第三章工作分析
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人力资源管理 第三章(工作分析)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
questionnaire (PAQ) (职位分析问卷） d) Function job analysis (FJA)功能性职务分
析法
e) The critical incident technique (关键事件 记录法）
f) 资料分析法 g) 工作实践法（不能一一去实践所有岗位） h) 工作日记法
The analysis and design of wok
Objectives
Understand the importance of job analysis in strategic and human resource management? (理解职位分析在战略管理以及人力资源管理中的重 要性?) Understand the conception of the analysis and design of work?掌握职位分析和职位设计的 概念？
a. 为组织设计和结构提供基础 b. 制定人力资源计划的依据 c. 是职务评价和报酬达到公平和公正 d. 使招聘活动有明确的目的 e. 使人员换岗工作更有效率 f. 使开发有合理的方向 g. 为业绩评价提供客观标准 h. 为职业生涯计划提出方向 i. 明确劳动关系 j. 有利于工程设计和方法改进 k. 为职位设计提供思路 l. 有利于重视作业的安全
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
人力资源管理——工作分析
1．召集整个调查中所涉及的基层管理者 及任职人员，讨论由工作分析制定的职 务说明书是否完整、准确。 2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、 甚至每个词语，由工作分析者记下大家 的意见。
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步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详 细的、准确的工作说明书； 2．最后的工作说明书应清楚、明了。
在本公司的工作经历
“在本公司工作3年以 上。”
专业技能所必需的工作磨 练
“从事财务或证券工作 2年以上。”
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职位说明书的内容及写法
培训有两种情况。
对工作的见习
放入《工作经历》中 如果见习应该是在有经验的工作人员的悉心指导 下进行类似学徒的锻炼，记为“需进行见习培训 4个月以上”。 “党的基本知识、基本理论学习1个月以上。” “企业管理知识培训2周以上。”
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资料投入 1. 资料投入： 1.1工作资料来源：（请于下列诸项工作资料来源，依其应用频度，评其等次） 1.1. 1肉眼可及的工作资料来源: 1.书面资料(书、报告、笔记、短文、工作指令等)。 2.数量性资料（所有涉及数量或金额的资料，包括图、科目、规格、数字表等）。 3.图片资料（例如草图、蓝图、地图、照片及X光胶片，电视图片等）。 4.铸模及有关的工具（模板、型板、铸具等。大凡必得依样使用者皆可为资料来源； 但不包括上面第三项所得的资料）。 5.指示器（拨号盘、度规、信号灯、雷达、计速器等）。 6.测度计（尺、弯脚规等，用来收集实体之测度资料，但并不含第5项所示的器 具）。 7.机具（工具、设备、机械及其他在作业时用及的机械性器具）。 8.在制原料（零件、原料等，凡是可经修饰、加工处理者皆可充为资料之来源，例 如面团、经车床加工的元件、裁切过的线、待加鞋底的鞋。） 9.非在制原料（未加入转化或增饰的过程之原料、零件。凡正受检验、处理、包装、 配售、选品的原料，亦可充作资料之源路之一。包括在存储中的原料项或置于配售 管道的货品等）。 10.自然的特征（风景、原野、地质、植物、气候等可以观察到的自然征象皆可充 为资料来源）。 11.人为的环境特征（房屋建筑、水坝、公路、桥梁、船坞、铁道及其他人工或刻 意改造的户内外措施，但并不包含第七项所述之设备、机器等单独用于制造上者）。
第三章-工作分析-课件
为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无 罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员工仍 是抱怨工资太低、福利太少？
2024/10/1
3
我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
2024/10/1
6
工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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19
1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
如果你是该领导，你会如何处理这件事情？
Human Resource Management
一、工作分析的含义与意义
（一）一则案例的启示
引出问题
机床周围地板的清洁工作谁来做？
机床操作工 服务工 勤杂工
岗位说明书中没有清扫地板的条文
岗位说明书中没有清扫的条文
有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始
得出结论
Human Resource Management
W公司的工作分析实施方案
一、背景 W公司是一家大型的电子产品公司。最近，某大学 经济管理学院专家组为其进行了组织诊断与组织再设 计工作。通过该项工作，W公司形成了新的组织结构、 职能权限体系和业务工作流程。为使W公司实现有效 的组织运行，需实施工作分析。 二、目的 通过工作分析，使W公司组织设计的结果进一步深人 和细化，将部门的工作职能分解到各个职位，明确界 定各个职位的职责与权限，确定各个职位主要的工作 绩效指标和任职者基本要求，为各项人力资源管理工 作提供基础。
Human Resource Management
四、 工作分析的基础地位
位 置 职 务 任 务 责 任 权 力
人力资源规划
招聘甄选
优化配置
岗位说明
晋升降级 岗位评价
岗位分析
岗位规范
绩效考核 培训需求
知 识
专 业
技 能
经 验
能 力
薪酬福利 安全健康 劳动关系
Human Resource Management
强化有效的工 作培训，改进 工作质量
提高整体生产 力，争取扩大 市场顾客群
合并同性质工 作，降低资源 消耗
第二节 工作分析的具体实施
第三章 工作分析与工作设计
职权
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人力资源管理第三章
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分析设备科长工作描述（P65）
职位名称: 职位代码: 直接主管: 直接下属: 工作内容: 工作职责: 工作条件: 社会环境: 聘用条件:
2011-1-6
人力资源管理第三章
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工作规范（说明书） 见书P65下 工作规范（说明书）(见书P65下) P65 职位名称: 职位代码: 直接主管: 直接下属: 职位概述: 工作职责: 教育水平: 工作经历: 技能要求: 工作规范和工作说明书的区别，书上讲的与 案例不一样，工作规范是应当遵守的规章制 度，如电工操作规范，车工操作规范
2011-1-6
人力资源管理第三章
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四、采访法
制定采访计划: 确定采访人员，采访对象，采访内容和采访时间 现场采访： 优点：信息及时，了解被采访对象情况 缺点：干扰采访对象，信息准确性差 电话采访： 优点：可以获得大量的工作信息 缺点：费时费力，无用信息多
2011-1-6
人力资源管理第三章
案例分析
一、工作分析在人力资源管理中的作用 1、为制定人力资源计划打基础 2、为人员招募和筛选打基础 3、为绩效评估打基础 4、为员工培训打基础 5、为薪酬制定要基础 6、为员工编制职业生涯打基础 7、为员工福利制度的制定打基础
2011-1-6
人力资源管理第三章
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二、进行工作分析的具体步骤
2011-1-6 人力资源管理第三章 7/23
第二节 工作分析信息的收集方法 一、利用已经掌握的资料 1、岗位责任制： 企业明确每个岗位的工作任务和工作要求资料 2、作业统计图表： 员工工作期间的工作情况统计资料 3、人事档案： 员工的个人基本情况 优点：省时省力，成本较低 缺点：存在岗位责任书职责不明，统计数字失真
2011-1-6
人力资源管理第三章
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（二）工作规范内容
1、职位名称： 2、职位代码： 3、直接上级： 4、直接下级: 5、职位概述： 6、工作职责：工作内容，工作责任 7、任职要求：文化程度，工作经验，技能要求 （三）工作描述和工作规范的编写要求 层次清楚，语言规范 文字简练，重点突出
2011-1-6
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人力资源管理第三章
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三、收集工作分析信息的方法选择
1、利用已经掌握的资料 2、制定问卷计划 3、制定观察计划 4、制定采访计划 5、制定工作实践计划 不一定要进行问卷调查
2011-1-6
人力资源管理第三章
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谢谢大家
2011-1-6 人力资源管理第三章 23/23
2011-1-6
人力资源管理第三章
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第三节 工作描述和工作规范的编写
一、工作分析表（P64） 1、工作内容 2、职责范围 3、工作关系 4、工作要求条件 5、工作环境
2011-1-6
人力资源管理第三章
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二、工作描述和工作规范
（一）工作描述内容
1、职位名称： 2、职位层次： 3、岗位代码： 4、工作内容： 5、工作条件： 6、社会环境： 7、聘用条件：
1、工作名称描述 2、工作内容描述 3、工作条件描述 4、工作社会环境描述 5、聘用条件描述
2011-1-6
人力资源管理第三章
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（二）工作规范
1、一般要求： 资历、学历、工作经验 2、生理要求： 年龄、性别、健康状况、特殊要求 3、心理要求： 观察力、事业心、合作性、组织领导能力、沟通 能力 工作说明书是工作描述和工作规范的结合
2011-1-6 人力资源管理第三章 18/23
案例分析
分小组进行案例分析 小组出一人进行分析 小组出一人进行评论 选择一位主持人 其他同学打分， 1-5分，5 分最高， 分析内容，仪表举止，语言准确 分析本班干部工作内容，写出工作说明书 班长，组长，委员
2011-1-6 人力资源管理第三章 19/23
2011-1-6 人力资源管理第三章 9/23
三、观察法 （P61）
1、制定观察计划，确定观察内容，观察人员，观察对象 和观察时间 2、直接观察法： 即直接到工作现场对工作过程进行观察 3、间接观察法： 运用现代科技不直接到现场进行观察 优点： 能够观察到每个细节，适宜标准化的大量的体力工作 缺点： 容易干扰被观察者的工作，不适宜脑力劳动和偶然性工作
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四、工作分析的步骤
1、准备阶段： 确定工作岗位，准备资料确定人员 2、调查阶段： 进行调查，搜集材料 3、分析阶段： 分析材料，确定内容 4、完成阶段： 根据材料和工作内容编制工作描述和工作说明书
2011-1-6
人力资源管理第三章
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五、工作分析的原则
1、系统原则 2、动态原则 3、目的原则， 明确职责，选拔人才，确定薪酬 4、参与原则，管理者，员工 5、经济原则 6、岗位原则，分析岗位职责 7、应用原则，结果应用 8、可操作性原则
1、工作分析的准备阶段： 制定工作计划，确定工作岗位，准备资料，确定人员 2、工作分析的调查阶段： 按照调查计划进行调查，搜集材料 3、调查材料分析阶段： 将调查得到的材料进行研究分析，确定工作说明书写作中 所需要的内容 4、完成阶段： 根据调查材料的研究分析结果，结合工作内容编制工作描 述和工作说明书
2011-1-6
人力资源管理第三章
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二、问卷法
1、制定问卷计划：确定问卷提纲，问卷人员，问 卷对象、内容和时间 2、一般工作分析问卷法：（P60） 指通用的一般工作调查问卷 3、指定工作分析问卷法： 指对特定工作进行调查的调查问卷 优点：收集信息快，信息量大面宽，可以进行量 化分析 缺点：费用较高，样本量小时代表性差，容易受 被调查者影响
2011-1-6
人力资源管理第三章
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三、工作分析在人力资源管理过程中的作用 1、为制定人力资源计划打基础 2、为人员招募和筛选打基础 3、为绩效评估打基础 4、为员工培训打基础 5、为薪酬制定要基础 6、为员工编制职业生涯规划打基础 7、为员工福利制度的制定打基础
2011-1-6
人力资源管理第三章
第三章 工作分析
第一节 工作分析概述
一、工作分析的含义
工作分析是对特定工作的作出明确的规定， 并确定完成工作所需要行为的过程。包括工 作描述和工作规范。 包括工作内容、环境、任务、目的、需要的 工作条件和员工条件进行分析，确定完成工 作所需要的行为。
2011-1-6
人力资源管理第三章
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（一）工作描述：
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五、工作实践法
由工作分析人员亲自进行工作实践，掌握第一 手资料 优点： 容易得到第一手资料和亲身感受 缺点： 专业性强和危险性高的工作不能适用
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人力资源管理第三章
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六、关键事例法
关键事例法是对工作中的关键事例进行分析和归 纳，揭示动态工作中的具体活动 优点： 能够直接描述工作中的具体活动，揭示工作的动 态性 缺点： 费时费力，难于对一般工作提供参考
2011-1-6
人力资源管理第三章
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二、工作分析中的术语
1、任务： 是指为了达到特定目标而必须进行的某项活动 2、职责： 是指某一职位所应当承担的多项任务组成的活动 3、职位： 是组织中一个人承担多项任务和职责的工作岗位 4、职业： 不同组织中相近行业中的相似工作职位 5、工作： 完成岗位职责和任务所必须进行的活动 6、工作组： 由两个或两个以上工作组成 7、职业生涯： 个人在从事工作过程中所经历的职业发展道路