项目组织与团队管理
项目组织和团队管理的实践与案例
项目组织和团队管理的实践与案例项目组织和团队管理是现代企业成功的关键因素之一。
一支高效的团队能够充分发挥各自的优势，协同合作完成项目目标。
本文将结合实践经验和案例，探讨项目组织和团队管理的要点，并分析其重要性和对企业的意义。
首先，项目组织是项目成功的基石。
一个好的项目组织能够实现任务分工明确、资源合理配置和沟通协调的目标。
以某软件开发项目为例，项目经理通过合理的任务分工将团队成员分为设计、开发、测试等组，每个组负责相应的工作，同时保证组内成员之间的协作和信息流畅。
项目经理还与其他部门的负责人保持密切沟通，确保所需资源的及时供应。
这种清晰的组织架构和顺畅的沟通，大大提高了项目的执行效率。
其次，团队管理是团队凝聚力和协作能力的体现。
管理者需要了解和照顾团队成员的需求，建立良好的人际关系和沟通机制。
在一次市场调研项目中，项目经理发现团队成员对于项目目标的理解存在偏差，于是组织了一次集体讨论，让每个成员对项目目标和自己的角色进行了再次明确。
这次讨论不仅解决了团队成员的困惑，还提高了团队成员对项目的投入度和主动性。
此外，项目组织和团队管理的实践需要关注绩效考核和激励机制。
良好的绩效考核和激励机制能够激发团队成员的工作热情和积极性。
在一次大型建筑项目中，项目经理明确了每个成员的工作指标，并设立了相应的奖惩制度。
这项措施确保了项目的进度和质量，同时激励了团队成员的积极工作态度。
最后，项目组织和团队管理对企业的意义不可忽视。
一个高效的团队能够保证项目的顺利进行，提高企业的市场竞争力和创新能力。
一流的企业都重视项目组织和团队管理，通过不断优化团队协作，取得了卓越的业绩。
以互联网巨头公司为例，他们通过建立高效的项目组织和团队管理机制，实现了众多创新产品的开发和迭代，成功地赢得了市场。
综上所述，项目组织和团队管理是企业成功的关键要素之一。
一个良好的项目组织能够实现任务分工明确和资源合理配置，提高项目的执行效率。
一个高效的团队能够提升团队成员的凝聚力和协作能力，提高项目的绩效和质量。
实施方案的项目组织与人员管理
实施方案的项目组织与人员管理实施方案是实现项目目标的关键，项目组织与人员管理在实施方案中起着至关重要的作用。
本文将从准备工作、组建项目团队、定义角色和职责、制定沟通和决策机制、建立有效的工作机制、制定任务分配和跟踪机制、优化资源配置、保障项目团队的技能培训、建立绩效评估机制和发展激励机制等十个方面展开回答写作。
一、准备工作实施方案的成功离不开充分的准备工作。
在实施之前，应该明确项目目标、范围和时间计划，并充分分析项目所需的资源和能力。
二、组建项目团队项目团队的组建是实施方案的基础。
应该根据实际需要，招募具备相关专业知识和经验的人才，并确保团队成员之间的合作和协调。
三、定义角色和职责在项目组织中，明确团队成员的角色和责任是至关重要的。
每个成员都应清楚自己的职责，并且明白与其他成员的职责之间的关系和协作方式。
四、制定沟通和决策机制项目组织需要建立有效的沟通和决策机制，以确保信息的畅通和决策的快速执行。
应该明确沟通渠道和频率，并规定决策的流程和权限。
五、建立有效的工作机制一个有效的工作机制可以帮助项目团队高效协作。
可以通过定期召开会议、建立联络机制和分享工作成果等方式，提高团队的工作效率。
六、制定任务分配和跟踪机制任务的分配和跟踪是项目组织的关键环节。
应该根据成员的能力和经验，合理分配任务，并确保任务的及时完成。
同时，应建立跟踪机制，及时掌握任务的进展情况。
七、优化资源配置项目团队的资源配置是项目成功的保障。
应根据实际进展和需要，灵活调整资源的分配，以最大限度地提高资源的利用效率。
八、保障项目团队的技能培训项目组织需要不断学习和提高。
应该制定培训计划，针对成员的职业发展需求，提供必要的培训和学习机会，以提升团队整体素质。
九、建立绩效评估机制项目团队的绩效评估是激励和改进的重要手段。
应该建立科学的绩效评估机制，明确评估标准和方法，并根据评估结果，及时给予肯定和反馈。
十、发展激励机制在项目组织中，适当的激励可以激发团队成员的积极性和创造力。
项目组织和管理制度
项目组织和管理制度一、项目组织和管理原则1. 项目组织和管理是项目的基石，对于项目的顺利实施至关重要。
在项目组织和管理中，应遵循以下原则：2. 领导者负责制定项目目标和策略，协调项目团队的工作，确保项目按计划顺利进行。
3. 团队成员应具有专业知识和技能，并能够协作配合，共同完成项目任务。
4. 项目管理应高效、灵活，及时调整项目计划以适应变化。
5. 项目管理应透明、公正，确保项目信息和决策公开透明。
6. 项目组织和管理中应遵循法律法规，保障项目利益和合法权益。
二、项目组织结构1. 项目组织结构分为项目组织机构和项目管理机构。
2. 项目组织机构包括项目发起方、项目领导组、项目团队。
3. 项目发起方是项目的发起人，负责制定项目目标和策略，提供项目资源和支持。
4. 项目领导组由项目经理和部门负责人组成，负责项目的实施和管理。
5. 项目团队由项目成员组成，负责完成项目任务。
三、项目管理制度1. 项目管理制度包括项目章程、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾等内容。
2. 项目章程是规范项目组织和管理的基本文件，包括项目背景、目标、范围、时间、成本、质量、风险等内容。
3. 项目计划是项目的路线图，包括项目目标、任务分解、资源分配、进度计划、风险管理等内容。
4. 项目执行是项目的实施阶段，包括任务分配、进度控制、质量管理、沟通协调等内容。
5. 项目监控是项目的监督和控制阶段，包括进度监控、成本控制、风险评估、问题解决等内容。
6. 项目收尾是项目的总结和归档阶段，包括项目验收、文件归档、经验总结等内容。
四、项目管理流程1. 项目发起阶段：确定项目目标、范围、资源和风险，编制项目章程和计划。
2. 项目执行阶段：分解任务、分配资源、收集信息、沟通协调，按计划实施项目。
3. 项目监控阶段：监督进度、控制成本、评估风险，及时调整项目计划。
4. 项目收尾阶段：验收项目成果、归档文件、总结经验教训，确保项目顺利结束。
五、项目管理工具1. 项目管理工具包括项目管理软件、会议演示工具、沟通工具等。
项目组织机构及管理措施
项目组织机构及管理措施项目组织机构及管理措施是指在项目实施过程中，为了保证高效完成项目目标，合理安排项目团队的组织结构，同时制定相应的管理措施以提高项目管理效率和项目运作质量。
本文将从项目组织结构和管理措施两个方面进行详细介绍。
一、项目组织机构项目组织结构是指项目团队成员之间的关系和角色分工。
一个合理的项目组织结构能够优化协作方式，提高沟通效率，提升项目组织的整体能力。
一般来说，项目团队的组织结构可以分为以下几种形式：1.传统的功能型组织结构：这种组织结构以部门为基础，每个部门有自己的职能和责任，在项目中，各个部门的成员通过同行协作的方式完成任务。
这种组织结构优点是成熟、明确，各个部门的专业能力得到了充分发挥，但是缺点是沟通和协作效率较低。
2.项目型组织结构：这种结构是为了完成具体项目而组织起来的，项目团队成员从不同部门调配而来，组成一个临时团队。
这种结构的优点是项目团队成员来自不同部门，具有丰富的专业知识和经验，沟通和协作效率较高，但是缺点是项目完成后，团队成员回归原部门，可能会导致项目知识的流失。
3.矩阵型组织结构：这种结构是将功能型组织结构和项目型组织结构相结合，项目团队成员同时属于一个固定部门和一个临时项目团队。
这种结构的优点是弥补了传统功能型组织结构和项目型组织结构的缺点，既发挥了各个部门的专业能力，又提高了沟通和协作效率。
在具体的项目中，选择适合的组织结构需要根据项目的特点和要求来定，比如项目的规模、复杂度、时限等。
在组织结构确定之后，还需要明确各个角色的职责和权限，确保团队成员清楚自己的工作范围和目标。
二、管理措施1.建立明晰的沟通渠道：项目管理中，沟通是非常重要的一环，为了提高沟通效率，项目组织应该建立明确的沟通渠道，确保信息传递的及时性和准确性。
可以通过定期开展项目例会、建立项目管理平台、使用协同工具等方式来实现。
2.设定明确的目标和里程碑：在项目启动初期，要和项目团队成员一起制定明确的项目目标和里程碑，明确每个阶段的完成时间和交付物，以便及时掌握项目进展情况。
项目与团队管理制度
项目与团队管理制度第一章总则第一条目的和任务为了保证公司项目管理工作的顺利进行，加强团队协作，提高项目执行效率和质量，特订立本制度。
第二条适用范围本制度适用于公司的项目管理工作和涉及的相关团队管理工作。
第三条基本原则1.明确责任：项目经理和团队成员应明确分工，各自承当相应的责任。
2.充分沟通：项目构成员和相关部门间应保持及时、有效的沟通，共同解决问题。
3.高效决策：在项目执行中，应采用科学、合理的方法进行决策，保障项目目标的达成。
4.严格执行：项目与团队管理人员要自动落实相关政策和制度，并确保团队成员的遵守。
第二章项目管理第四条项目组织1.任命项目经理：项目经理由公司领导任命，负责项目的组织、实施和管理。
2.确定项目团队：项目经理按项目需要确定项目团队成员，并明确各自的职责和权限。
第五条项目计划1.订立项目计划：项目经理应依据项目目标和资源情况，订立项目计划（包含时间计划、资源计划、风险计划等）。
2.定期评估和调整：项目经理应定期对项目计划进行评估和调整，及时应对变动和风险。
第六条项目执行1.监督和引导：项目经理负责对项目执行过程进行监督和引导，确保项目按计划进行。
2.问题解决：项目经理和团队成员应及时解决项目执行过程中遇到的问题和障碍。
3.资源协调：项目经理负责协调各类资源的调配，保障项目进度和质量。
第七条项目掌控1.进度掌控：项目经理应依据项目计划，订立并监控项目进度，并及时采取掌控措施。
2.风险掌控：项目经理应识别和评估项目风险，并订立相应的风险应对策略进行掌控。
3.质量掌控：项目经理要求团队成员按要求完成工作，确保项目质量符合相关标准。
第八条项目总结1.项目总结：项目经理应组织项目总结会议或编写项目总结报告，总结项目经验和教训。
2.提出建议：项目经理应依据项目总结，提出对于下一阶段项目改进和优化的建议。
第三章团队管理第九条团队建设1.人员招聘：团队负责人应结合项目需求，招聘合适的人才加入团队。
项目组织管理和团队人员安排
项目组织管理和团队人员安排1、成立项目管理组织“三分计划，七分管理”。
一套健全有效的组织机构是贯彻项目意图和顺利进行项目实施的重要条件和保证。
在项目规划之初，首要工作是提出并组建起适于本项目实施和管理的全套组织和领导机构。
从实施和管理的职责看，这套组织应是完整配套的，从人员素质构成看，这套组织应是精干、高效的。
为保证项目的顺利进行，提高工程实施效率和保障工程质量，把控项目风险，我司根据各方在项目中的不同的责任和义务，在项目开始后将分别成立项目运筹领导小组、项目监督小组和项目技术组。
采用领导小组下的项目经理负责制，并明确规定所属下级各组的职责及组间协调关系。
2、组织机构人员构成及职责（1）项目运筹领导小组：由用户方、监理方、投标人共同组成；组长由用户方主管领导担任，副组长由监理方的项目主管担任；按照项目招标文件和项目建设合同，审核批准项目的总体方案、项目实施计划；负责项目实施过程中需要多方配合的工作、涉及到有关部门和对外协调及工程中发现的重大问题等重大事件的决策；根据项目过程中的进度、质量、技术、资源、风险等实行宏观监控；（2）项目监督组：由用户方、监理方、投标人共同组成组长由用户方技术负责人担任，副组长由监理方的项目主管和我司项目经理共同担任；项目进度监督；项目质量监督；配合和协助用户作好协调工作；提出设备变更与应用变更的需求，经项目领导小组审核后形成需求变更说明书；负责制定阶段验收标准和最终验收标准，上报项目领导小组审批；在技术上负责对各项目技术组进行指导，协助解决重大技术难题；制定业务规章制度和系统运行操作规程，经领导小组审批后在运行(包括试运行)期间实行。
（3）项目技术组:我司选派经验丰富的技术人员各成立项目技术组，任命项目经理担任项目技术组的组长；成员包括项目副经理、小组组长、项目助理、实施工程师、培训工程师等；根据项目需求制定项目的总体实施方案、项目实施计划；负责各子系统硬件设备接口协议测试与实现；按照项目总体执行组的总体设计要求进行设计、施工。
项目组织与管理
项目组织与管理项目组织与管理是指在项目实施过程中，根据项目目标、任务和资源，将项目团队和相关管理机构进行有效组织和协调，以实现项目的高效完成。
一个良好的项目组织与管理能够提高项目的执行效率和质量，确保项目能够按时交付，并实现预期的项目目标。
一、项目组织架构项目组织架构是项目管理过程中的一个重要环节，它确定了项目团队成员之间的关系和权责，为项目的有效组织提供了基础。
项目组织架构通常可分为以下几种形式：1. 功能型组织功能型组织是指根据不同专业或职能的要求将人员划分到各个专业部门中，各个部门独立负责自己的任务。
这种组织架构适合于项目规模较小，项目成员专业性强，且项目时间较为紧迫的情况下。
2. 项目型组织项目型组织是指专门为项目设立的一个组织机构，项目经理拥有项目的决策权，并直接管理项目团队成员。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要协调各方资源和利益的情况下。
3. 矩阵型组织矩阵型组织是功能型组织和项目型组织的结合，项目经理与部门经理共同管理项目团队成员，项目经理负责项目的具体管理，部门经理负责人员的专业指导。
这种组织架构适合于项目规模较大，项目涉及多个部门和领域，需要兼顾专业性与项目管理的情况下。
二、项目团队建设项目团队是项目顺利进行的基石，良好的团队建设能够提高项目成员之间的协作效率和凝聚力，从而保证项目的顺利进行。
在项目团队建设过程中，可以采取以下措施：1. 人员选拔在项目团队建设之初，需要对成员进行严格的选拔。
选择适合项目需求的人员，包括知识、经验和能力方面的要求，以确保成员的专业性和适应能力。
2. 团队培训在项目开始之前，需要对项目团队成员进行相关的培训，提高成员的专业水平和技能。
培训内容可以包括项目管理知识、沟通技巧、团队合作等方面，以提升团队的整体素质。
3. 有效沟通良好的沟通是项目团队顺利运作的关键，项目经理应确保与团队成员之间的沟通畅通，及时传递项目相关信息和决策，以及时解决问题和调整项目方向。
项目组织和管理计划
项目组织和管理计划一、项目概况。
本项目旨在开发一款全新的智能家居产品，以满足现代家庭对智能化生活的需求。
项目将涉及硬件开发、软件开发、市场推广等多个方面，预计历时一年完成。
二、项目组织结构。
1. 项目发起人，负责项目整体规划和资源调配，对项目整体负责。
2. 项目经理，负责项目日常管理和进度把控，协调各部门合作。
3. 硬件开发团队，负责智能家居硬件产品的开发和测试。
4. 软件开发团队，负责智能家居APP和后台系统的开发和维护。
5. 市场推广团队，负责产品上市前后的市场调研、推广和销售。
三、项目管理计划。
1. 项目启动阶段。
在项目启动阶段，项目经理将与项目发起人一起制定项目计划和目标，明确项目范围和需求，确定项目资源和预算，制定项目进度和交付节点。
2. 项目执行阶段。
在项目执行阶段，各团队将按照项目计划进行工作，项目经理将定期召开项目会议，跟踪项目进度，及时发现和解决问题，确保项目按时交付。
3. 项目收尾阶段。
在项目收尾阶段，项目经理将对项目进行总结和评估，总结项目经验和教训，为下一阶段的项目提供参考。
四、项目风险管理。
1. 技术风险，硬件开发和软件开发可能会遇到技术难题，需要及时调整方案，保证项目进度。
2. 市场风险，市场需求变化可能影响产品销售，需要灵活调整市场推广策略。
3. 人力风险，团队成员离职或调岗可能影响项目进度，需要做好人员备份和培训。
五、项目沟通与协作。
1. 项目会议，定期召开项目会议，及时沟通项目进展和问题，协调各团队合作。
2. 项目文档，建立完善的项目文档管理系统，记录项目进展和决策，方便团队成员查阅和参考。
3. 团队协作，鼓励团队成员之间的合作和交流，促进团队凝聚力和创新能力。
六、项目质量管理。
1. 硬件质量，严格控制硬件产品的质量，确保产品稳定性和安全性。
2. 软件质量，进行严格的软件测试，确保APP和后台系统的稳定性和兼容性。
3. 项目评估，定期对项目进行评估，发现问题及时改进，不断提升项目质量。
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（1）项目经理的责任和权力 1）项目经理的职责
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① 在给定技术、费用和时间的情况下，利用组织中的现有资源完成一定的任务； ② 完成预定收益目标； ③ 控制和指导项目日常工作，制定所有决策； ④ 负责项目团队内部、团队和项目其他干系人之间的有效沟通； ⑤ 处理所有可能出现的冲突和矛盾。 2）项目经理的权力 ① 生产指挥权 ② 人事权 ③ 财权 ④ 技术决策权 ⑤ 设备、物资、材料的采购与控制权 （2）项目经理的素质和能力要求 从上述项目经理的责任分析可以看出，在项目范围内，项目经理是总负责人，类似于企 业总经理的角色，因此项目经理应该是一个“全才”。项目经理素质特征包括以下几个方面： 1）有管理经验，是一个精明而且讲究实际的管理者；2）个性成熟，有人格魅力，能够团结 激励项目团队；3）能够很好的与高层管理者进行沟通，与高层领导保持良好关系；4）有较 强的技术背景和行业知识；5）有丰富的从业经验，广泛的人际关系；6）具有创造性思维； 7）具有灵活性，同时兼备组织性和纪律性。 对项目经理的能力要求既包括“软”的方面，即个性因素，也包括“硬”的方面，即管 理技能和技术技能。 （3）项目经理的挑选和培养 挑选项目经理一般遵循四条原则： 一是考虑候选人的能力；二是考虑候选人的敏感性；三是考虑候选人的领导才能；四是 考虑候选人承受压力的能力。
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C. 技能综合（integration of skills） D. 采购管理（procurement management） 10. 下列哪项项目特性对于使用项目型组织形式比使用强矩阵形势更合适？ A. 不确定性比较复杂，技术适中 B. 规模较小，不确定性较高 C. 规模较大，技术较新 D. 时间紧迫性一半，工期较长 11. 在当今的高技术环境中要想成功地激励团队、项目经理应该采用那种激励理论才能维持 一个愉快地、高效率的团队？ A. 期望理论与 X 理论 B. Y 理论与马斯洛的需要层次理论 C. Y 理论、期望理论与海兹伯格的卫生因素理论 D. 期望理论与海兹伯格的保健因素理论 12. 项目经理面临的最可能的人事问题会发生在： A. 在提交项目报告时 B. 在客户访问期间 C. 在项目分界点 D. 在设计评审会议上 13. 在下列各种组织类型中，哪种最常发生冲突？ A. 职能型组织（functional organization） B. 矩阵型组织（matrix organization） C. 项目型组织（projectized organization） D. 项目联络员型组织（project expeditor） 14.项目启动会议（project kick-off meeting）的目标不应该包括： A. 评审项目状态（review project status） B. 设置团队目的/目标 C. 定义最终预算（defining final budgets） D. 评估正式项目计划（review formal project plans） 15. 民主的管理风格的主要缺点是什么？ A. 难于快速决策 B. 少数服从多数原则得出的解决方案也许不合适 C. 如果项目团队选择了错误的团体，错误的决策就发生了 D. 以上全部 16. 根据海兹伯格的理论（Herzberg’s theory），获得正向激励是由取得并经历“自我实现” 的机会决定的。下列哪项不是一个激励动因（motivating agents）？ A. 表扬（recognition） B. 薪金（salary） C. 责任（responsibility） D. 专业成长（professional growth） 17. 以五种需要中心，对这五个方面需要的满足会产生对个体的激励。下列哪项不属于这五 种需要？ A. 自我实现（self actualization） B. 生理（physiological） C. 社会（social）组
参考答案：D C C D D D D B C C C C B C D B D D D D
项目沟通管理： 1. 项目人员表现存在问题。这种问题最好通过下列哪种方法解决？
A. 正式的书面沟通 B. 正式的口头沟通 C. 非正式书面沟通 D. 非正式口头沟通 2. 按合同进行的沟通应当趋向于： A. 正式的书面沟通 B. 正式的口头沟通 C. 非正式书面沟通 D. 非正式口头沟通 3. 项目状态报告是下列哪种沟通形式的例子？ A. 正式的书面沟通 B. 正式的口头沟通 C. 非正式书面沟通 D. 非正式口头沟通 4. 当一位项目经理在谈判时，非口头沟通技巧： A. 不怎么重要 B. 很重要 C. 只有当谈判中包括成本和进度目标时才重要 D. 只有当涉及其他文化时才重要 5. 下列各项均是项目启动会议的目标，除了： A. 建立工作关系和沟通路线 B. 评审项目计划
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6）规范冲突管理 7）建立激励系统
8.2.5 项目沟通管理
(1) 项目沟通的概念 1）沟通的概念 2）项目沟通的概念 (2) 项目沟通的形式 1）口头沟通和书面沟通 2）非语言沟通 3）上行沟通、下行沟通和平行沟通 (3) 项目沟通管理的内容 1）项目沟通管理的含义及特点 2）项目沟通管理的主要内容 (4) 项目冲突管理 1）项目冲突的定义和来源 2）项目生命周期各个阶段的冲突管理 3）项目冲突管理的方式
8.2 内容简述
8.2.1 项目组织
（1）项目组织概述 1）组织的概念 组织是我们生活中经常会遇到的词。对于组织的一般含义，不同的学者从不同的角度出 发提出了不同的观点。综合起来讲，组织是具有某种目的的群体。 2）项目组织的概念 项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一 个特别的临时性组织，通过计划、组织、领导、控制等过程，对项目的各种资源进行合理配 置，以保证项目目标的成功实现。 3）项目组织的特征 项目组织作为组织的一种类型，具有一般组织所具备的特征。由于项目与项目管理的特 殊性，项目组织又具备以下特点： ① 临时性 ② 任务导向性 ③ 柔性与灵活性相结合 ④ 既强调领导又重视团队合作 ⑤ 组织成员目标各异，忠诚度不够 （2）项目组织的类型 1）职能式项目组织（结构与优缺点） 2）项目式项目组织（结构与优缺点） 3）矩阵式项目组织（结构与优缺点） 4）组合式项目组织（结构与优缺点） 5）网络式项目组织（结构与优缺点） （3）项目组织形式的选择（见表 8-1）
6. 涉及多领域工作的复杂项目最好由（ ）组织来管理。 A. 项目型 B. 职能型 C. 直线型 D. 矩阵型
7. 调整任务的时间安排以使资源不致过多调拨，这一活动被称为： A. 资源侵害（resource infringement） B. 多属性效用理论（Multiattribute Utility Theory） C. 两个两个的平衡（pair wise trade-off） D. 资源平衡（resource leveling）
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组织结构 职能式 项目式
矩阵式
表 8-1 三种组织形式的比较
优点
缺点
没有重复活动 职能优异
狭隘、不全面 反映缓慢 不注重客户
能控制资源
向客户负责
项目间缺乏知识信息交流
成本较低
有效利用资源
职能所有专业知识可供所有项目使用 双层汇报关系
促进学习和交流知识 需要平衡权力
沟通良好
注重客户
8.2.2 项目团队
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D. 责任（responsibility） 18.根据道格拉斯•麦克格勒尔的理论（Douglas Mcgregor’s Theory）， Y 理论预期：
A. 人们需要每时每刻地被监视 B. 人们是没有能力的，而且不愿承担责任 C. 人们尽可能地回避工作 D. 人们可以决定自己的努力方向 19. “我们各方为什么不能各作一些让步来解决这个问题呢？”这是哪种冲突解决技巧的示 例？ A. 问题解决（problem solving） B. 强迫（forcing） C. 撤退（withdrawal） D. 妥协（compromising） 20.马斯洛需要层次理论（Maslow’s hierarchy of needs）的顶点被称为： A. 生理满足（Physiological satisfaction） B. 达到生存需要（Attainment of survival） C. 交往的需要（The need for association） D. 上述都不是
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8.4.2 选择题
1. 矩阵组织的主要优点之一是： A. 回报容易了 B. 沟通更加方便了 C. 需要更广泛的政策与程序 D. 提高了项目经理对资源的控制
2. 项目联络员（Project expeditor）与项目协调员（project coordinator）的不同点在于其： A. 可以制定更多的决策 B. 向更高层管理者报告 C. 不能制定决策 D. 有一些权限
8.3 本章知识点
(1)项目组织管理概述 (2)项目组织的规划与设计 (3)项目人员的聘用与激励 (4)项目团队与项目经理 (5)项目沟通形式与内容 (6)项目冲突与管理
8.4 思考题
8.4.1 简答题
(1)项目组织形式有哪几种？各有什么特点？ (2)结合实际谈一谈如何进行项目组织结构形式的选择？ (3)什么是项目团队？项目团队发展一般经历哪些阶段，具有哪些特点？ (4)在项目管理中，项目经理的职责是什么？职能经理和项目经理的主要差别在哪里？ 项目经理和总经理又有什么区别？ (5)项目团队管理与项目整体管理有什么区别？ (6)进行团队建设需要注意哪些要点？ (7)项目沟通的形式有哪几种？ (8)一般项目冲突的来源有哪些？如何解决？ (9)项目沟通管理与一般日常运营中的沟通管理有什么不同之处？ (10)从管理学的角度说明项目团队建设中激励的作用和意义。
（1）项目团队的概念 项目团队又叫项目组，项目团队是项目组织中的核心。团队的概念包含以下几个方面： 1）必须有明确的目标 2）进行有效的分工与合作 3）要有不同层次的权利与责任 （2）项目团队的特点 1）项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很强的目的性。 2）项目团队是一种一次性的临时组织。 3）项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。 4）项目团队强调的是团队精神和织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。 （3）项目团队的发展阶段 1）形成阶段 2）磨合阶段 3）规范阶段 4）表现阶段 5）解散阶段 （4）有效领导项目团队 1）选择合适的项目组成员 2）选择合适的激励手段 3）建立沟通机制，有效避免内部冲突 4）有效提升团队成员的凝聚力 5）有效利用授权