第三章 工作分析
第三章工作分析
思考与练习
1. 工作分析的信息来源有哪些？
答：工作分析相关信息的来源可以分为以下3种类型：
（1）职位分类资料
职位分类资料主要包括通用工作描述、职业数据及政府与行业的公开资料。
（2）公司文件
公司文件包括企业规章制度、已有的工作描述、工作合同及其他的书面材料。
（3）人员信息
目标岗位的直接上级、同事、客户，以及在组织中的其他相关人员都是工作分析信息的重要来源。
2. 工作分析在人力资源管理中的作用表现在哪些方面？
答：（1）工作分析对人力资源开发与管理活动的作用
①工作分析为人力资源规划提供了必要的信息。
②工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准。
③工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据。
④工作分析为科学的绩效管理提供了帮助。
⑤工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
（2）工作分析对组织职能实现的作用
①通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容
和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献。
②在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位。
③借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位的及时调整，提高组织的协同效应。
（3）工作分析对绩效考核的作用
这一作用主要体现在两个方面：一方面是工作说明书的必备项目中有“岗位关键业绩指标”这一内容，这些指标指明了对该岗位任职人员应从哪些角度进行考核，也指出了岗位上人员的努力方向，而绩效考核方案的起点就是部门和岗位考核指标的选择，广义的工作分析甚至可以提供部门的关键绩效指标；另一方面是工作说明书如果包含了“沟通关系”这一项目，就可以清晰地指明绩效考核的主体与考核层级关系，因为沟通关系中明确了汇报、指导与监督关系。
（4）工作分析对人员招聘与录用的作用
工作说明书的另一项必备内容就是任职资格条件，这些条件既是岗位评价的重要参考要素，又是该岗位人员空缺时设计招聘要求的基础。
（5）工作分析对员工培训与职业生涯设计的作用
企业员工培训的一个重要特点是具有强烈的导向性，这个导向的
重要依据之一就是工作说明书所规定的内容，尤其是岗位职责的要求、考核指标要求、能力要求等内容，在新员工培训中，新员工本岗位的说明书甚至能成为其必修教材之一。
（6）工作分析对人力资源规划的作用
人力资源规划的核心工作是人力需求与供给的预测，在运用技能清单法、管理人员置换图、人力接续计划、马尔可夫矩阵法进行供给预测时，都离不开清晰的岗位层级关系和晋升、岗位转换关系，这些都是岗位说明书所应该规定的。
（7）工作分析对薪酬设计与管理的作用
工作评价是合理制定薪酬标准的基础，正确的工作评价则要求深入地理解各种工作的要求，这样才能根据它们对组织的价值大小进行排序。
（8）工作分析对组织分析的作用
工作分析详细地说明了各个岗位的特点及要求，界定了工作的权责关系，明确了工作群之间的内在联系，从而奠定了组织结构设计的基础。
（9）工作分析对直线管理者的作用
首先，它有利于直线管理者加深对工作流程的理解，及时发现工作中的不足，并可以及时针对工作流程进行改造创新，从而提高工作的效率或有效性；其次，工作分析可以使直线管理者更深入地明确工作中完成某项任务所应具备的技能，有助于直线管理者辅助人力资源部门进行人员招聘；最后，直线管理者还担负着对员工进行绩效评估，
及时反馈并督促其改进绩效的职责，而绩效的评定标准以及绩效目标的设定是离不开每种工作所需完成的任务内容的，这也是与工作分析密切相关的。
3. 工作分析需要经过哪些步骤来完成？
答：（1）准备阶段
现代组织的工作分析一般要提供有关工作的整体信息，因此准备阶段的工作就非常重要了。
（2）调查阶段
调查阶段的主要任务是对整个工作过程、工作环境、工作内容和工作人员等诸方面做一个全面的调查。
（3）收集分析阶段
工作信息的收集、分析、综合阶段是工作分析的核心阶段。
其主要工作有：按选定的方法和程序收集信息；对各种工作进行分析，主要包括信息描述、信息分类和信息评价；综合活动，即把所获得的分类信息进行解释、转换和组织，使之成为可供使用的条文。
（4）完成阶段
完成阶段的任务是根据工作分析的信息，编写工作说明书等一系列规范性的书面文件。
这一阶段的任务是前三个阶段工作的目标。
（5）运用阶段
在此阶段，核心问题在于如何促进工作分析结果的使用。
它包括两个方面的具体活动：一是制作各种具体应用文件，如录用文件、考核标准、培训内容等；二是培训工作分析结果的使用者，增强其管理
活动的科学性和规范性。
（6）反馈调整阶段
组织的生产经营是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整。
4. 定性的工作分析方法有哪些？它们的特点是什么？
答：（一）访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象按事先拟定好的访谈
提纲进行交流和讨论的一种工作分析方法。
访谈对象包括该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。
（二）问卷法
问卷法是由工作分析人员根据工作内容拟定一套切实可行、完整、科学、内容丰富的调查问卷，然后由任职者填写的一种工作分析方法。
（三）观察法
观察法是工作分析人员观察任职者的工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境，并用文字或图表的形式记录下来，然后进行分析和归纳总结的一种工作分析方法。
（四）典型事例法
典型事例法是对实际工作中特别有效或无效的工作者行为进行
描述的一种工作分析方法。
其首先针对某项工作收集大量的典型事例，然后的收集的典型事件进行归纳和分类，总结出工作的特性和要求。
（五）工作日志法
工作日志法是由任职者按时间顺序，详细记录自己在一段时间内的工作内容与工作过程，经过归纳、分析，达到工作分析目的的一种工作分析方法。
（六）亲验法
亲验法就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作
特点，获得岗位信息的一种工作分析方法。
5. 定量的工作分析方法有哪些？
答：（一）职位分析问卷法
职位分析问卷法采用一种结构严谨的职位分析问卷来收集资料，进行工作分析。
职位分析问卷是1972年由麦考密克、詹纳雷特和米
查姆设计的。
职位分析问卷法采用一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
（二）管理职位描述问卷法
管理职位描述问卷法是托诺和平托于1976年针对管理职位而设
计的一种工作分析方法。
（三）功能性工作分析法
功能性工作分析法的主要分析方向集中于工作本身，最早起源于美国培训与就业服务中心的职业分类系统。
它以工作者应发挥的职责为核心，对工作的每项任务都要进行详细分析，对工作内容的描述非常全面具体，一般能覆盖工作所能包括的全面内容的95%以上。
6. 工作说明书主要包括哪些内容？
答：大多数工作说明书包括工作标志、工作综述、工作联系、工作职责、工作权限、工作绩效标准、工作条件、工作规范等方面的内容。
（1）工作标志
工作标志是关于职位的基本信息，该部分包括工作名称、工作地点、工作关系和其他识别标志等内容。
（2）工作综述
工作综述又称工作概述，它描述工作的总体性质，对工作内容和工作目的进行归纳，列出其主要功能或活动，用以回答为什么设置这个岗位。
（3）工作联系
工作联系说明工作承担者与组织内外的其他人之间的联系情况。
（4）工作职责
工作职责包括工作的内容、承担的责任。
与工作综述相比，它提供了工作职责的细节描述，包括所有的主要职能和要求。
（5）工作权限
工作权限是组织根据某职位的工作目标与责任，赋予该职位的决策范围、层级与控制力度，主要表现为对人、财、物的控制权、处置权、决策权、建议权等。
（6）工作业绩标准
工作业绩标准说明企业期望员工在执行工作说明书中的每一项
任务时所达到的标准是什么样的。
（7）工作条件
工作说明书要列明工作中所包含的一般工作条件，即工作的物理环境，如噪声水平、危险条件、温度、湿度等。
（8）工作规范
工作规范是指在某一特定工作岗位取得良好绩效所需要的体力、智力、技能、经验及其他个人特征，即任职资格。
7. 工作说明书的编写要求是什么？
答：（1）以符合逻辑的顺序来编排。
（2）尽量使用通俗易懂的语言。
（3）应表明各项职责的重要程度。
电大人力资源专科 工作分析课程 第3章 工作分析的流程
第三章工作分析的流程导读案例学习重难点：1、确定合适的工作时机；2、制定工作分析的工作计划；3、工作分析的流程。
第一节工作分析的准备阶段一、确定合适的工作时机进行有效的工作分析，必须选择合适的时机。
一般来说，当出现以下情况时，就需要考虑开展工作说明书的修订工作。
（1）公司组织体系变化；（2）部门职能与岗位职责增加或者减少；（3）岗位设置发生调整；（4）工作流程、工作标准、工作方法、生产组织方式等发生变化；（5）工作中出现责任不清等事项。
二、明确工作分析的目的工作分析是收集整理有关工作的信息，并对各项管理活动提供信息支持。
请各位同学结合课本P78表3——1进行理解和把握！！工作目的与信息收集的重点：目的主要包括：（1）组织优化与设计；（2）聘用与选拔；（3）培训与开发；（4）绩效考核；（5）薪酬管理。
三、制定工作分析的工作计划工作分析的工作计划：是指根据企业工作分析的目的，对这一过程中的人员配置、活动内容、工作进度、阶段任务等进行的描述与说明。
其体现了企业开展该项活动的目的和意图，是企业开展工作分析的依据，是工作分析有序进行的保障。
请大家结合课本P78表3——2的内容进行理解！！四、组建工作小组组建工作小组可以参考以下的标准：1、工作人员的相对稳定；2、人员的多样性；（请结合课本P80表3——3进行理解）3、职责分工的明确性；4、工作行为的规范化。
五、收集、分析有关的背景信息根据信息来源的不同可以分为：（1）组织内信息包括：组织结构图、工作业务流程图、岗位职责说明书（2）组织外信息包括：国家职业标准、其他组织中相关岗位的职责说明书等。
1、组织结构图组织结构就是构成组织的各要素在不同排列组合的基础上发生相互联系、相互影响和相互作用的方式。
其在根本上决定着组织的性质和功能。
组织结构图是使用图形的方式表示组织内部各职能机构、业务部门、工作岗位相互之间的关系，是组织结构的直观反映，也是对该组织功能配置的一种简易说明。
第三章 工作分析
解决途径： 解决途径： 以工作分析 为依据进行 科学、 科学、规范 的管理
直接效果： 直接效果： 员工满意 工作绩效 组织绩效
案例2： 案例 ：
科学管理的先驱泰勒在伯利恒钢铁厂运用工作 描述设计流程与工作地点的布局， 描述设计流程与工作地点的布局，使劳动生产 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的5座高炉由 率得到很大提高。伯利恒钢铁厂的 座高炉由 75名训练有素的生铁装卸工装车，他们的平均 名训练有素的生铁装卸工装车， 名训练有素的生铁装卸工装车 装车量为每人每天12.5吨，这在当时相对任何 装车量为每人每天 吨 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。 地方来说，都是速度最快和费用最低廉的。通 过工作分析发现一流的生铁装卸工每人每天的 装卸量不是12.5吨，而应该是它的近 倍，约 装卸量不是 吨 而应该是它的近4倍 吨或48吨 为47吨或 吨。经过实施一个装卸工一天可以 吨或 47.5吨的速度来装生铁，装卸工的工资比周围 吨的速度来装生铁， 吨的速度来装生铁 其他的工人多挣60%的工资。 的工资。 其他的工人多挣 的工资
为什么要进行工作分析
招聘： 招聘：为应聘者提供了真实可靠的需求职位的工作职 内容、要求和任职资格信息； 责、内容、要求和任职资格信息； 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据，提高选拔的信 选拔：为选拔应聘者提供客观选择依据， 度和效度，降低选拔成本； 度和效度，降低选拔成本； 绩效考评： 绩效考评：为绩效考评标准建立和考评的实施提供依据 使员工明确企业对其工作的要求目标， ，使员工明确企业对其工作的要求目标，减少因考评而 引起的员工冲突； 引起的员工冲突； 薪酬管理：明确工作的价值， 薪酬管理：明确工作的价值，为工资发放提供可参考的 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 标准，保证薪酬的内部公平，减少员工间的不公平感； 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程， 管理关系：明确上下级隶属关系，明晰工作流程，为提 高职务效率提供保障； 高职务效率提供保障； 员工发展：使员工清楚工作的发展方向， 员工发展：使员工清楚工作的发展方向，便于员工制定 自己的职业发展计划。 自己的职业发展计划。
第三章-工作分析-课件
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我们应该这样做
我们应该做
工作分析 岗位说明书
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工作分析与岗位评价(Position)
一、工作分析的重要性 二、工作分析信息种类 三、工作分析的过程 四、工作分析的方法 五、工作说明书的编写 六、工作设计 七、岗位评价
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三、 工作分析的过程
准备阶段
信息获取阶段
分析阶段
结果表达阶段
评价与控制阶段
Байду номын сангаас
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1、准备阶段
明确工作分析的范围。具体是明确工作分析的目的与 目标。 选择工作分析的方法。具体包括确定所需信息的类型、 识别工作信息的来源、选择工作分析的人员、选择具 体的收集信息的方法。 启动准备。具体包括：把各项工作分解成若干工作元 素和环节，确定工作的基本难度；向有关人员进行宣 传和解释；与工作分析有关的员工建立良好的人际关 系，使他们做好充分的心理准备。
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2、信息获取阶段
信息获取阶段的按选定的方法和程序收集信息，对 所分析工作的工作过程、工作环境、工作内容、工 作人员等方面进行相关的调查。
具体工作包括：
·编制、拟订收集信息所需的各种文本； ·设定调查实施方案； ·收集有关工作的特征及所需要的各种数据； ·收集有关任职者的信息； ·要求工作执行者对搜集到的信息进行确认。
故事分享
美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里， 每间两只，房子里分别放着一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子 的食物就放在地上，第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上， 第三间房子的食物悬挂在房顶。数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，伤 的缺了耳朵断了腿，奄奄一息。第三间房子的猴子也死了。只有第二间房子的猴子 活的好好的。
第三章工作分析
第三章工作分析第三章工作分析人力资源管理的一项重要任务就是全面了解企业内各类工作的特征及其对任职人员的要求，这就是工作分析的主要内容。
国内外企业的人力资源各类实践证明，作为人力资源管理活动的起点，工作分析对于提高后续人力资源各类活动的效率，比如人员招聘、员工培训、绩效评估、职业生涯规划以及薪酬管理等等，有举足轻重的作用。
第一节工作分析—人力资源管理的基本工具一、什么是工作分析案例：公司需要什么样的员工？T公司是国内IT行业颇具规模的公司之一，由于业务发展需要，公司准备招聘一批维修工程师。
人事部门按照一般形式起草了招聘广告并在报纸上公布：负责计算机芯片维修及笔记本电脑维修。
应具有计算机相关专业本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上。
招聘广告公布后，收到大批求职简历。
人事部门按照招聘要求对求职者进行了筛选，从中初选了6名候选人由业务部门面试。
但是6名候选人或不能满足岗位要求，或他们提出的工资要求公司无法接受，最后无一人被公司录用。
为什么会出现这种情况？人事部门和业务部门经过分析后发现，人事部门在公布招聘信息时并没有对维修工程师的工作任务和任职资格进行专门分析，报纸刊登的招聘广告是按照一般方式写的，如“本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上”。
这些条件对维修工程师并不是必需的，而维修工程师应该具备的一些基本技能招聘广告上又没有说明。
这就造成符合广告条件及岗位要求的应聘者提出了高薪要求，另一些应聘者虽然符合招聘广告的条件，却不具备相关的岗位技能。
在竞争日益激烈的环境下，每一个组织都希望拥有优秀的员工，希望员工能有出色的业绩，并许诺提供具有竞争力的报酬。
但是选择员工的标准是什么？如何对员工进行业绩考核？组织提供给员工报酬的依据又是什么？这是每个组织在人力资源管理工作中首先要解决的问题，然而很多组织却忽略了这项极其重要的工作。
上述案例中提到的情况是一个普遍存在的问题。
我国的不少企业一方面面临着严重的人才短缺，另一方面人才高消费、人才浪费的现象又比比皆是。
第三章 工作分析
二、为什么要做工作分析？
人力资源部：
合理配置各部门人力资源？ 如何选拔合适的人到合适的岗位？ 调薪的科学依据是什么？ 如何设置员工的职业发展通道？ 如何实现内部人力资源的合理调配与流动？
部门主管：
工作分析是管理部门员工的基础。 我的部门应该有多少职位？需要多少人？ 我应该选什么样的人就任该职位？ 我应该从哪些方面辅导员工做好工作? 我如何评价员工的工作业绩？ 我应该如何指导下属在企业内发展？
员工：
工作分析是个人职业发展的前提条件。
我的责任范围是哪些？ 我将如何开展我的工作？ 我将如何改进我的工作？ 我的工作标准是什么？ 我在这个企业里如何发展？
三、工作分析的内容（5W1H）
此项工作是做什么 的（What）
指从事的工作活动和工 作责任。 工作活动包括：任职者 所要完成的工作活动，任 职者的工作活动产出（产 品或者服务），任职者的 工作活动标准。 What How Why
工作
其他 职责 任务1 任务2
与工作分析相关的概念（2）
职位(Position)：是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组 织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。职 位是以“事”为中心确定的，强调的是人所担任的岗位。例如：销售 部经理--李明、财务总监--刘阳等。 职务(Job)：是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位 的总和。一种职务有多种职位，例如：经理（销售部、企划部、财务 部等）。 职位与职务是不加区分的，但是职位与职务在内涵上是有很大的区别 的。职位是任务与责任的集合，它是人与事有机结合的基本单元；而 职务则是同类职位的集合，它是职位的统称。 职位又称为编制，因此数量是有限的。
C第三章 工作分析
人力资源管理
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工作分析
第三节
工作分析的方法
一、工作分析的主体（由谁来搜集工作分析信息）
实际承担工作的人员 直接上级主管 人力资源管理专家
人力资源管理
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工作分析
第三节
工作分析的方法
二、工作分析的方法（六种）
1、 工作实践法
工作实践法是指工作分析人员从事所研究的工作， 由此掌握工作要求的第一手资料。 这种方法的优缺点如下： 优点：用这种方法可以了解工作的实际任务以及 在体力、环境、社会等方面的要求，适用于短期内可 以掌握的工作。 缺点：对需要大量训练和危险的工作，这种方法 不适用。
工作分析
工作说明
人员培训
工作规范
职业生机制建立 薪酬设计
图：工作分析在人力资源管理中的作用
第一节
工作分析概述
工作分析对于人力资源管理有很重要的作 用。归纳起来有以下八方面的作用： (1)确保组织机构设计的科学和合理； (2)选拔和任用合格的人员； (3)制定有效的人力资源预测和人力资源规 划； (4)设计积极的人员培训和开发方案；
多血质 胆汁质 抑郁质 粘液质
表2-1不同类型气质的特征
气质类型 特征 适合的工作 沟通方式 多血质 1.活泼好动，反应迅速，直爽， 社交工作， 外部表现明显 如外交家、 2反应迅速快且灵活，兴趣广泛 管理人员等 3善于交际，易适应新的环境， 但注意力容易转移 1直率，精力旺盛，心中容不下 不公平之事 2情绪容易激动，抑制力差 1安静稳重，情绪不外露 2遇事谨慎，三思而后行 3生活有规律，埋头苦干，不够 灵活，固执拘谨 1上进心强，严于律己，争强好 胜，听不得批评 2孤僻敏感，多愁善感，细心谨 慎 导游、 主持人 表扬为主， 防微杜渐
第三章-工作分析与工作设计案例分析
第三章工作分析与工作设计案例分析1、王强到底要什么样的工人“王强，我一直想象不出你究竟需要什么样的操作工人，”江山机械公司人力资源部负责人李进说，“我已经给你提供了4位面试人选，他们好像都还满足工作说明中规定的要求，但你一个也没有录用。
”“什么工作说明？”王强答道，“我所关心的是找到一个能胜任那项工作的人。
但是你给我提供的人都无法胜任，而且，我从来就没有见过什么工作说明。
”李进递给王强一份工作说明，并逐条解释给他听。
他们发现，要么是工作说明与实际工作不相符，要么是规定以后，实际工作又有了很大变化。
例如，工作说明中说明了有关老式钻床的使用经验，但实际中所使用的是一种新型数字式钻床。
为了有效地使用这种新机器，工人们必须掌握更多的数字知识。
听了王强对操作工人必须具备的条件及应当履行职责的描述后，李进说：“我想我们现在可以写一份准确的工作说明，以其为指导，我们就能找到适合这项工作的人。
让我们今后加强工作联系，这种状况就再也不会发生了。
”讨论问题：王强认为人力资源部找来的4位面试人选都无法胜任，根本原因在哪里？参考答案：工作说明是人员选拔和任用的依据。
从本案例中看到实际工作发生了变化，“工作分析”这项工作没有跟上去，致使工作说明书没有做相应的调整，对操作工人的任用条件与实际要求不符，直接导致来应聘的员工都无法胜任工作，招聘失败，间接导致新机器闲置，成本加大。
2 、我们为什么拿这么多薪水？“我们为什么拿这么多薪水？”这是伟业公司的不少员工所发出的疑问。
伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计、组织等业务的公司，在同行业里属于经营效益较好的，因此，公司平均的薪酬水平高于市场水平。
那么为什么仍然有员工对自己所得到的薪酬感到困惑和不满意呢？原来，伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬制度。
这套制度将职位按照责任大小分成4个等级：员工级、主管级、经理级、高层管理。
每个等级里又分成两个档，本着向业务部门倾斜的原则，业务开发部和项目管理部这两个部门取其中的较高档，其他部门取其中的较低档。
第三章工作分析
示例：
• 销售部经理的工作摘要： 根据公司的销售战略，利用和调动销售资源，管 理销售过程、销售组织、关系，开拓和维护市场， 以促进公司经营目标和销售目的的实现。 • 人力资源部经理的工作摘要： 主持修订、实施公司的人力资源计划和人力资源 管理制度，推动、提升公司的人员招聘、培训、 绩效管理、薪酬管理等工作，力求塑造一支结构 合理、敬业、高效的人力资源队伍，为实现公司 的经营战略目标提供充裕的人力资源保障。
2.工作内容 2.工作内容
（1）工作任务 （2）工作责任 （3）工作量 （4）工作标准 （5）机器设备 （6）工作时间与轮换
3.工作关系 3.工作关系
（1）监督指导关系 即隶属关系，包括：直属上级、直属下级、该工作 制约哪些工作、受哪些工作制约等 （2）职位升迁关系 即该工作岗位可以晋升或降级到企业中的哪些岗位， 可以与哪些岗位之间进行同级调度等，为员工做 好职业生涯规划 （3）工作联系 即本岗位在具体工作中会与哪些岗位或部门发生工 作上的往来，发生联系的目的、方式是什么等
2.工作摘要 2.工作摘要
（1）含义：工作摘要也称职务摘要、工作目 的，是指用简洁的语言表述设置工作岗位 的目的、主要职责和工作完成目标，通常 浓缩成一句话，就能够帮助阅读者快速了 解工作岗位的总体性质和中心任务。
（2）工作摘要的写法
• 第一种：
工作依据 工作行动 工作对象 工作目的
• 第二种：
（二）任职资格的内容
1.知识：指胜任岗位应该具备的知识水平和 知识结构。 知识主要包括以下内容： （1）学历要求 （2）基础知识 （3）专业知识 （4）相关法律法规知识
2.工作经验 2.工作经验
工作经验可以采用社会工作经验和组织内工 作经历来度量。 社会工作经验是指任职者的所有工作经历， 根据与岗位相关性，具体分为一般工作经 验，相关工作经验，专业工作经验和管理 经验等四类。 组织内经历是用本组织内部的工作经历来表 示岗位的工作经验要求，一般适合于从内 部选拔中高层管理者采用。
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第三章工作分析一、教学目的通过本章的学习，使学生掌握制定工作分析与工作评估的程序，学会运用相关方法进行工作分析与工作评估。
二、教学要求1.了解工作分析的含义及其意义2．了解进行工作分析所需收集的信息3．掌握人力资源规划的程序和主要方法4．掌握工作说明书与工作规范的编写方法5．掌握工作岗位评价的基本方法三、参考书目1.廖泉文，《人力资源管理》，北京：高等教育出版社，2003。
2.张德等，《人力资源管理与开发》（第二版），北京：清华大学出版社，2001。
3.美］加里•德斯勒，《人力资源管理》（第六版），北京：人民大学出版社，1999。
四、教学重点与难点1.工作分析与工作评估的关系2.工作分析的方法五、教学步骤1．分析、讲解本章的内容；2．总结概括本章所学内容。
六、教学方式采用多媒体教学以课堂讲授为主七、教学时间：3课时八、作业要求：课外阅读（提供相关资料）九、教学内容：（一）工作分析的基本术语任务：指为达到某一目的所进行的活动。
如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。
职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。
职位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。
工作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。
（二）工作分析的定义工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。
工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。
工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。
工作分析可以为解决以下问题提供答案：1）员工需要完成什么样的工作；2）此项工作将在什么时候完成；3）此项工作将在什么地方完成；4）如何完成此项工作；5）为什么要完成此项工作；6）完成此项工作需要具备哪些条件。
（三）工作分析的信息与过程1、工作分析信息的种类为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如下所示。
第三章 工作分析与工作设计
职权是依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。
职（岗）位分类
将所有的工作职位（岗位），按其业务性质分为若干职组、职系（横向）；然后按责任大小、工作难易、所需教育程度及技术高低分为若干职级、职等（纵向），对每一职位给予准确的定义和描述，制成职（岗）位说明书，以此作为对聘用人员管理的依据．
工作分析专家
工作任职者
工作任职者的上级主管
工作分析专家
可以来自于组织内部，通常是人力资源部门或业务流程研究部门；也可以来自于组织外部的专业机构。
聘请外部专家进行工作分析的优缺点：
聘请外部专家更节省费用。
外部专家对组织内问题的分析会更加客观、可信。
外部专家往往具有在不同组织中实施工作分析的丰富经验.
聘请外部专家进行工作分析的缺点：
（5）工作分析人员语言表达要清楚，含义要准确，所提问题要清晰、明了，不能太含蓄，并且避免使用生僻的专业词汇。
工作分析的访谈准则
（6）工作分析人员应启发、引导对重大问题的解决，但不能超过面谈对象的知识与信息范围。
（7）工作分析人员应该事先准备一份完整的问题表，按重要性提问
（8）可以听任职者诉诉苦水（包括对工作与主管的抱怨），不要也员工争论，更不要偏离访谈的中心内容，应尽量发表个人观点和看法。
国家职业分类标准或国际职业分类标准。
有关整个组织的信息(包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等)。
现有的职位说明或有关职位描述的信息。
4.确定所欲收集的信息
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：
根据工作分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息。
根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息。
四、工作分析的时机