案例：摩托罗拉公司的人力资源管理
摩托罗拉的人力资源管理优选文档
法律诉讼费
安置费、人员重置费
人力资源规划的程序和方法
企业的战略决策 产品组合 市场组合 竞争重点
市场区域范围
I 需求分析
组织外部因素 组织内部因素 人力资源因素
需求预测
需求数量、质量层次结构
企业的经营环境
人员、交通、文化 教育、法律、人力竞争、择业期望
员工关系与 员工委员会
薪资与福利
人力资源规划的概念
概念：
– 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内 外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求， 为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过 程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等
原因：
– 人力资源规划为人力资源管理提供基础信息 – 人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分
现代人力资源管理的主要职能
吸收、聘用 保持 发展 评价 调整
人力资源管理对企业发展的意义
人力资源管理是企业战略管理的重要组成部分 科学化的人力资源管理是推动企业发展的基本动力 现代化的人力资源管理能够使企业赢得人才 要获得人才并留住人才，必须要有良好的人力资源管理
良好的人力资源管理的标志
确立人事相宜的人员配置体系 培育以人为本，尊重个人的企业文化 要有科学的机构、岗位、编制和职能划分 建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制 高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等
素质及绩效改善、培训数量类 型，提供新人力，转变态度及 作风
人才流失减少，士气水平、绩 效改进
降低非期望离职率、干群关系 改进、减少投诉和不满
政策 基本政策： （扩大、收缩、保持稳定）
人员素质标准、人员来源范围 、起点待遇 任职条件，职位轮换范围及时间
企业与员工关系的经典案例
企业与员工关系的经典案例——摩托罗拉：“肯定个人尊严〞相传佛祖释迦牟尼曾考问弟子：“一滴水怎样才能不干涸？〞弟子们冥思苦想：孤零零的一滴水，一阵风能把它吹干，一撮土能把它吸干，其寿命有几何？弟子们百思不得其解，释迦牟尼说：“把它放到江河海洋里去〞。
我们往往赞美江河的奔腾、豪放；大海的辽阔、壮观，殊不知浩浩江河海洋是由无数区区水滴汇积而成并日益壮大的。
水滴既能在汇成的江河海洋中找到自己的位置，又能感受到江河海洋赋予的温暖和力量。
二者之间是你给我温暖和力量，我给你奇迹和壮观，共生共荣、密不可分的依存关系。
企业与个人的关系也正如江河海洋与水滴的关系：对个人而言，企业是施展个人才华、实现个人价值的舞台，这个舞台越宽广，环境越宽松，个人的价值表达就越充分；如果失去这个大舞台，自我价值的实现便成为空谈。
对企业而言，企业的开展源于每个员工的劳动和创造，员工实现自我价值的过程，就是企业蓬勃开展的过程，二者相辅相成、相互推动，共同开展，正如“大河涨水小河满〞和“不积溪流无以成江河〞一样，是一个问题的两个方面。
摩托罗拉将这种企业与员工的关系很好地进行了诠释，有文章称，“摩托罗拉公司的企业价值观是：尊重每一个员工作为个人的人格尊严，开诚布公，让每位员工直接参与对话，使他们有时机与公司同心同德，发挥出各自最大的潜能；让每位员工都有受培训和获得开展的时机，确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力；尊重资深员工的劳动；以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报；以能力为依据；贯彻普遍公认的――向员工提供均等开展时机的政策。
摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化气氛。
〞也许这也就是成立于1928年的摩托罗拉公司几十年开展，挫折中不倒的根本所在。
战略可以调整，没有了人，没有了人心，战略只是白纸上的一行行黑字。
举世闻名的摩托罗拉公司这样阐述自己对人力资源的看法：“人才是摩托罗拉最珍贵的财富和胜利源泉。
领导者失败案例分析四：摩托罗拉的失败之路
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对社会的影响：铱星计划的失败对社会的影响
资源浪费
铱星计划的失败导致大量资源的浪费，包括资金、技术和人 力资源。
创新挫败
铱星计划的失败使得人们对未来技术的看法变得悲观，对整 个社会的创新氛围产生了负面影响。
05
摩托罗拉失败的启 示与教训
领导者要有创新意识和适应能力
01
创新是推动企业持续发展的关键 因素，领导者需要具备创新意识 和适应能力，不断探索新的市场 机会和商业模式。
03
摩托罗拉领导者失 败的原因
缺乏创新与适应能力
摩托罗拉在市场和技术上未能保 持创新和适应能力，导致其在竞 争激烈的市场中逐渐失去优势。
未能及时推出新品，满足消费者 需求，导致市场份额被竞争对手
抢占。
在技术更新换代的过程中，摩托 罗拉未能跟上步伐，错失了发展
机遇。
过于依赖铱星计划
摩托罗拉将过多的资源和精力 投入到铱星计划中，而忽略了 其他业务的发展。
战略失误：2000年后的失误
• 尽管摩托罗拉在2000年后开始尝试改变战略，但它仍然犯了 一些重大错误。其中之一是，它过于依赖Flip翻盖手机，而 忽视了智能手机的发展趋势。此外，摩托罗拉还错失了与苹 果公司合作的机会，没有将iPhone的潜力充分挖掘出来。这 些战略失误导致摩托罗拉在全球手机市场的份额逐渐减少， 最终导致了公司的失败。
领导者失败案例分析
四：摩托罗拉的失败
之路作者：XXX
20XX-XX-XX
目录
CONTENTS
• 摩托罗拉简介 • 摩托罗拉领导者及其战略 • 摩托罗拉领导者失败的原因 • 摩托罗拉失败的影响与后果 • 摩托罗拉失败的启示与教训
人力资源案例分析 试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析.doc
人力资源案例分析试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析1试对摩托罗拉公司的人力资源管理进行评价和分析：跨国公司大多实行矩阵式管理。
摩托罗拉人力资源本身就是一个很复杂的矩阵结构。
该公司实行矩阵式管理，其主要优点是：加强了横向联系，克服了职能部门相互脱节，各自为政现象，专业人员和专用设备随用随调，机动灵活，不仅使资源保持了较高的利用率，也提高了组织的灵活性和应变能力，各种专业人员在一段时期内为完成同一项任务在一起共同工作，易于培养他们的合作精神和全局观念，且工作中不同的思想相互激发，容易取得创新性成果。
但是实行矩阵式管理也存在自身的缺陷，如成员的工作位置不固定，容易产生临时观念，也不易树立责任心，组织中存在双重职权关系。
出现了问题，往往难以分清责任。
摩托罗拉公司把人力资源部分为两大块：一、功能部门和业务部门。
功能部门的职能有详细明确的职能。
负责公司的组织发展、招聘、培训、薪资福利、信息系统、员工关系、保安、员工服务，使公司的日常运行井井有条，加强对员工的培训，使公司达到长远的发展，使公司的综合能力达到较高的提高。
薪资福利的提供提高了员工的工作积极性，激发了对工作的热情。
保安的尽心尽职，使员工的人身安全得到了保障，公司的有形和无形财产安全得到了有力的保护。
对员工的服务提高了员工对公司忠诚的心理。
业务部门既受该区域人力资源总监的管理。
同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
有条理的管理模式，严格的管理方法。
既起到了监督作用，又能建立现代化的企业制度。
“以人为本”这一理念的提出，更激发了员工“主人翁”意识，也是人力资源管理的核心理念和精髓。
在组织内提供了各有条件和有助于员工成长的机会，既加强了员工自身修养，又是公司无形的资产。
“对事不对人”、“以人为本，尊严至上”制度的建立，已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石，以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里程碑和加油站。
著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃-HR猫猫
共享知识分享快乐摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。
人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。
——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet 的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。
到 1998 年底，它在全世界 130 多个国家设有分公司和子公司，员工超过 9.3 万，1998 年当年实现销售收入 219.55 亿美元，在“财富世界 500 强”中名列第 159 位，居全球通讯设备制造商前列。
爱立信于 90 年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。
爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。
爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。
通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。
每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。
爱立信北京培训中心正是在这种情况下于 1994 年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。
爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。
机组讯组网络管理组中爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设 3 个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。
其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。
基于心理契约的企业人力资源管理研究——以摩托罗拉公司为例
信 念之 上 ： 对人 不变 的尊 重 和坚持 高 尚的 询 问 他 离 职 的真 实 原 因 ，以此 最 大 限度
二 、 心 理 契 约在 人 力 资 源 管 理 中 的 操 守。 “ 个人 尊严 ’像 一 张 大网 ，将 得 到 真 实 信 息 ，从 而 进 一 步 自省摩 托 罗 肯定
１ 心 理契 约 与人 力 资源 规划 ．
人 力 资 源规 划 是 企 业组 织 层 面 心 理 要 接 受 一 次 “ 定 个 人 尊严 ” 的 问 卷调 肯
工 行 为 和 态 度 的重 要 因 素 ，对 人 力 资 源 契约的体现 ，表达了企业对员工的期望 查 ， 问卷 包 含六 大 问 题 ，涵 盖员 工 的个
传 授 员 工技 能 ，开 发 人力 资源 ，是 理 契 约动 态 。 ２ 坚 持 ８ 雇佣 原 则 ． 大
明 企业 与 员 工 问 一 种 隐含 的非 正 式 的 相 构 建企业 和 员工 双赢 的心 理 契约 的关键 。
互 期 望关 系的 词 汇 。继 Ａｒｙｉ之 后 ， ｇｒ ｓ 美 通 过 提 高员 工 自我 效 能感 的培 训 ，可 加
管 理 的有 效 实施 至关 重 要 。
一
与要 求 。 通过 对人 力 资源 规 划 的理解 ， 员 人 职 场 成 长 、工 作 绩 效 、性 别 、文 化传 工 可 以进 行 双方 期 望 、需 求 的 比较 ，最 统 、公 正 待遇 等 等 反 应 个 人尊 严 是 否得
终达 到 双方 心理 契 约 的契 合 。
摩 托 罗 拉公 司 在人 才 招 聘 中始 终 坚
国管 理 心 理 学 家施 恩将 心 理 契 约定 义 为 强 员工 努 力 、 效 、 绩 期望 三层 关 系 的联结 。 持 ８大原则 ：人才至上 ；开放政策 ；直
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉公司是一家全球领先的通信技术公司，总部位于美国。
作为一家高科技公司，薪酬与绩效管理在摩托罗拉的人力资源战略中起着重要作用。
本文将就摩托罗拉的薪酬与绩效管理进行深入探讨。
首先，摩托罗拉注重薪酬与绩效管理的目标与原则。
薪酬与绩效管理的目标是确保员工的薪酬与业绩之间的关联性，并通过激励制度激发员工的工作动力和创造力。
摩托罗拉认为，通过合理的薪酬体系可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬与绩效管理的原则方面，摩托罗拉强调公平、公正、透明和可衡量性。
公司通过对员工工作表现的评估和考核，确保薪酬的分配公平且有依据。
此外，摩托罗拉还注重薪酬与绩效管理与公司战略和目标的一致性，以促进整个组织的发展和成长。
其次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理体系包括多个方面。
首先，摩托罗拉设立了一套详细的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资是根据员工的岗位等级和市场薪酬水平确定的，绩效奖金则是根据员工的工作表现和目标达成情况进行评估和发放的。
此外，摩托罗拉还通过股权激励计划，以股票形式奖励优秀的员工，既能激励员工积极工作，又能与员工的个人利益紧密相连。
其次，摩托罗拉还进行了绩效管理的评估和考核。
公司设立了一套完善的评估体系，通过360度评估、绩效面谈等方式对员工的工作表现进行评估和反馈，以便于公司对员工的薪酬进行合理分配。
此外，摩托罗拉还注重员工的职业发展与成长，通过培训和晋升机会等方式激励员工不断进取和提高自身的能力。
再次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理还具有一定的创新性。
摩托罗拉重视员工的创新能力和创造力，并通过薪酬与绩效管理激励员工的创新思维和创业精神。
公司设立了一套创新奖励制度，对员工提出的创新想法和项目进行评估和奖励，既激励员工积极创新，又促进了公司的创新发展。
此外，摩托罗拉还注重员工的工作生活平衡，通过灵活的工作制度和福利待遇，提高员工的工作满意度和生活质量。
摩托罗拉尊重每一个员工
员工 成 为人 力资源 部 的 “ 常客 ”
在摩托 罗拉 ， 人 力资源部门经 常 会 与 你 沟 通 ， 帮 助 你 设 计 自己 的人 生 ： 你可能适合做什么? 你未来的位 置在 哪里 ? 要 到达哪里 ? 你 已具 备哪些 条 件? 还 有哪 些 方面需 要 努力? 然 后与 你 共 同制 定 培训计 划 ， 在 组 织 内为你 提供各种条件和 有助于你成长的机 会。
如 果有谁 的业 绩一 时不太如 意 ， 人 力资源部就会分析 ： 是 不是 他没有得 到 足 够 的 帮 助 ? 是 不 是 他 的 岗位不太 适 合 他? 是不是专业不 对 口? 然后再 与他沟 通 ， 给 他 适 当 的 培 训 或 者 换 岗。 总 之 ， 对事不 对人 ， 他业 绩不好， 公司仍要尊 重他 、 培养他 。 在摩 托 罗拉 ， “ 以人 为 本 ， 尊严 至 上 ” 不只 是 口 号 ， 而 已成 为 整 个人力资 源 管理 乃 至 企 业 所有管理 的 出发 点和 基 石 。 以此 为出发 点设 立 的 绩 效 评 估 制 度 ， 对 员工 不 再 是 一 种 刻 薄 的监 督 ， 而 成 为 员工 成长 的里 程 碑 和 加油站。
优秀的理 念需要科学的制度和 方 案 来 支 持 ， 摩 托 罗 拉 推 行 I D E (肯 定 个人 尊 严 ) 测 试 问 卷 ， 让 员工 (包 括 管 理 者 ) 真实地 表 达 他 们 对 本 岗位 工 作 的意 义 、 胜任程 度 、 培训 、 职 业 前途 的认识 、 对工 作绩效 的反馈以及 对工 作 环 境 的看法 这 六 个 固定 问题 。 调 查 结果按具体职能部门层层反馈， 再按 不 同的管理 层 面 要 求 管理 者 和 员工 逐 一 交 谈 。 员 工 相 信 诚 实 地 表 达 自己 的
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理
案例分析一摩托罗拉的人力资源管理◇人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
——组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者?这些管理者从哪里来?公司内部可以供应多少，如何培养他们?还有多少需要来自外部?与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动、激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
——招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各自渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
——培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
——薪资福利。
摩托罗特有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
——信息系统。
把与人力资源有关的信息放到网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
——员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人员进行交流和沟通。
被动的，如婚丧、纠纷等事情的处理。
人力资源管理经典案例
人力资源管理经典案例人力资源管理是企业管理中重要的组成部分，它包括企业对人力资源的招聘、培训、薪酬、福利、绩效管理等各方面。
人力资源管理的好坏对企业的稳定发展和持续竞争力有着至关重要的影响。
本文将介绍人力资源管理领域中的几个经典案例，以便有关人员在实践中取经、借鉴。
1.摩托罗拉公司摩托罗拉公司成立于1928年，是一家全球知名的电子企业。
它的人力资源管理被誉为全球最好的之一。
摩托罗拉公司注重人力资源的开发和利用，从招聘、培训、晋升、绩效管理到福利待遇等各个方面做到了精心设计，以下仅就其中几个方面进行介绍。
首先，摩托罗拉公司的招聘流程非常严格，每一个招聘岗位都会有详细的工作描述和工作要求，同时候选人需要提供详细的个人简历和工作经历等信息。
公司的面试流程也十分严格，包括笔试、面试和实际演练等多个环节，从而确保招聘到的员工可以胜任相应的工作岗位。
其次，摩托罗拉公司注重员工培训，并制定了完善的培训计划。
公司会定期安排各种培训班，从基础技能到高级管理等多个层次，以确保员工能不断提升自己的能力和素质。
此外，公司也鼓励员工互相学习和交流，建立了内部网站和学习资源中心等多个平台。
最后，摩托罗拉公司的绩效管理制度非常完善，可以根据员工的绩效水平进行奖励和惩罚。
公司会将员工的工作结果与目标进行对比，以此评估员工的表现，并根据表现进行晋升、加薪等激励措施。
同时，公司也会对员工的不足进行指导和培训，帮助员工改善不足并提高绩效。
2.谷歌公司谷歌公司成立于1998年，是全球最成功的互联网企业之一。
它的人力资源管理也备受业界赞誉，其中最为著名的是其著名的20%时间制度。
据悉，谷歌公司允许员工将工作时间的20%用于自主开展、探索新的创新项目。
这样的制度在一定程度上为员工提供了自由和创造力的空间，激励员工不断创新并提升自身素质。
谷歌公司的管理风格也广受瞩目，公司鼓励员工的自由交流、协作和创造力，注重员工的个人发展和工作平衡，同时也对员工进行多层次的激励和表彰。
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案例：摩托罗拉公司的人力资源管理
一、人力资源部：人力资源管理的组织结构及职能
跨国公司大多实行矩阵式管理，摩托罗拉人力资源部本身就是一个很复杂的矩阵结构。
摩托罗拉人力资源部分为两大块，功能部门和业务部门。
功能部门内又有八大职能。
（1）组织发展。
根据业务发展方向，制定本地区员工的发展计划，然后具体实施。
比如，根据公司的长远发展，预计5年以后本地需要哪些层次共多少名管理者？这些管理者从哪里来？公司内部可以供应多少，如何培养他们？还有多少需要来自外部？与此同时，还要考虑怎样留住人才、内部调动，激励方式等。
在公司业务发生变化的时候，比如，两个部门要合并，或者合并进来一家公司，人力资源部就要负责重新设计组织结构。
（2）招聘。
人力资源专业管理人员在招聘方面有细致的分工：有人专门负责从各种渠道挖掘人才；有人专门负责校园招聘；有人专门关注“平衡”，在有些国家可能主要侧重于平衡种族比例，在中国则主要是平衡男女比例。
（3）培训。
摩托罗拉设有专门的培训机构即摩托罗拉大学，它不但培训内部员工，也对外部客户开设培训课程。
在培训内容上，有管理方面的，也有技术方面的。
（4）薪资福利。
摩托罗拉有一整套非常完备的薪资福利制度，包括固定工资、浮动工资、奖金、保险、福利等。
人力资源部每年都要进行市场调研，按工种、职位调查同行业的薪资水平，调查当地的经济增长速度，了解有多少大公司将进入当地投资以及整个市场形势如何等方面的信息，从而制定有竞争力的薪资福利体系。
（5）信息系统。
把与人力资源有关的信息放在网上，使一些程序化的行政工作实现电脑网络自动化，员工可以随时查阅关心的人力资源政策以及个人信息资料。
（6）员工关系。
这部分工作可以分为主动的和被动的两类。
主动的，是指弘扬企业文化，提高员工团结向上的工作态度和主人翁精神。
人力资源部有定期出版的刊物、每季度组织管理员工的聚会以及每周随机地推选几名员工与高层管理人
员进行交流和沟通。
被动的，如婚、丧、纠纷等事情的处理。
此外，工会工作也放在这一块。
（7）保安。
保护员工的人身安全以及公司有形和无形财产的安全。
（8）员工服务。
包括对医务室、班车、餐厅、住房的管理。
也就是说，摩托罗拉的人力资源部，把相当于我国国有企业中的人事部、组织部、保卫部、后勤部、党委、工会等部门的职能都整合在了一起。
摩托罗拉人力资源部的另一大块职能工作在业务部门内部。
摩托罗拉在主要部门都设有或大或小的人力资源机构，其主要任务是根据本业务部门的发展情况，研究解决相应的人力资源问题，比如将要招聘人员报给招聘部执行，上报考核结果并决定员工薪酬和培养计划等。
它们既受该区域人力资源总监的管理，同时，还要向上一级业务部门的人力资源主管汇报，又要服从于该区域业务部门的发展需要。
二、以人为本”：人力资源管理的核心理念和精髓
在摩托罗拉，人力资源部门经常会与你沟通，帮助你设计自己的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪里？要到达哪里？你已具备哪些条件？还有哪些方面需要努力？然后与你共同制定培训计划，在组织内为你提供各种条件有有助于你成长的机会。
摩托罗拉员工的流失率很低，只有6.6％。
世纪之交，摩托罗拉在重大业务决策过程中犯了方向性错误，不得不精减人员，采取的也是自愿离职的方式，自愿离职者可以获得一笔补偿金。
可是有些拿了钱走人的员工，在后来摩托罗拉招聘时，宁愿退回这笔补偿金，再度回归摩托罗拉。
其实这些员工去同行哪家公司，得到的薪水应该都差不多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比，而多年来形成的企业软环境却是不容易拷贝的。
在摩托罗拉，如果有谁的业绩一时不太如意，人力资源部就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。
总之，对事不对人，他业绩不好，公司仍要尊重他、培养他。
在摩托罗拉，“以人为本，尊严至上”不只是口头上说说而已，而已成为整个人力资源管理乃至企业所有管理的出发点和基石。
以此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的
里程碑和加油站。
三、为“人民”服务：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准
在现代企业中，人力资源部门被视为服务支持部门，其服务对象就是内部各业务部门和员工。
人力资源部门不是“管人”的，而是为公司的员工和业务需要“服务”的。
不断提高服务质量和客户满意度，是人力资源部的基本工作宗旨，是衡量人力资源部门绩效优劣的基本标准。
摩托罗拉人力资源部门大体上由三类人来考核评价：一类是员工；二类是社区；三类是客户。
摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两大需求，即业务需要和员工需求。
所有员工，包括普通员工和管理层，都可以从个人需求是否得到满足的角度对人力资源部的服务作出评价。
管理层还会从业务发展的角度对人力资源部的工作进行评价，例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，管理层就要审核人力资源部是否及时地提供了所需的人力，员工离职率是否保持较低水平等等。
其次，摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去。
是否在社区有好的口碑，是评价人力资源部工作质量的一个重要指标。
员工在对客户服务时是否积极热情，是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。
此外，客户对培训的意见也是衡量人力资源管理工作一个很关键的方面。