奥卡多vs特易购
营采合一合营采分离
营采分离VS营采合一来源：本站原创点击数： 394 录入时间：08-11-29 11:42:55“家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福”，当人们还在争论连锁超市是“营采合一”好还是“营采分离”好的时候，以沃尔玛和家乐福为代表的零售巨头已经在走折中的“模糊”路线了。
对供应商来说，这是一个新的挑战。
到底是营采分离模式好，还是营采合一模式好？这一争论自20世纪90年代超市大发展以来从未停过。
支持营采分离模式的基本上是学者，他们以沃尔玛为营采分离的代表进行研究，由于沃尔玛不但已成为全球最大的连锁零售商，还位居世界500强之首，所以学者们坚信营采分离是目前最成功的连锁超市营采管理模式。
但工作在连锁超市一线的人士认为现阶段中国市场更适合营采合一，理由是沃尔玛虽然在美洲取得了成功，但在中国12年依然远远落后于家乐福（中国连锁经营协会2007年中国百强连锁企业数据统计表明，家乐福排名第6，沃尔玛排名第13）。
苏果超市的高层2007年底在接受记者采访时就表示：“从本土连锁超市来看，作为区域扩张型和多业态混合经营的本土连锁企业，现阶段只能采取营采合一，这是比较理智的一种选择。
”不过令所有人大跌眼镜的是，从2007年开始，家乐福在全国各省有门店的区域设立采购办公室，大量回收门店权限；沃尔玛自新总裁陈耀昌上任后，也开始了大刀阔斧的改革，与以往相比政策面的限制解冻了很多。
因此，供应商惊呼：家乐福越来越像沃尔玛，沃尔玛越来越像家乐福！在营采分离模式下，超市营运管理系统和采购管理系统是独立运行的，强调采购是公司生意的主导，营运部门就是一个销售终端，其使命是执行和做好顾客服务。
而在营采合一模式下，营运管理层和采购管理层同时隶属于区域负责人，营运是公司的主导力量，门店经理具有相当的权限，采购更多的是一个配合引进供应商和商品的部门。
随着传统的营采合一和营采分离模式的相互渗透，供应商以往针对采用完全不同的营采模式的零售商的既定策略也不得不随之转变。
帝纳波利集训教学2009
帝纳波利集训授课培训2009年4月（深圳）JASONZENG：欢迎各位来参加这次由帝纳波利先生直接面授的小型私人培训班，接下来，帝纳波利先生将会把世界上最好的交易技术传授给大家，让大家成为最成功的交易者。
DINAPOLI：说句心里话，我很荣幸，今后三天我将会帮助大家成为最好的交易者，我向大家保证，我不会有任何隐藏。
我会将我所知道的最好的技术都传授给大家。
在这三天里，我会将很多我所知道的最高明实用的实战技术，包括回马枪（STOP GRABBER），动态压力（DYNAMIC PRESSUER）等等这些我最近几年新开发的高效技术都传授给大家。
现在这些技术也许不适合T+1的中国A股市场，但在其他高度流动性时时交易的金融市场，如美国股票市场，道琼斯指数期货，全球外汇市场，都是非常有效的。
或许中国金融市场以后会适应这些技术。
全世界各地金融市场都是一样的，基金、对冲机构等等，赚钱都是从中小散户手中拿钱。
市场就是这样设计的，真实的情况也是如此，市场就是这样的残酷。
如果你了解了这个事实，在理解的基础上就可以找到方法与市场进行互动，钱就自然会来；我想资金自然就会从别人的账户转到你的账户上来。
学员提问：尹老师：你是如何全神贯注的进行交易的？DINAPOLI：交易者交易的时候（特别是短线的交易），需要全部的精力；当我交易的时候，会在我的门口写着：“交易时不许干扰”，不许敲门，不许讲话，不许打电话，什么都不允许，尤其是才开始的前两个小时。
当做交易的时候，不和任何人交往，排除一切的干扰。
于老师：交易时过于自信导致的错误而损失！迅猛前期的判断问题？DINAPOLI：交易者亏损是正常的，我也无法避免，如果你试图避免亏损的话，你就不能成为专业的交易者。
其实这也是我的问题。
你想识别迅猛的初期比较困难，但是有两个方法。
如果在明天下午还没讲到，你可以提醒我回答。
廖志成：我总是找不到精准的进场点，常常在高的折返点买入，买入时就是高的。
DINAPOLI：这也是我的问题，但我不频繁，当你交易时间够长经验够多的时候，你会更容易发现哪里是更好的入场点。
特易购(tesco)与家乐福达成战略采购联盟
国际前沿INTERNATIONAL FRONTIERS16传统超市产业对亚马逊和Audi、Lidl 等折扣连锁的崛起做出的市场反击，会进一步压榨供应商的毛利水平。
特易购(TESCO)和家乐福作为全英国最大的杂货零售商和全欧洲最大的连锁零售商，二者将为合计超过19000家门店联合采购，并认为这是为消费者提供具有更高性价比产品的举措。
但与此同时给他们的供货商增加了很大的压力。
分析专家称，两大零售巨头之间的三年战略合作计划，可以理解为传统超市产业对亚马逊和Audi、Lidl 等折扣连锁的崛起做出的市场反击，这一举措会进一步压榨供应商的毛利水平。
特易购(TESCO)及其法国伙伴家乐福将共同开发自有品牌商品，并试图从跨国公司如雀巢咖啡制造商雀巢和宝莹洗衣露、马麦酱制造商联合利华等跨过供应商争取更有利的合作。
特易购和家乐福表示，他们的目标是提高超市的产品质量，同时以更实惠的价格出售。
每家公司将继续与他们原有供应商在各级地区和国家等不同层级进行合作。
特易购首席执行官和联合利华前执行官Dave Lewis 表明：“战略合作建立之后，我们将充分利用集合产品采购能力的优势，更好地服务于我们的客户。
”据特易购发言人表明，虽然合作细节尚未明确，但毋庸置疑，这一策略会导致更多CAMEMBER 奶酪、葡萄酒等其他法国产品在特易购超市销售，同时更多的英国产品也将在家乐福超市出售。
亚马逊去年已经通过收购美国有机商品超市Whole Foods Market 进入传统杂货零售领域，并在英国推出了一系列新颖的在线送货服务，这对特易购和家乐福均造成很大压力。
英国第二大连锁Sainsbury’s 明确表示，如果政府反垄断监管机构批准我们收购英国第四大连锁ASDA 的预案，我们用强大的增长采购议价力来要求我们最大的供应商群体降低成本。
英国零售研究机构GlobalData 总监帕特里克•奥布莱恩声称:“特易购和家乐福共同减少知名大品牌产品销售数量的同时，增加自有品牌商品数量，这对于供应商来说，是又一场竞争前战的信号。
特易购 TESCO的物流体系
特易购供应链概览
An environmentally friendly supply chain from end to end 端到端的环保供应链 尽可能的采购当地生长或出产的商品，包装最简化 在物流中心的建造过程中减少碳植入，在设计上做到节能 运输最优化并使用省油车辆 投资建造配送中心 大批量送货到物流中心比单独送到各家门店更节省运输成本 使用托盘化运输来加快装货和卸货的速度 整合运送而不是分小批多次运送 快速车辆周转提高了车辆利用率 回程带货
特易购 TESCO
物流体系
简介
特易购(TESCO)公司成立于1932年，是英国最 大的零售公司，也是世界三大零售商之一。除了在 英国本土的691家大型购物中心外，该公司42%的 店铺分布于中欧与东南亚各国，是个国际化的超市 巨人。 TESCO超市最早以销售食品起家，逐渐延伸至服 装、电器、客户财经服务、互联网服务及电信业务。 截止到2006年2月，TESCO的营业额（52周）达 383亿英镑。
奥特乐营销策略分析
奥特乐营销策略分析奥特乐是一家知名的玩具品牌，专注于生产和销售奥特曼玩具及相关产品。
在竞争激烈的玩具市场中，奥特乐通过制定有效的营销策略，成功获得了广大消费者的喜爱和支持。
以下是对奥特乐营销策略的分析：1. 品牌定位：奥特乐在市场上树立了自己独特的品牌形象。
其产品以奥特曼为主角，强调超级英雄与怪兽的战斗故事，具有强烈的科幻和动作元素，吸引了大量的孩子和成人粉丝。
通过对品牌形象和产品的精心打造，奥特乐成功地建立了一个独特的竞争地位。
2. 多渠道销售：奥特乐在销售渠道上做了全面布局，除了传统的实体零售店之外，还与电商平台合作，拓展了线上销售渠道。
消费者可以通过线下购买奥特乐产品，也可以通过电商平台进行在线购买。
这种多渠道销售的策略，使得奥特乐能够更好地满足消费者的购物需求，并且拓展了销售市场。
3. 品牌合作：奥特乐积极与其他知名品牌进行合作，扩大品牌影响力。
例如，奥特乐与电影制片商合作，推出了奥特曼系列电影，并将电影中的角色和场景与玩具产品结合，增加了产品的吸引力。
此外，奥特乐还与其他玩具品牌进行合作，推出跨界联名产品，吸引不同品牌的粉丝。
4. 互动营销：奥特乐注重与消费者的互动，通过不同的活动和促销活动，与消费者建立了紧密的联系。
例如，奥特乐定期举办线下演出和活动，让孩子们可以与奥特曼亲密接触，增加产品的亲和力。
此外，奥特乐还通过社交媒体等渠道与消费者进行互动，分享产品信息和与粉丝的互动，增加品牌影响力和忠诚度。
总之，奥特乐的成功营销策略充分利用了品牌形象、多渠道销售、品牌合作和互动营销等手段，使得品牌在市场竞争中脱颖而出。
通过持续的创新和努力，奥特乐在玩具市场中保持了稳定的发展，并且赢得了广大消费者的认可和喜爱。
商场季度畅销玩具排行榜：2008年第一季度
记 者 认 为 ，拼 插 类 塑 料 积 木 “ 拼 积 模 型 、开 启 才 智 、开 发 潜 能 ”的 产 品诉 求 深 入 人 心 ，是 很 受 家 长 、孩 子
兴 、东莞智 乐奇 、桂林微 笑堂 等８ 家
商 场 上 榜 ，其 中 品 牌 优 势 集 中 在 读 书 郎 ， 它 占 据 了 ５ 席 位 ，其 余 由伟 易 个
畅 销 产 品种 类
拼 插玩 具／ ８ ３ Ｈ ３４ ３ 蝴 蝶 仙 子 ／ ８５ Ｌ ８５ 收 藏 车 小 飞 机／ ２ ８５ ７ 拓 麻 歌 子 奥 特 曼／ ０２ ｌ ６ ９ 学 生 电 脑 礼 盒 ／ ９８ ２ 大 运财／ ０ ５ ０３
２
３
银 辉
芭 比
东 莞银 辉玩 具 公 司
广 州 中 威 公 司
“ 皇 蜂 ”直 升 机 小
森 林 公 主
４ ５ ６ ７ ８ ９ １ ０
大 圣 魔 术 百 利 威 万 代 图 书 美 加 宝 好 孩 子 Ｔ ＭＹ ０
浙 江 大 圣 文 化 用 品 公 司 广 州 锦 威 贸 易 有 限 公 司 广 州 智 乐 商 业 有 限 公 司 北 京 希 望 之 光 有 限 公 司 北 京 艺 智 仁 天 商 贸 公 司 好 孩 子 儿 童 用 品 有 限 公 司 上 海 凯 利 特 公 司
广 州 智 乐 商 业 有 限 公 司 广 州 中 威 公 司 北 京 鸿 喜 临 商 贸 公 司 东 莞 银 辉 玩 具 公 司 北 京 奇 妙 佳 儿 童 用 品 公 司 广 州 欢 乐 反 斗 城 北 京 创 新 读 书 朗 商 贸 有 限 公 司 浙 江 大 圣 文 化 用 品 公 司 上 海 凯 利 特 公 司
TESCO乐购 中国提速
ＴＥＳＣＯ乐购中国提速作者：陈艳艳来源：《中国新时代》2008年第08期在TESCO看来，自己并没有因姗姗来迟而错失良机，正是这10年时间，才摸准了中国零售业市场的奇经八脉，并在华迎来了快速发展的时期与国际零售商状元沃尔玛、榜眼家乐福采取的国际化快速扩张、抢占中国市场的策略不同，位居探花来自英国的TESCO并没有急于一时进入中国市场跑马圈地。
2004年，姗姗来迟地TESCO才以曲线方式进入中国，比沃尔玛、家乐福晚了近10年——期间，沃尔玛已经在全国共55个城市开设了104家商场；而家乐福也已在中国的38个城市开店超过100家。
但在TESCO看来，自己并没有错失良机，正是这10年时间，企业集聚了庞大的国际扩张力量，并摸准了中国零售业市场的奇经八脉。
截止到2008年5月底，TESCO就已经在中国的22个城市布局56家超级大卖场，雇用19000余名员工，每周为300多万中国顾客提供服务。
仅用了4年时间，TESCO就成功追赶了对手十几年积累的一半路程。
从数据对比可以看出，蓄势待发的TESCO扩张规模能力强劲。
在完成曲线进入中国市场后，TESCO迎来了快速发展的时期。
“在中国，尽管有很多对手进入中国有十年之长，但是中国市场是一个不断发展的市场，还有很多的空间，所以我们相信，对TESCO来说，有很大的成长空间和时间。
”TESCO中国区总裁兼首席执行官陶尔康在接受《中国新时代》专访时说，“我们目前的主要任务是，让顾客在面临众多选择的时候，会选择TESCO乐购。
”本土化制胜2004年，TESCO收购顶新集团旗下乐购连锁大卖场50%的股权正式进入中国零售业。
经过为期两年的运营后，摸清中国市场门路的TESCO增持乐购股份至90%，成为绝对控股方，标志TESCO正式登陆中国市场。
在英国以外的零售业市场，TESCO一般都采取比较稳健的经营方针，主要采取与投资东道国零售商合资的方式，进而再谋取合资企业的控股权，达到全面进入投资东道国的目的。
【榜单】2020年度精英乒乓网器材商城进口套胶销量前十名！
【榜单】2020年度精英乒乓网器材商城进口套胶销量前十名！精英乒乓网器材商城通过后台大数据，整理出2020年度精英乒乓网器材商城年度进口套胶产品销量前十名，希望这些数据和分析能够对您有所帮助！本排名数据来源于精英乒乓网商城，仅代表品牌商品在精英平台的销量排名！第十名：蝴蝶T05高价并不能阻止T05成为球友的心头爱。
十年来的畅销说明了一切。
高弹的弹簧海绵和温润细腻的胶面相结合，缔造了一种无与伦比的击球手感和卓越的竞技性能。
裹球感强、速度均衡、力量感扎实，足以使其成为涩性外套中的王者，无论正反手，都能展现它的威力。
第九名：骄猛唯佳顶级Vega Tour唯佳顶级，简称金V。
使用了德系第7代内能科技的金V，可以算是平价版的Omega 7。
小力量下，对比欧米茄7，手感稍微模糊，但稳定可控，不冒高；发力后，力量上限高，同时咬球感很实。
指向性好，无论摩擦还是弹击，都很有数且威胁不错。
第八名：蝴蝶D09c如今Dignics已经压过Tenergy，成为蝴蝶的旗舰套胶系列。
其中，Dignics 09c作为一款新型王者粘套，也受到了众多明星球手的青睐。
林高远、奥恰洛夫和波尔都用上了这面套胶。
小力量下就有非常强的弧线调节能力，指向性强，加转也不错，同时整体速度值也挺好。
远远超过了原来的蝴蝶旗舰粘套旋转艺术。
第七名：挺拔蓝K1 Plus挺拔的K1系列确实销量不凡。
比起红K1，蓝K1 Plus的硬度和力量都提升了。
更适合放在正手位使用，红K1更多地还是放反手位。
蓝K1 Plus的力量感比很多粘性外套已有提升，但还是偏向于均衡派，多板相持更稳定给力的类型。
第六名：蝴蝶AIBISSAibiss艾比斯今年才上市，这么快就跃居销量榜前十。
足见蝴蝶的品牌影响力。
黑色占比55%。
可以说，Rozena和Aibiss是200元价位下蝴蝶打出的两张王牌。
性能上，Rozena是涩套，是平价版的Tenergy，而Aibiss则是粘套，算是平价版的D09c。
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奥卡多资料OCADO是英国B2C零售商，专门网络销售杂货、食品、医药。
总部在英国赫特福德郡的哈特菲尔德。
OCADO是独一无二的完全独立的网络食品杂货店，专注于将高端食品、饮料和家庭用品配送至顾客家中。
OCADO的产品不仅包括自由品牌食品，也包括提供鲜花、玩具、食品杂货、杂志能其他品牌的产品。
家乐福的产品也通过OCADO平台销售。
2010年，OCADO公司在线销售额实现8.9亿美元，为欧美食品/药物类在线销售额第二名。
物流设施网络布局2010年OCADO在英国哈特菲尔德拥有295000平米英尺的运营中心（CFC），85%的入库商品直接由供应商配送至该CFC。
15%的入库商品是由维特罗斯超市的RDC配送。
2012年OCADO的两个CFC将辐射整个英国，覆盖到70%的英国家庭及满足70%的市场增长需求。
物流订单服务OCADO通过先进的物流技术，它的订单正确率达到99%，配送使用的是其自有定制的冷藏型奔驰卡车，能在次日送达客户的订单占95%，其中95%的订单能准时甚至提前完成物流设施案例介绍所有的客户订单都在CFC中处理，其中有25%的订单从CFC中直驳出库。
OCADA计划于2011年提升仓库能力，以满足112000单/周的峰值，并对CFC2进行选址。
目前OCADO仓库能支持21500个品项存储，其中超过250个品项是OCADO 的自有品牌。
特易购资料特易购（TESCO）是全球三大零售企业之一——英国TESCO集团在中国注册的名称。
自2004年进入中国市场以来，截止2013年2月初，TESCO在中国已拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，会员总数超过七百万。
2010、2011年，乐购连续两年获得由中国外商投资企业协会、中国慈善总会和中国企业报颁发的“，乐购连中国社会责任优秀企业奖”。
2011、2012年，乐购连续两年荣登由第一财经联合艺康集团与中国食品科学技术学会举办的“中国食品健康七星奖——信赖100品牌榜单”。
简介1919年，杰克·科恩（Jack Cohen）将他积攒的服务小费30英镑投资于一个伦敦杂货店。
1924年，他引进了他的第一个自有品牌产品——特易购茶（特易购的名字来自于他的原料供应商T.E Stockwell和他的名字Cohen的前两个字母）。
第一家特易购店于1929年在伦敦开业，到20世纪30年代末已经拥有100多家店铺，主要位于伦敦。
在20世纪30年代中期到美国考察之后，他对美国的自助超市模式产生了兴趣，就决定采用相同的模式，即“堆得高卖得便宜”。
第一家美国风格的特易购于1947年开业，同年公司上市（特易购控股）。
科恩注重自助，所以他更关注供应商但是忽略了顾客。
但是这一曾经繁荣的财富链在这一时期贬值如此之大以至于“学特易购”成为英国的流行语，意思是转胜为败。
其最大的耻辱是，英国烟草产业的主要厂商帝国烟草（Imperial Tobacco）曾考虑手工钩特易购作为公司多元化战略的一部分，最后因为担心特易购可能损害帝国烟草的品牌形象而放弃。
在中国2004年，TESCO通过与当时拥有25家乐购超市的顶新国际集团携手合作，进入中国市场。
2006年底，TESCO将所持股份从50%增加到90%。
2009年底，TESCO 从顶新国际集团收购了剩余的10%股份，实现对中国业务的完全控股。
此外，TESCO于2008年开始购地自建商业地产项目的业务运营。
现在，TESCO在中国采取租赁地产和商业地产相结合的发展策略。
目前TESCO在中国的地产项目以“乐都汇购物中心”命名。
截止2013年2月初，在中国48个城市拥有115家乐购大卖场、1家乐购天地超级大卖场、8家乐都汇购物中心以及14家试验阶段的便捷店，零售面积超过800,000平方米，拥有26,000多名员工，每周为440多万名顾客提供服务，乐购现有“超值（Value）”和“标准（Tesco乐购）”两个系列的自有品牌产品。
企业策略TESCO集团的七部分策略提出了明确的业务目标，以确保其实现长期的可持续增长。
2011年5月，菲利普·克拉克TESCO集团首席执行官Philip Clarke,为TESCO的五大业务市场——英国、亚洲、欧洲、美国和TESCO银行制定了这七部分策略。
这一策略更加完善了企业愿景，反映了不断变化的消费需求和其业务日益全球化的性质。
企业理念企业价值观帮助乐购更好地实现其集团核心目标——“优您所想，乐活共享”。
TESCO将成为:· 为全球受众所欢迎的企业· 一个充满机遇，不断成长的企业· 充满创意的现代创新型企业· 立足本土，放眼全球· 激发，赢得顾客，同仁及社区的信任与忠诚· 鼓舞人心，从TESCO的客户，同事和社区赢得信任和忠诚度TESCO的价值观：· 设身处地，推己及人· 乐购比任何人更为顾客尽心尽力· 善用TESCO的规模优势TESCO的成功是建立在相互信任和尊重的基础上。
根据多年的经验，如果TESCO提供这样的环境，顾客会愿意再次光临购物。
如果TESCO的员工发现他们的付出是有所回报的，他们会更加努力地工作，服务顾客。
TESCO为顾客尽心尽力· 做到更好，更便捷以满足顾客所需· 价格实惠· 建议、灵感、微笑· 简单、流畅、个性化的购物体验· 表达感谢……使人们的生活更美好设身处地，推己及人· 为事业感到自豪· 其乐融融的工作环境；快乐，真诚与激励· 为员工提供施展才华的舞台· 构建以共同的价值观与尊重为基础的和谐关系· 每个人都能贡献力量、推动改变，并且做自己……使工作更有成效善用TESCO的规模优势· 给各国年轻人以发展的机会· 控制肥胖趋势· 减少食物浪费……让工作更优异经营模式TESCO的核心经营模式很简单：通过购买、配送以及向顾客出售产品和服务，并借助数据分析使每次的工作都能较前一次更上一层楼。
核心活动·购买TESCO在所有市场与供应商共同努力开发好的产品并负责任地采购——最大限度地减少它们对环境的影响，并确保供应链中的每个人都得到尊重。
·配送优化配送网络，最大限度地提高燃料经济性和倡导替代形式的运输，如铁路运输等，帮助减少与配送网络有关的排放——节省费用并减少碳排放。
·销售T ESCO的门店都在所服务的社区中心。
TESCO通过以实惠的价格向顾客提供优质产品、通过教育倡议以及慈善工作来支持这些社区。
·洞察竭尽全力倾听利益相关者的声音，这可以帮助发展TESCO的策略，规划社区活动，在担忧出现时对它们作出回应，并寻找机会做更多的事情。
良性循环TESCO正在简化供应商网络，与更多的生产商直接合作，改善农产品和成分的可追溯性。
并与供应商共同努力，支持他们发展业务，从而使他们能为TESCO的顾客以更优惠价格提供更多的产品。
[2]促成者·负责任地经营将社区作为‘罗盘五分仪’的一部分意味着企业社会责任不是一种专门功能，而是TESCO每个人工作中的一部分。
·创新的商品与服务创新为顾客提供的商品和服务对满足顾客不断变化的需求必不可少。
这包括寻找创新的方法来帮助顾客做出更健康、更绿色的选择——例如通过产品开发、新的服务和奖励措施。
TESCO制定解决方案，以尽量减少对环境的影响。
·建立TESCO品牌保护和发展TESCO的品牌声誉是建立顾客忠诚度的基础。
成为一个负责任的企业是打造品牌声誉的重要组成部分——即意味着为所有的利益相关者做正确的事情。
·利用集团技能和规模TESCO正在把在零售和供应链管理方面的专业知识带入运作的所有市场，与生产商和供应商建立起直接关系，这样可以通过供应链分享专业知识，并带来更大的知名度。
TESCO的道德计划正在帮助改善货源国家的标准。
·培养TESCO的员工TESCO投资于员工，使他们有机会得到和发展新技能，建立起有回报的事业。
这对企业是必不可少的：这意味着可以为顾客提供最好的服务。
·开创有价值的建筑为保证新开门店和既有建筑物的高效运转，TESCO有专门的团队管理。
这意味着门店不仅有成本效益，而且还节碳。
物流配送乐购积极优化供应链，选择集中配送，而不是由各个供应商送达至各个门店，因为统一配送更有效率：集中所有供应商的货品，然后根据门店所需一卡车将货品送至门店。
如此操作，将能更好的把控质量，并大大减少运输次数，从而减少运输所产生的碳排放量。
目前，乐购在中国共有6家配送中心：· 上海闵行生鲜配送中心· 华北生鲜配送中心· 东北生鲜配送中心· 东北常温配送中心· 华南生鲜配送中心· 嘉善绿色物流中心（乐购在中国第一个购地自建的物流中心）农超对接国内的农超对接乐购从2007年开始在中国进行产地直采，目前已经与多家企业签订了“农超对接”协议，商品种类涵盖水果、叶菜、肉类、水产。
在乐购的门店，有80%的农产品来自于农超对接，旨在为顾客提供更好品质、更优价格的商品。
目前乐购拥有超过123家直采基地，覆盖全国40座城市，共有1,400多种直采品项。
国际直采在中国，乐购还积极开发国际直采业务。
现在，在TESCO为亚洲市场服务的国际直采业务中，有16%来自中国农户。
在乐购的中国蔬果供应商合作伙伴中，约有70%同时为乐购和TESCO其他市场的业务供货。
国际直采从中国购买大量的蔬菜和水果出口，既可以带动各地经济发展，也能帮助降低中国的进货成本，让利给消费者。
跨国采购TESCO在7个国家设有采购中心，这使得TESCO能够以最低的成本为全球各地的顾客提供价廉物美的商品。
此外，TESCO通过与当地供应商的合作，与他们共同分享TESCO的相关行业经验和技术。
中国是一个能为TESCO在世界各地的店铺提供价廉物美产品的主要的采购地。
TESCO已经在中国进行了大量的采购投资。
每年，TESCO从中国采购价值约30亿美元（19亿英镑）的日用消费产品和食品，在全球其他市场进行销售。
随着乐购业务的持续增长，TESCO期望这一数字得到增加。
自有产品TESCO是推出自有品牌的先行者。
在英国，TESCO拥有Tesco Value、Tesco Standard和Tesco Finest的一系列自有品牌。
令TESCO感到自豪的是其对于顾客的专注，以及其根据顾客的需求变化而不断调整商品和销售方式。
在中国，目前已有超过2000种自有品牌商品陆续登陆门店，在丰富消费者购物选择的同时，也为他们带来了更好的性价比。