群体与团队建设
群团组织建设的具体措施
群团组织建设的具体措施全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：群团组织建设是指在群体或团体中建立和完善组织结构、规章制度以及团队文化，以提升整体绩效和竞争力。
在当今社会，群团组织建设已成为各个领域中不可或缺的一环。
对于企业、政府机构、学校以及非营利组织而言，建设健康稳定的群团组织是实现长远发展目标的必要条件。
在进行群团组织建设时，需要采取一系列具体措施来确保组织的有效运作和持续发展。
本文将就群团组织建设的具体措施进行详细阐述，希望能为相关组织提供有益的参考。
一、明确组织目标和价值观群团组织建设的第一步是明确组织的目标和价值观。
每个组织都应该设定清晰的长期和短期目标，同时确定组织的核心价值观和文化。
这样可以为组织成员提供清晰的方向和信仰，激发团队的凝聚力和合作意识。
二、建立健全的组织架构和管理体系建立健全的组织架构和管理体系是群团组织建设的核心内容之一。
有效的组织架构可以明确各职能部门的分工与协作关系，提高工作效率和执行力。
而完善的管理体系则可以确保组织内部流程的规范和透明，防止管理混乱和内部矛盾。
三、培养和引进优秀人才优秀的人才是组织成功的关键。
为了建设强大的群团组织，需要不断培养和引进具有专业技能和团队意识的人才。
组织可以通过制定人才培养计划、提供培训机会、建立激励机制等措施，吸引和留住优秀人才。
四、强化沟通和协作机制良好的沟通和协作是群团组织建设中不可或缺的一环。
组织应建立多种沟通渠道，确保信息畅通和意见交流。
建立灵活高效的协作机制，鼓励各部门和个人之间开展有效合作，促进团队整体绩效的提升。
五、建立有利于员工成长和发展的氛围组织应该营造有利于员工成长和发展的氛围。
通过激励机制、职业发展规划、员工关怀等措施，帮助员工实现自我提升和职业突破，提高员工满意度和忠诚度，从而推动组织整体发展。
六、持续改进和创新群团组织建设是一个持续改进和不断创新的过程。
组织应不断总结经验教训，发掘问题和短板，采取相应措施进行改进和创新。
海底捞组织群体与团队建设分析
目 录C O N T E N T S
1 目标建设 2 团队人员与团队
定位
3 团队职权建 设
4 团队计划与制度 建设
5 其他建设
PART 1
目标建 设
行业前景 盈利模式 需求分析 核心优势
海底捞的三大目 标
目 1、 在海底捞创造一个公平公 标1 正的工作坏境; 目 2、 致力于双手改变命运价值观，在海 标2 底捞变成现实; 目 3、 将海底捞开向 标3 全国。
在海底捞，对于一些其他
职权，董事长也十分放得开。 董事长只对100万以上的开支 签字，30-100万由副总、财 务总监和大区经理签字，30 万以下的由分管部长和小区 经理签字，3万以内的由店长 签字。普通员工不但可以给 顾客多加一个菜，顾客觉得
高度授权分析
职权的发 放，让员工 感受到了信 任。从而在 其位谋其职， 尽心尽力更 好地为团队 建设做贡献。
团队制度
7、问题
海底捞高
责任人和 员工没有
绩效团队
受到教育
七个不放 过 这七个方面它体现金
6、改不进放过 方法落
字塔原理，金字塔原 实不到
理16个字，先说纲 位不放
领，逐层分解，这其 过
实就是金字塔原理从 纲领向下逐层分解的 一个应用，这是一个 应用，把一个核心的 问题分解成七个方面，
5、没有 长期的 改进措 施不放 过
学历不再是必要 条件，工龄也不 再是必要条件。 这种不拘一格选 人才的晋升政策， 不仅让这些处在 社会底层的员工 有了尊严，更是 给这些没上过大 学的农民工心理 打开了一扇亮堂
堂的窗优户点：只要
努力，我的人生 就有希望。
不足
海底捞的创始团 队，是以川籍员工为 主的，这些人忠诚、 耐劳，在经历了若干 年的打拼后，很多人 已经身居高层。但是 这种颇具地域化和兄 弟化色彩的团队，可 能会造成其他高管的 融合难题。
从优秀团队与一般群体的比较论高校先进班集体建设
冲突经常发生
领导把任务安排 给个人 成员 可以完成 目标
冲突常常是建设性 的
全体成员参与领导 成员产生合作效应 ：＋ ＞ １１２
表 ２ 一 般 群 体 与 优 秀 团 队 的主 要 区别
ｔ ｔ ａ ｅ ｃ ｌｅ ｔｖ ｓ ｒｔ ｏ ｌｓ ｌｕ ｅ ｂ ｌ ｉ ｇ ｈ ｐｉ ｈａ ｂ ｓ ｄ ｏ ｌｃ ｉｅ ｐｉ ｆ ｃａ ｓ ｃｕｔ ｒ ｉ ｕｉｄ ｎ ｓ ａ ｎｇ
般群体
团队 全体成 员都 为他们承担的共同 目标 和任务作 出承诺 成员之间彼此负责
文 化
ｔ ｒ ｕ ｈ Ｃｏ ｈ ｏ ｇ ｍｐ ｒｎ ｃ ｌ ｎ ｏ ｐ ａ ｄ Ｇｅ ｅ ａ ｏ ｐ ａ ｉ ｇ Ｅｘ ｅｌ ｔＧｒ ｕ ｎ ｎ ｒ ｌＧｒ ｕ ｅ
／ ｈ ｎ ｏ ｉｎ ， ｎ ｈ ｎ ｅ Ｘ ｉｇ ／Ｚ ａ ｇ Ｂ ｑ ａ ｇＹａ ｇ Ｃ ｕ ｌ ｉ ｕＪｎ
成员缺乏稳定而明确的文化 成员彼此信赖 ， 团队有一种合作
ｉ ｈ ｏｌ ｃｉ ｅ ｃ ｎ ｔ ｃｉ ｎ ｏ ｄ ａ ｃ ｄ ｃａ ｓ ｓ ｗｏ ｋ ｐ ａ — ｎ ｔ ｅ ｃ ｌ ｔ ｏ ｓｒ ｔ ｆ ａ ｖ ｎ ｅ ｌｓ ｅ ｒ ｒ ｃ ｅ ｖ ｕ ｏ
ｔ ｅ ｔ ｅ ａｔ ｌ ｏ ｃ ｕ ｅｆ ｅ ａ ｐ ｃ ｓｔ ｒ ｍｏ ｅｃ ａ ｓｍａ ａ ｅ ｉ ， ｈ ｒ ｃ ｅ ｃ ｎ ｌ ｄ ｖ ｓ ｅ ｔ ｐ ｏ ｔ ｌ ｓ ｎ ｇ — ｃ ｉ ｉ ｏ ｍｅ ｔａ ｄ ｅ ｕ ａ ｉｎ ｔ ａ ｓ ｃ ｎ ｅ ｓｎ ｈ ｈ ｒ ｄ ｐ ａ ｎ ｎ ｆ ｎ ｎ ｄ ｃ ｔ ， ｈ ｔｉ ｏ ｄ ｎ ｉ ｇ ｔ ｅ ｓ ａ ｅ ｌｎ ｉ ｇ ｏ ｏ ｃ ａ ｓ ｔａｎ ｎ ｕ ｓａ ｄ ｎ ｔ ｄ ｎ ｅ ｄ ｒ ｒ ｆ ｉ ｇ ｔ ｅ ｃ ｌ ｒ ｌ ｓ ， ｒ ｉｉ ｇ ｏ ｔｔ ｎ ｉ ｇ ｓｕ ｅ ｔｌ ａ ｅ ｓ ｅ ｎ ｎ ｈ ｕ ｔ ｅ ｉ ｕ
团队与群体有何区别
团队与群体有何区别？两者有着精神上的区别，团队体现的是一种凝聚力的精神，群体是一种自然上的集合任何聚集在一起的群体，都可以称为团体,旅游团、观看球赛的人群、在同一单位工作的一群人，在一个教室里上课的学员,在同一个医院上班的医疗人员,但是要成为“团队”必须要有以下几个条件∶1.具有共同的愿望与目标2.和谐、相互依赖的关系3。
具有共同的规范与方法同样的旅游团，干练的导游可以建立成为团队，无能的导游可能导致大家愤愤不平。
例如到某个景点，有些人想多照相，多看看，有些人觉得无聊，想快点走，这是愿望与目标不同，上车时间已到，某些人还姗姗来迟，引起其他人不满，导游不及时处理，便会破坏和谐的关系，至于上车以后的位置安排，没有合理的轮换,以至于有些人老是坐较差的位置,到最后,干脆谁先上车，便占好位置，前个人又抱怨，这是他的位置，这是因为缺乏共同的规范与方法导致的矛盾现象。
所以团队建设的功夫，不仅用于正式的工作场所，日常生活中，如果能善用这项功夫，也能解决问题与纷争，促进合作与关系，增进效率与达成共同的目标。
团队建设的基本步骤是：1。
评估团队现况2.采取对策3。
观察结果4。
采取进一步对策首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度"，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。
1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段特征团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来,人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范,或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少,花很多力气，产生不了效果。
目标立即掌握团队,快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。
此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样.关系方面要强调互相支持,互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚,（例如刚到公司的小伙子，领导问他,你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际,也许会得不到肯定与认同)，此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。
组织行为学-团队建设
团队规模
团队规模：最好的团队规模一般比较小。实证研究表明，团队规模应在7 ± 2
人之间。不要超过10人，太多，难以统一认识，形成凝聚力。太少， 能力、性格等方面的互补较为困难。
什么样的人适合团队工作？
高绩效团队成员的“5C”：
合作（Cooperating）：乐意并且能够与他人一起工作 协调（Coordinating）：积极管理团队工作从而使团队能有更好的表现 沟通（Communicating）：坦诚、高效和互相尊重地交流信息 慰藉（Comforting）：能帮助同事保持积极和健康的心态 解决冲突（Conflict resolving）：要有解决团队分歧的技巧和主动性
（三）团队过程
潜在的群体 绩效
+ 团队互动过 程的收获
例如，团队能提供更广泛 的知识和技能，能产生更 好的群体决策等
例如，可能会有搭便车等社 会堕化现象发生；需要有更 多的时间花费在建立和维护 团队上而不是任务上
- 团队互动过 程的损失
=
实际的群体 绩效
共同目标
愿景性目标:
团队需要具有一个大家共同追求的、有意义的愿景性 目标，这个共同的愿景性目标能够获得团队成员的一 致承诺，能够为团队成员指引方向、提供动力。
推进者
克服障碍，推动任务完成：寻找和发现团队讨论中可能的新方案 ；推动团队达成一致意见，并把决策转变为行动。 具备足够的动力和勇气去克服障碍，有干劲，勇于接受新观念和挑战，能适应压力
执行者 提供指令并实施完成任务：善于把任务细化、分解，有效地把想法转化为实际行动。自律、值得信赖、保守、工作效率高
完美者
二、自我管理型团队
自我管理型团队（Self-managed work teams）通常由1015人组成，他们从事息息相关或相辅相成的工作，并且承担 了很多以前由他们的主管承担的职责。
群体行为与团队建设教材(PPT67张)
• 这种压力促使人与群体主流的行为和意见趋于一 致，以增加安全感。人在群体中的这种要求与多 数人一致的现象，称为社会从众行为。
一）从众行为产生原因
产生从众行为的心理因素 : 第一，对群体的信任度。 第二，对偏离的恐惧。 第三，群体的规模。 第四，群体的专长。 第五，个体的自信心。 第六，责任感。 第七，性别差异。
（彬注：行为背后的利诱
人们的行为有时虽然有明显的无意识性，即 不体现明显的主观性，但是，客观事物的发 展，却能证明主体对客体的影响。比如，团队的成功，会使不知为何加入其中的你感到同样的荣誉，这时的成功便会使 你感到一定的满足。
）
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阿希实验
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（二）从众行为的表现形式
– – – – （1）表面从众，内心接受，即“心服口服”； （2）表面从众，内心拒绝，即“口服心不服”； （3）表面不从众，内心接受，即“心服口不服”； （4）表面不从众，内心也拒绝，即“心口皆不服”。
2.1 正式群体与非正式群体
• (1)正式群体 • 正式群体是由组织正式确定的具有明确的组织方式、任务 目标的群体。正式群体中的成员有明确的分工、职责、权 利和义务，他们要遵守统一的规章制度。 • (2)非正式群体 • 非正式群体不是由于组织的规定而形成的，而是组织中的 成员出于某种需要自然而然的结合而成的群体。非正式群 体相对比较松散，没有正式的组织形式，对群体成员的责 任、权利和义务也没有明确的规定。
一、群体行为基本模型
群体成员 资源 群体外界 条件 群体内部 结构 群体互动 过程
群体任务
群体绩效 和满意度
团队建设的思考总结（2篇）
团队建设的思考总结记者：你觉得你今天能够成功地奇迹般地站起来，最终得益于什么?史玉柱：“两方面，一个是我这些年所经受的挫折和教训，这是我最宝贵的财富;第二是这个团队。
我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我，我永远感激他们。
脑白金问世之前，我吃不准，问他们，‘行吗?你们觉得有戏吗?’他们只是给我非常肯定的回答行，没问题，肯定行。
”一、什么是团队团队是在特定的可操作范围内，为实现特定的目标而共同合作的人的共同体。
团队是一个人群组织，是一群有这样和那样的优缺点的人组合，能把这些人群有机地组织起来，最大限度发挥每个人的能力和潜能，产生决非11____2的简单加法效应，而是永恒的巨大威力。
二、团队的五要素（5P）目标（purpose）：把工作上相互联系、相互依存的人们组成一个群体，使之能以更有效的合作方式达成个人的、部门的和组织的目标。
定位（place）：团队如何与现有的组织结构相结合职权（power）：团队的职责和权限。
计划（plan）：如何分配职责和权限人员（people）：是产生协同作用的人员的合理组合三、团队的人员构成创造者-革新者：善于提出新观点探索者-倡导者：新观点的积极支持者评价者-开发者：很高的分析能力，善于评价方案的优劣。
推动者-组织者：将创意变为现实的人总结者-生产者：创新的实体开发者控制者-核查者：关心制度的建立和执行支持者-维护者：支持团队内部成员，保护团队不受外来者的侵害，稳定团队。
汇报者-建议者：在鼓励团队做出决策前充分收集信息联络者-协调者：倾向了解所有人的看法。
四、团队与群体建立团队的核心是通过改善传统组织形式的弊端达到充分发挥人的潜能，更有效地实现组织目标。
以人为本是高绩效团队运作的基础。
绩效：目标：具体化、认同程度权责分配：人员构成：人际关系：信任、和谐、合作沟通：五、团队的类型：5.1.问题解决型团队同一部门的____人组成，定期讨论提高产品质量、生产率等问题，只有建议权。
群体与团队九大区别
群体与团队九大区别根据卡特莱特和赞德的解释，群体就是互有关系、互相依赖到一定重要程度的人的集合。
更精确地讲，群体可以定义为：为了实现某个特定目标而由两个以上相互作用和相互依赖的个体结合在一起的集体。
关于团队，威廉姆斯认为，它首先是一个群体，在此基础上，其成员具有高度的相互依赖性和共同性。
国内学者同样认为，团队是由更具有自主性、思考性和合作性的个体组成的群体。
由此可见，作为同是由个体组成的集体，群体所涵盖的范围更广，而团队则是建立在群体基础之上的子集。
关于群体和团队的具体区别，威廉姆斯用了四个维度来进行区分：期望、沟通、过程和亲密程度。
在期望维度上，威廉姆斯认为团队的成员在参与、贡献、合作和支持方面有着比群体成员更高的期望值。
在沟通维度上，威廉姆斯认为团队成员对沟通框架的要求比群体成员更高，并且团队成员也需要更快捷的沟通效果。
在过程维度上，威廉姆斯认为团队成员的相互依赖性更强，但是在管理上的要求却要低于群体中的成员。
在亲密程度这一维度上，威廉姆斯认为比较群体中的成员而言，团队成员间的亲密程度更高，虽然较高的亲密程度并不一定能够保证更高的效率和更好的结果。
威廉姆斯提出这四个维度的根据主要是他个人积累的丰富经验和管理与洞察能力。
可以说，这四个维度比较综合地概括了群体与团队的不同。
但是，对于每个维度中的具体指标（如果可能细分的话），威廉姆斯并没有给出明确的定义或者描述。
而且这些维度本身也只是相对浅层的集中概括，它们并没有充分展开，因此也不能发掘出团队与群体在更深层面的区别。
比如，在期望维度，虽然威廉姆斯提到了其中的一些诸如参与、贡献、合作和支持等具体层面的不同，但是关于为什么会产生这些不同期望的原因，比如成员身份的认同，却没有提及到。
而对于希望进行团队建设的组织，那些关于团队区别于一般群体的更详细而明确的描述，则更具现实意义。
笔者参照石金涛等数位国内学者关于群体与团队的区别方面的论述，综合他们所提及的不同的和更加详细的区分，最终将这些群体和团队的区别归纳到九个层面上。