人力资源纲要
人力资源管理纲要的意义
人力资源管理纲要的意义人力资源管理纲要就像是一艘大船的航海图，对一个企业或者组织来说，那意义可太大了。
咱们先说说人才的吸引吧。
没有这个纲要，就好比一个没有规划的渔夫，在茫茫大海里撒网，全凭运气。
可要是有了人力资源管理纲要呢，那就像是渔夫知道哪个海域鱼多一样，企业能清楚地知道自己需要什么样的人才。
比如说一个新兴的互联网公司，它要是没有纲要是不是就乱套了？可能招来一堆做传统行业的人，就像把陆地上的马往海里赶，根本就不合适嘛。
有了纲要就不一样了，它能明确地说我们要的是懂代码、会创新的年轻血液，这样就能像磁石一样吸引到合适的程序员、设计师这些人才。
这纲要就像一个精准的导航，指引企业找到那些能让自己发展壮大的人才啊。
再看看人才的培养这一块。
你把新员工招进来了，就像种了一棵小树苗。
如果没有人力资源管理纲要，就像是把小树苗随便一扔，让它自生自灭。
可能本来是颗能长成参天大树的好苗子，结果就夭折了。
但是有了纲要呢，就像是有了一个专业的园丁，知道什么时候浇水、施肥、修剪枝叶。
企业可以根据纲要给员工制定培训计划，像给小树苗搭架子一样，让员工顺着这个架子茁壮成长。
从基础的技能培训到高端的领导力培训，一步一步让员工变得更强大。
这时候人力资源管理纲要就像一把神奇的钥匙，打开了员工成长的大门。
还有人才的保留这事儿。
企业要是没有这个纲要，就像一个破房子，外面下大雨，里面下小雨，员工怎么能安心待着呢？今天走一个，明天走一个，就像水从破桶里不停地往外流。
可要是有了人力资源管理纲要，那企业就像一个温馨的家，员工在这个家里能感受到自己的价值，能看到自己的未来。
纲要能给员工提供合适的薪酬待遇、良好的工作环境、上升的空间。
这就好比家里有舒服的床、美味的饭菜、宽敞的房间一样，员工怎么会轻易想离开呢？你说要是一个地方又能让你赚钱，又能让你开心，你会走吗？肯定不会啊。
在企业的团队协作方面，人力资源管理纲要也有着非凡的意义。
要是没有纲要，团队成员就像一群无头苍蝇，各自乱飞。
深圳机场 人力资源发展纲要
深圳机场人力资源发展纲要
深圳机场人力资源发展纲要主要包括以下几个方面：
1. 人才引进和培养：深圳机场将积极引进高层次人才和专业技术人才，并通过培训和职业发展计划提升员工的能力和素质。
2. 创新人力资源管理模式：深圳机场将推行灵活的员工管理模式，包括灵活的工作时间和工作方式，为员工提供更好的工作环境和条件。
3. 优化人员配置和流动：深圳机场将进行人员编制和配置的优化，通过流动性和交叉培训等措施，使员工能够更好地发挥自身优势和潜力。
4. 建立激励机制：深圳机场将建立完善的激励机制，包括薪资待遇、晋升机会、福利待遇等方面，激励员工的积极性和创造力。
5. 关注员工发展和福利：深圳机场将关注员工的发展需求和福利待遇，提供各种培训和学习机会，改善员工的工作和生活条件。
6. 加强人员管理和服务能力：深圳机场将加强对员工的管理和服务能力，提供良好的工作氛围和团队合作机制，打造高效的人力资源管理团队。
通过深圳机场的人力资源发展纲要，旨在吸引高层次人才和优秀员工，优化人力
资源配置，提升员工的工作积极性和创造力，最终实现深圳机场的可持续发展和竞争力提升。
人力资源管理纲要2.0
人力资源管理纲要2.0人力资源管理纲要是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展和持续竞争力至关重要。
本文将详细讨论人力资源管理的纲要2.0，旨在解释其概念、内容、目标以及在企业中的应用。
人力资源管理纲要2.0是指一种全新的人力资源管理理念和方法，强调员工的主动性和自主性，注重个性化发展与企业目标的统一。
纲要2.0将以中括号内的内容为主题进行以下介绍。
一、概念解释[人力资源管理纲要2.0]是基于传统人力资源管理纲要的升级版，旨在推动企业的发展与创新，并提升员工的工作满意度和绩效表现。
该纲要强调灵活性、可持续发展和个性化发展，对人力资源管理的全过程进行规范和优化。
二、内容分析纲要2.0的内容包括但不限于以下几个方面：1. 人才招聘与选择：加强对人才的筛选和选拔过程，注重综合能力的评估，使企业能够选择到更适合岗位要求和企业文化的人才，形成人才梯队。
2. 培训与发展：注重培训与发展的个性化需求，根据员工的岗位要求和发展需求提供定制化的培训方案，提升员工的工作技能和专业能力，使其能够适应企业变革和发展的需求。
3. 绩效管理：建立完善的绩效管理体系，将绩效评估与奖励机制相结合，鼓励员工持续提升绩效表现，激发员工的工作激情和积极性。
4. 薪酬福利管理：设计合理的薪酬福利体系，既能激励员工的工作表现，又能吸引和留住优秀人才，实现企业和员工的共赢。
5. 员工关系管理：注重员工的参与和沟通，建立良好的员工关系，营造和谐的工作氛围，增强员工的归属感和凝聚力。
三、目标和意义人力资源管理纲要2.0的目标是构建一个高效、创新和活力的人力资源管理体系，为企业的可持续发展提供有力支持。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 提高员工的工作满意度：通过注重个性化的发展和关怀，让员工感受到企业对其价值的重视，从而提高其工作满意度和忠诚度。
2. 激发员工的潜力：纲要2.0强调员工的主动性和自主性，通过培训和发展等手段激发员工的潜力，促使其持续学习、积累经验和提升能力。
京东人力资源管理纲要
京东人力资源管理纲要京东人力资源管理纲要一、引言京东作为全球领先的电商平台之一，在人力资源管理方面一直以人为本，注重员工发展和帮助员工实现个人目标。
本文将探讨京东人力资源管理的纲要，以及其对组织成功的重要性。
二、京东的人力资源管理理念1. 以员工为中心在京东，员工被视为公司最重要的资产。
京东致力于为员工提供良好的工作环境，注重员工的职业发展和个人成长。
公司通过各种培训计划和发展机会，提供员工所需的技能和知识，以帮助他们在职场中获得成功。
2. 激励和奖励制度京东通过制定激励和奖励制度，激发员工的工作动力和积极性。
公司注重员工的工作成果和贡献，并根据员工的表现给予相应的回报和奖励。
这不仅激励员工不断进取，还增强了员工的归属感和团队凝聚力。
3. 完善的人才招聘和培养机制京东注重人才的引进和培养，通过精准的招聘流程和完善的培训计划，选拔和培养了一批优秀的人才。
公司注重挖掘员工的潜力，通过内部晋升和岗位轮岗，为员工提供广阔的发展空间。
三、京东的人力资源管理实践1. 员工培训和发展京东提供全方位的培训计划，包括入职培训、专业技能培训、管理培训等，以提高员工的专业水平和工作能力。
公司还鼓励员工参与外部培训和学习，以拓宽他们的视野和知识。
2. 平等和公正的薪酬体系京东建立了公平、公正的薪酬体系，根据员工的工作表现和贡献来确定薪资水平。
公司注重薪酬透明化，激励员工努力工作，同时保证员工的薪资福利具有竞争力。
3. 员工福利与关怀京东关注员工的福利和关怀，提供全面的福利计划，包括医疗保险、员工旅游、节日福利等。
公司还提供员工支持和咨询服务，关心员工的身心健康，以保障员工的福祉。
四、个人理解和观点京东的人力资源管理纲要体现了人性化和关怀员工的价值观，这对于一个企业的长期发展至关重要。
通过重视员工的培训和发展，激励和奖励员工，京东打造了一个积极向上的工作环境，吸引了一大批优秀的人才。
我个人认为，人力资源管理应该将员工放在首位，关注员工的个人需求和职业发展，从而提高员工的工作满意度和绩效水平。
0024【华为】华为公司人力资源管理纲要2.0总纲
人力资源管理纲要2.0：总纲山有木兮总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题4002008006001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司2010-20161987-1992创业初期1992-2000国内发展2000-2010全球发展走向2B+2C1000272.019.1过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展单位：亿美元783.5发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
实现外部压力无衰减的内部传递，提升响应客户需求的速度、强化组织整体的执行力•建立并推动端到端的流程贯通，以流程来分配责任、权力和资源•持续管理改良而非革命，变革讲求因地制宜、遵循七个反对，以不断提升公司管理平台的核心业务能力产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化第二部分展望未来的变化与挑战，在继承中发展1过去30年公司业务发展取得了巨大的成就2人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素3在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素•劳动是公司价值创造的主体•导向开放与熵减，持续激发个体创造活力•构筑公司核心价值观底座•形成自我批判的纠偏机制•打造价值创造的管理循环•形成了两种创造驱动力：精神文明+物质文明•构建了三个创造要素管理体系：干部+人才+组织人力资源管理的坚实基础人力资源管理的基本出发点人力资源管理的理念与实践体系人力资源管理的基本出发点1.承认劳动是公司价值创造的主体（注1）“一切工业产品都是人类智慧创造的。
保利集团人力资源纲要
保利集团人力资源纲要1. 引言保利集团是中国领先的综合性企业集团，业务涵盖房地产开发、影视传媒、金融投资等多个领域。
作为一个多元化企业，保利集团充分认识到人力资源的重要性，制定了本人力资源纲要，旨在优化员工队伍结构，提升员工素质，促进企业可持续发展。
2. 人力资源规划2.1 人力资源需求分析根据公司发展战略和业务规划，结合市场环境和竞争情况，进行全面的人力资源需求分析。
通过预测未来岗位需求和员工流动情况，制定合理的招聘计划和培训计划。
2.2 招聘与选拔建立健全的招聘渠道和选拔机制，确保吸引到适合岗位的优秀人才。
采用多种方法进行面试和评估，包括个人能力测试、行为面试等。
同时，注重校园招聘和社会招聘相结合，以确保招聘渠道的多样性。
2.3 培训与发展制定全面的培训计划，包括新员工培训、岗位培训、管理技能培训等。
通过内外部培训资源的整合，提升员工的专业素质和综合能力。
同时，注重员工职业发展规划，激励员工积极主动地提升自身能力。
3. 绩效管理3.1 目标设定制定明确的绩效目标，并与公司整体战略和个人职责相匹配。
目标应具有可衡量性和可达成性，并与奖惩机制相结合，激励员工实现卓越绩效。
3.2 绩效评估建立科学、公正、透明的绩效评估体系，采用多种评估方法和工具，如360度评估、关键绩效指标等。
评估结果应及时反馈给员工，并与薪酬福利挂钩，以激发员工的积极性和创造力。
3.3 奖惩机制建立完善的奖惩机制，根据绩效评估结果给予相应的奖励或处罚。
奖励可以是薪酬激励、晋升机会、培训机会等，处罚可以是警告、降职等。
确保奖惩公平公正，并与员工发展相结合。
4. 员工关系管理4.1 沟通与反馈建立良好的沟通渠道，包括定期组织员工大会、部门会议等，以及开放式的沟通平台。
鼓励员工提出意见和建议，并及时给予反馈，增强员工对企业的归属感和认同感。
4.2 员工福利制定完善的员工福利制度，包括薪酬福利、社会保险、健康管理等。
根据员工需求和市场情况进行调整，以提高员工满意度和忠诚度。
人力资源管理纲要
人力资源管理纲要人力资源管理纲要是一个企业或组织用来规划和管理人力资源的文档。
它可以确保企业拥有足够的、合适的员工来满足其业务需求，是企业成功的关键之一。
下面将重点介绍人力资源管理纲要应该包括哪些方面。
一、招聘与员工入职人力资源管理纲要应该明确企业如何招聘、筛选和录用员工。
这包括编写岗位招聘广告、进行面试和背景调查、提供录用建议并与申请人沟通等步骤。
此外，对新员工的入职流程也应该在纲要中详细说明。
应制定一份员工手册并为新员工提供充足的培训，以便他们了解公司的工作流程和规章制度。
二、培训与发展在人力资源管理纲要中，应该定义员工培训和发展的政策和程序，以提高员工技能和知识。
此外，还应制定一份绩效评估指南，以帮助管理人员客观地评估员工的工作表现。
在这些评估的基础上，应该建立一套适当的奖惩制度，以激励员工持续努力和进步。
三、薪酬和福利人力资源管理纲要应该详细列明薪酬和福利计划，以确保工资水平合理且公平。
这应该包括基本工资、加班工资、奖金、福利和保险等方面。
那么说到这里，关于员工工资，企业还应该保证员工薪酬与行业市场水平相符或更高，在薪酬制定上要给予公平和透明的程序，以确保员工满意度和保留率。
四、员工离职流程当员工离开企业时，在纲要中应该定义员工离职流程。
员工离职可能是自愿的也可能是非自愿的，企业应在任何时间内都要对其符合离职流程要求。
这包括员工需提前通知公司离职、整理好公司资产、顺利完成交接等流程。
五、员工关系和沟通人力资源管理纲要还应该明确员工关系和沟通的政策。
企业应该建立一套合适的员工沟通机制，以确保员工与管理层之间存在充分的沟通和信任。
此外，企业应该确保员工不受歧视或骚扰，同时鼓励员工之间互相尊重和合作。
六、合规性和法律问题作为一家合法经营的企业，人力资源管理纲要还应该明确各种法律和合规问题。
这包括雇佣法律、劳动法规、税务规定和员工权益保护法等方面。
企业应该确保其人力资源管理纲要符合当地法律和规定，以避免出现法律问题。
华为公司人力资源管理纲要2.0总纲2018.03.20
人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）20180320总纲目录第一部分总结过去的成功与实践，在坚持中优化过去30年公司业务发展取得了巨大的成就人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素展望未来的变化与挑战，在继承中发展第二部分12在成功与发展中公司人力资源管理仍存在的问题3过去三十年，在公司创始人及创业团队奋力牵引下、在全体员工共同奋斗中，公司实现了从“一无所有”到“三分天下”、从“积极跟随者”到“行业领先者”的跨越式发展20040060080010001200华为整体华为泛网络华为终端E 公司N+A 公司Z 公司1987-19921992-20002000-20102010-2016创业初期国内发展全球发展走向2B+2C272.019.1单位：亿美元783.5过去三十年，公司基于正确的社会与产业洞察与假设，形成并坚持了正确的发展思想与路线社会洞察：人类社会进入信息时代，人们间沟通的数字鸿沟需要跨越假设：在信息基础设施领域中存在着巨大的企业发展空间与市场机会产业洞察：•产品相对标准化、代际变化相对缓慢•客户群体相对集中、具有相似性•商业模式比较稳定（2B模式，客户主要购买产品与相关服务）假设：做快速、有力的跟随者，用持续的微创新、较高的性价比、良好的客户体验，构建公司持续发展并择机超越的机会发展思想•聚焦于信息基础设施产业，基于电子信息技术领域积累，形成同轴电缆式的业务发展（不断拓展业务边界内的产品、客户）•以客户为中心、为客户创造价值，通过“利他”实现”利己”•以一定利润率水平上企业成长的最大化原则牵引公司快速发展发展路线•以客户为中心•以宗教般的虔诚对待客户需求，重视普遍客户关系，构筑战略伙伴关系•质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求•以客户满意度作为衡量公司内一切工作的基础准绳•“深淘滩、低作堰”，通过产业共赢建立公司发展的良好环境•产品发展的路标是客户需求导向•深刻理解客户需求，客户需求导向优先于技术导向，客户需求与技术创造“拧麻花”•聚焦管道、压强投入、厚积薄发、开放合作，抓住国内外的产业变化机会，实现弯道超车•企业管理的目标是流程化组织建设•建立以客户为中心、以生存为底线的管理体系。
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人力资源纲要Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征生成过程的时代性开发对象的能动性使用过程的时效性开发过程的持续性闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理”与“人事管理”的区别工作内容员工与公司关系工作结构对人的态度5．变革的原因变化是当今世界的基本特征仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系人力资源是目前所有资源中最重要的资源管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承担什么样的角色顾问、咨询服务控制公司策略的计划辅导变化7．人力资源管理发展的三个阶段档案管理阶段政府职责阶段组织的职责阶段8．人力资源管理的基本目的吸引保留激励开发9．人力资源管理的基本功能获取整合保持与激励控制与调整开发10．人力资源管理学的研究对象组织（企业、机关、学校、军旅、教会等）内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的基本内容。
11．职业生活质量观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。
如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的安全性。
观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的安全感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
如何衡量职业生活质量。
课堂练习：1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何第二讲人力资源管理模式比较一、企业组织理论介绍1．以工作为中心的古典组织理论—X理论2．以人为中心的新古典组织理论—Y理论3．系统和权变理论二、人力资源管理中的美国模式基本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1．发达的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道”3．对抗性的劳资关系4．刚性工资三、人力资源管理中的日本模式基本特点：1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱”以企业为单位的工会制度（非跨企业跨行业）年功序列工资制终身就业制。
四、美日两国企业劳动人事管理制度具体比较五、人力资源管理的新趋势1．人力资源管理模式演进的历史经验2．新国际竞争条件下的人力管理模式六、中国人力资源开发与管理1．我国企业人事管理制度的沿革2．中国迈向市场经济进程中人力资源的变化与特点3．中国企业人力资源管理模式探讨讨论题：1.日本企业人事制度的“三大支柱”与中国情况相仿，但结果却大相径庭，为什么2.你认为人力资源管理的中国模式应该如何案例分析：企业巨头掏钱演讲为哪般第三讲工作分析和工作设计一、工作分析的基本概念与术语工作要素：工作中不能再分解的最小动作单位。
例如，从工具箱中取出夹具，将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。
任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。
它可以由一个或多个工作要素组成。
如工人加工工件、打字员打字都是一项任务。
责任个体在工作岗位上需要完成的主要任务或大部分任务。
它可以由一个或多个任务组成。
例如，车工的责任是加工零件，加工件的质量检验，机床的维护与保养；打字员的责任包括打字、校对、机器维修等任务。
职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任。
职位与个人是一一匹配的，也就是有多少职位就有多少人，二者的数量相等。
例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产调度员、生产科长等职位。
其中，生产计划员主要完成生产计划的编制和监督执行任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对调度的有效性和及时性负责；生产科长完成生产管理各方面的协调、指导、监督和指挥任务，对整个生产管理工作的质量负责。
职务：一组重要责任相似或相同的职位。
如在政府机关中，职务具有职务地位、职务位置的双重含义。
在政府工作人员系列中的厅长、处长等都是地位的意思，再如，第一副厅长、第二副厅长，……，其职位均是副厅长，但其职务地位却不一样。
在企业中，职位更强调职务的用人数量方面，通常把需知识技能及所使用工具类似的一组任务和责任视做为同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。
例如，生产计划员、生产统计员、生产调度员这些职位均可由一人或二人甚至多人共同来担任，因而，这些职位分别构成对应的职务。
而生产科长则由一人担任，它既可是职位，又可是职务。
通常，职位与职务是不加区分的。
但是职位与职务在内涵上是有很大的区别的。
职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。
职位的数量是有限的，职位的数量又称为编制，一个人所担任的职务不是终身的，可以是专任，也可以是兼任，可以是常设的，也可以是临时的，是经常变化的。
职位不随人员的变动而改变，当某人的职务发生变化时，是指他所担任的职位发生了变化，即组织赋予他的责任发生了变化，但他原来所担任的职位依旧是存在的，并不因为他的离去而发生变化或消失。
职位可以按不同的标准加以分类，但职务一般不加以分类。
所谓职位分类是指将所有的工作岗位（职位），按其业务性质分为若干职组、职系（从横向上讲）；然后按责任的大小，工作难易，所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（从纵向上讲），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。
职系（Series）是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同，所以职级、职等也分不同的职位系列。
简言之，一个职系就是一种专门职业（如教师系列）。
工作性质相近的若干职系总和而成为职组（Group），也叫职群。
我国现有27个职组43个职系。
职级（Class）是分类结构中最重要的概念。
指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用与报酬。
工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、职责大小、工作所需资格等条件充分相同的职级的归纳称为职等（Grade）。
同一职等的所有职位，不管它们属于哪一个职级，其薪金相同。
如美国3级看护为第五职等，1级内科医生也属于第五职等。
我们可通过关于我国部分技术人员专业技术职务的一张表格来说明职组、职系、职级、职等之间的关系与区别，职权依法赋予职位的某种权力，以保障履行职责，完成工作任务。
职责往往与职权是有密切关系的，特定的职责要赋予特定的职权，甚至是特定的职责等同于特定的职权。
对生产信息的统计既是生产统计员的职责，又是他的职权，而且是必不可少的职权。
在我国，往往是以某一职位赋予其职责，但缺乏相应的职权，使得工作无法开展。
职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作的总称。
例如，教师、工人、工程师等就是不同的职业。
工作族又称工作类型。
是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的人员特征相似的一组工作。
工作分析定义不同描述：①工作分析是获得有关工作信息的过程。
一般包括有关需要完成的任务方面的信息和有关完成这些任务所需的人的特点（受教育程度、经验和专业训练情况）方面的信息。
对任务要求的综合的书面概括称为工作说明。
对工作者要求的综合书面概括称为工作规范。
②工作分析是对组织中某个特定工作职务的目的、任务或职责、权力、录属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作的所需要的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作描述与任职说明。
二、工作分析的作用招募与甄选工作绩效评价报酬—合理公平培训要求三、工作分析内容1．工作说明（工作描述）内容工作名称、工作活动和工作程序。
物理环境、社会环境、聘用条件。
格式2．工作规范（任职者说明）内容一般要求：年龄、性别、学历、工作经验生理要求、心理要求格式四、工作分析程序1确定工作分析结果的用途2根据用途进行设计：①信息来源选择②工作分析人员的选择③收集信息的方法和系统选择3收集分析4结果表达5运用6控制五、搜集工作分析信息的主要方法工作实践访谈法观察法问卷法典型事例法员工记录法六、制订工作说明所依据原则整体原则无重叠原则无空白原则先上后下、逐级制订原则七、公司怎样使用工作分析1．招聘/挑选。
2．挑选标准。
3．挑选方法。
4．培训和开发。
5．新雇员和现有雇员的培训需要。
6．培训方案的内容。
7．培训评价。
8．绩效评估。
9．判断工作绩效的标准。
10．评估形式。
11．向雇员们传达绩效期望。
12．报酬。
13．判断工作的价值。
14．薪金调节。
15．绩效改进方案。
16．绩效标准。
17．雇员惩戒。
18．划分工作责任和职权界线。
19．预防/解决申诉。
20．安全和健康。
21．身体和医学资格条件。
22．潜在工作危险的源泉。
八、常犯错误提醒1．随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。
2．工作分析是由工作说明和对工作者的最低合格标准的基本要求组成。
九、工作设计概念：工作设计是一个确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。
目的：明确工作的内容和方法，明确能够满足技术上、组织上的要求及工作者的社会和个人要求的工作之间的关系。
换句话表述：工作设计是要说明①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。
②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。
显然工作分析是工作设计的基础。
工作设计主要内容工作内容工作职能工作关系工作结果工作结果的反馈工作设计要求工作设计主要考虑的因素组织因素环境因素行为因素工作设计方法传统的工作设计方法——强调“职能专业化”辅助工作设计方法练习：编制以下人员的工作分析表①你本人工作②你们单位人事处长③售货员第四章人力资源计划变化（技术的、社会的、政治的、环境的）是组织活动中不可避免的客观现实，计划能帮助组织更好地应付变化。
1．基本概念人力资源计划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的过程。
2．目标：为了工作者和组织的利益，最有效地利用短缺人才。
3．人力资源计划系统所包括的几项具体的相互关联的活动人员档案资料人力资源预测行动计划控制与评价4．人力资源规划和企业其他规划的关系5．人力资源计划的程序确定将来的人力资源需求确定将来的人力资源供给审视外部环境和内部环境确定人力资源需求和企业可供量之间的差距制定行动计划以消除差距这一过程用一个模型表示即为：6．人力资源计划主要内容7．人员补充计划介绍8．人力资源信息系统第五讲人力资源的吸收——员工的招聘和配备一招聘与企业竞争优势招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。