业务流程重组
业务流程重组名词解释
业务流程重组名词解释业务流程重组是指对企业的业务流程进行重新组合和优化，以提高企业的运营效率和竞争力。
它是企业为适应市场变化、提高产品质量和降低成本等需求而进行的组织结构和流程的调整。
业务流程重组主要包括以下几个方面：1. 流程再造：流程再造是指对企业原有的业务流程进行彻底的改造和重新设计，以消除浪费和不必要的环节，实现流程的简化和高效化。
流程再造需要对企业的组织结构、工作流程、信息系统等方面进行全面的调整和优化，以实现更高效的业务运营。
2. 流程集成：流程集成是指将不同部门和环节的业务流程进行整合和优化，实现信息的共享和协同工作。
通过流程集成，企业可以避免信息孤岛和重复劳动的问题，提高工作效率和响应速度。
3. 流程自动化：流程自动化是指利用信息技术和自动化设备来实现业务流程的自动执行和管理。
通过流程自动化，企业可以降低人工成本、减少错误和提高工作效率。
常见的流程自动化技术包括工作流系统、自动化生产线、智能设备等。
4. 流程优化：流程优化是通过对现有业务流程的调整和改进，提高流程的质量和效益。
流程优化可以包括减少无效环节、改善信息传递和沟通、优化资源配置等方面，以实现更高效的业务运作。
5. 流程监控：流程监控是指对业务流程的执行情况进行实时监控和分析，以确保流程的正常运转和效果的达到。
通过流程监控，企业可以及时发现和解决问题，提高业务的稳定性和可靠性。
6. 流程改进：流程改进是指对业务流程的不断优化和调整，以适应市场和业务需求的变化。
流程改进需要企业根据实际情况和反馈意见，进行持续的改进和优化，以保持竞争力和适应性。
通过业务流程重组，企业可以实现以下几个方面的效益：1. 提高效率：通过整合和优化业务流程，企业可以减少重复劳动和资源浪费，提高工作效率和产出能力。
2. 降低成本：通过流程重组，企业可以优化资源配置、减少不必要的环节和成本，从而达到降低运营成本的目的。
3. 提高质量：通过业务流程重组，企业可以实现对质量的控制和改善，提高产品和服务的质量和满意度。
业务流程重组
福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 福特汽车公司应付帐款部门的工作就是接收采购 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和 部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对， 商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查 看其中的14项数据是否相符， 14项数据是否相符 看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 14项数据由于种种原因造成的不相符上 费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。 业务处理流程如下图所示： 业务处理流程如下图所示：
项目启动
主要工作： 主要工作： 1.成立再造项目小组 1.成立再造项目小组 2.制定项目实施计划 2.制定项目实施计划 3.培训相关人员 3.培训相关人员
流程分析
主要工作 1.绘制现有流程 1.绘制现有流程 2.分析现有流程的弊端 2.分析现有流程的弊端
流程设计
主要工作 1.定义新流程模型 1.定义新流程模型 2.建立新流程设计方案 2.建立新流程设计方案
C1 P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8
C2 E D
C3 E
C4 D D E
C5 D
C6 D D
E
D D
E E E
D D E E
E
E D
SUM 3 4 5 2 1 7 6 5
流程图 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 流程图法是指用流程图来描述业务处理程序， 以了解企业内部业务之间关系的方法， 以了解企业内部业务之间关系的方法，它采用具 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 有一定含义的图形符号来表示业务流程的资源、 信息、处理等，通过箭头连接各个图形， 信息、处理等，通过箭头连接各个图形，表示流 程的流向。 程的流向。
业务流程重组
业务流程重组企业在发展过程中，为了更好地适应市场的变化以及提高内部运行效率，往往需要对业务流程进行调整和重组。
业务流程重组是指通过优化现有的业务流程，合理安排资源，提高生产效率，提供更好的产品和服务，以适应市场需求的变化和企业发展的需要。
本文将从业务流程重组的意义、步骤以及实施过程中的注意事项等方面进行探讨。
一、业务流程重组的意义业务流程重组对企业来说具有重要的意义。
首先，通过业务流程重组可以提高企业内部的运行效率。
不同部门之间的协同配合能力得到提升，减少了冗余环节和信息传递的耗时，有效地提高了工作效率和生产效益。
其次，业务流程重组可以提高企业产品和服务的质量。
通过优化和改进流程，消除了不必要的环节和浪费，使得产品和服务更加精细化，满足了不同客户的需求。
再次，业务流程重组可以拓展企业的市场竞争力。
通过重组流程，企业可以更好地适应市场的变化，为客户提供更好的体验和服务，增强了企业的竞争力，实现了可持续发展。
二、业务流程重组的步骤业务流程重组需要经过以下几个步骤。
首先，分析和评估现有业务流程。
通过对各个部门的业务流程进行详细的了解、分析和评估，找出问题所在、短板所在，为后续的优化提供依据。
其次，制定优化方案。
根据分析和评估的结果，制定具体的优化方案，包括调整流程、改进工作方法等。
第三，重组流程并制定实施计划。
在制定优化方案的基础上，将原有的业务流程进行调整和重组，制定详细的实施计划，明确各个环节的责任人和时间节点。
最后，实施和监督改进措施。
按照制定的实施计划，分阶段、有序地进行改进，同时进行监督和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
三、业务流程重组的实施过程中的注意事项在业务流程重组的实施过程中，需要注意以下几点。
首先，充分沟通和协调。
业务流程重组涉及到多个部门和岗位的合作，需要进行充分的沟通和协调，确保各方的理解和支持。
其次，注意风险控制。
对于重组过程中可能出现的风险和问题，需要提前做好风险评估和应急预案，以最大程度地减少影响和损失。
业务流程重组 名词解释
业务流程重组名词解释业务流程重组，这听起来像是个挺高大上的词儿，其实啊，没那么神秘。
就好比你家里原本东西放得乱七八糟的，找个啥都费劲，这时候你就得重新规划一下，把常用的东西放得顺手的地方，不常用的就收到一边去。
企业的业务流程重组呢，差不多就是这么个事儿。
企业运营久了，就像一辆开了很久的车，各个部件之间的配合可能就没那么顺畅了。
业务流程可能变得很复杂，环节特别多，就像一条弯弯曲曲的小路，走来走去很费劲。
比如说一个生产型企业，从接到订单到产品最终交付，中间可能经过好多部门的转手，销售部拿到订单给生产部，生产部说原材料不够得采购部去买，采购部买回来还得质检部检查，这一道道的工序，要是有个环节出了点小岔子，整个流程就像断了链子的自行车，跑不动了。
那业务流程重组呢，就是要把这个复杂的、有点乱套的流程重新梳理一遍。
这可不是简单的修修补补啊，这是一场大变革。
就像把你那旧房子彻底推倒了重建，而不是仅仅补补墙上的窟窿。
要重新审视每个环节，看看哪些是真正必要的，哪些是可以简化或者干脆去掉的。
比如说在刚才那个企业里，能不能让销售部和采购部直接沟通原材料的库存情况呢？这样不就省了中间生产部传话的环节了嘛。
这业务流程重组就像是给企业做一场大手术。
得小心谨慎，但又得有大刀阔斧的决心。
要是怕疼，这儿不敢动那儿不敢动，那这病就好不了。
可是要是瞎动，不考虑企业的实际情况，那也不行啊。
这就好比医生做手术，得知道哪个器官是关键的，哪个是可以调整的。
企业做业务流程重组的时候，还得考虑员工的感受呢。
你想啊，原本大家都习惯了一种工作方式，突然要变，就像你每天都走同一条路去上班，突然有人告诉你以后要换条路走，你肯定会不适应。
所以在重组的过程中，得跟员工好好沟通，让他们明白为啥要这么做，就像给迷路的人指条明路一样。
要是不沟通好，员工心里就会有抵触情绪，这就像你想拉车，可马却不想走，那车怎么能往前走呢？再说说技术在业务流程重组中的作用。
现在科技发展得这么快，就像一阵大风，企业要是能借着这股风，在业务流程重组的时候把新的技术融入进去，那就像给帆船装上了发动机。
业务流程重组
业务流程重组随着市场竞争日益激烈，企业必须不断寻求提高效率和运营效能的方法。
业务流程重组成为一种常见的策略，通过重新设计和优化业务流程，帮助企业提高创新能力和竞争力。
本文将介绍业务流程重组的概念、重要性、步骤以及实施注意事项。
一、概念业务流程重组是指对企业内部的业务流程进行重新组织和优化的过程。
通过识别和改进瓶颈、降低成本、提高效率，企业可以为客户提供更加优质的产品和服务，并获得竞争优势。
业务流程重组通常包括以下几个方面：1. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的详细步骤、涉及的部门和角色，以及存在的问题和挑战。
2. 流程设计和优化：基于对现有流程的分析，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、降低成本、提高效率和质量。
3. 技术支持和系统集成：通过引入新的技术和系统，帮助企业更好地支持和管理重组后的业务流程，提高信息共享和协同工作的效率。
二、重要性业务流程重组对企业的重要性不言而喻。
以下是业务流程重组的几个重要作用：1. 提高效率和质量：通过删除无效步骤、简化流程和引入自动化技术，企业能够实现更高的工作效率和更好的产品和服务质量。
2. 降低成本：重新设计和优化业务流程可以帮助企业降低运营成本，提高资源利用率，从而获得更好的经济效益。
3. 促进创新和灵活性：通过重新组织和优化业务流程，企业能够更好地适应市场变化和应对新的挑战，提高创新能力和灵活性。
4. 客户满意度提升：优化的业务流程能够提高客户满意度，通过更快、更准确、更便捷的服务，满足客户日益增长的需求。
三、步骤实施业务流程重组需要一系列的步骤和方法。
以下是一般的业务流程重组步骤：1. 确定重组目标和范围：明确业务流程重组的具体目标和范围，例如提高效率、降低成本、提升质量等。
2. 流程识别和分析：对现有业务流程进行全面的识别和分析，了解每个流程的步骤、参与者、问题和挑战等。
3. 设计和优化流程：基于流程分析的结果，重新设计和优化业务流程，消除瓶颈、简化步骤、提高效率。
BPR(业务流程重组)理论
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念， 强调以顾客为中心和服务至上的经营理念 点： ① 根本性的重新思考： 对长期以来人们已经熟视无睹的经营过 根本性的重新思考 ： 组织管理模式重新进行思考， 程 ， 组织管理模式重新进行思考 ， 以顾客为中心考虑经营目标 和战略方向， 设计全新的企业经营流程， 和战略方向 ， 设计全新的企业经营流程 ， 并面向经营流程设置 组织机构，实现企业重组。 组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程 涉及到企业的方方面面， 是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员 的重组、 技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 的重组 、 技术的重组 、 组织机构的重组 、 企业文化的重组等等 。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制 充分利用信息技术， 的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术， 实行面向经营过程的团队工作方式； 组织机构扁平化； 实行面向经营过程的团队工作方式 ； 组织机构扁平化 ； 权力下 放，激发员工自主性；推行并行工程。 激发员工自主性；推行并行工程。 实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效 协调。 协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程 二、BPR的基本过程 三、业务流程重组的方法 四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念 业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering， 业务流程重组 （ business process reengineering ， 简称 BPR） 是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力 和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思 世纪90 和发展能力 ， 于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思 想和方法。 想和方法 。 其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流 程进行根本性的思考和彻底的重组， 从而使时间、 成本、 程进行根本性的思考和彻底的重组 ， 从而使时间 、 成本 、 质量、 服务、 质量 、 服务 、 速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的 要素得以戏剧性的改善和提高。 根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高 。 “ 根本性 ” 是指企业进行 业务流程重组时， 根本不考虑企业现状， 业务流程重组时 ， 根本不考虑企业现状 ， 而对问题进行根 本性的思考； 彻底性” 本性的思考 ； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行 简单的、 肤浅的改变或修补， 而是抛弃所有的陈规陋习、 简单的 、 肤浅的改变或修补 ， 而是抛弃所有的陈规陋习 、 毫无意义的或效益低下的作业方式， 创造全新的工作方法； 毫无意义的或效益低下的作业方式 ， 创造全新的工作方法 ； 戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增 长或极大的飞跃， 而不同略有改善、 长或极大的飞跃 ， 而不同略有改善 、 稍有好转或简单提升 这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点 等，这是BPR的标志与特点。
业务流程重组概念和方法
业务流程重组概念和方法业务流程重组(BPR)是指对企业现有的业务流程进行彻底的重新设计和改造，以实现业务流程的优化和提升企业绩效的目标。
BPR通过重新思考和重新设计企业业务流程，通过消除不必要的环节、减少工作重复、提高工作效率、降低成本等手段，来达到企业提升竞争力和适应市场变化的目的。
BPR方法主要包括以下几个步骤：1.识别和定义业务流程：BPR的第一步是识别和定义企业的业务流程。
这意味着对整个企业的业务流程进行深入的调研和分析，包括对各个环节的流程、角色、职责等进行详细的了解和梳理。
2.分析和评估业务流程：在识别和定义业务流程的基础上，需要对现有的流程进行分析和评估。
这包括对流程中的瓶颈、效率低下的环节、重复劳动等问题进行深入的分析和评估，并找到改进的空间和机会。
3.设计和优化业务流程：在对现有业务流程进行分析和评估后，需要进行业务流程的重新设计和优化。
这包括删除冗余环节、简化流程、合并任务、引入自动化技术等，以提高工作效率和降低成本。
4.实施和推广业务流程：重新设计和优化后的业务流程需要在企业内部进行实施和推广。
这包括对员工进行培训和教育，确保他们理解和熟悉新的流程，并且能够正确地执行。
5.监控和改进业务流程：业务流程的优化是一个持续的过程，需要不断进行监控和改进。
通过定期评估和分析新的业务流程的效果，对流程进行迭代和改进，以确保其持续地适应市场变化和企业需求。
BPR的概念和方法在企业管理和运营中具有重要的意义。
它可以帮助企业发现和解决问题，提高工作效率和产品质量，并且能够适应市场的快速变化和竞争的挑战。
BPR还可以帮助企业实现降本增效，提高企业的竞争力和盈利能力。
总的来说，BPR是一种通过重新设计和优化企业的业务流程来实现企业提升竞争力和适应市场变化的方法。
通过识别和定义业务流程、分析和评估现有流程、设计和优化流程、实施和推广流程、监控和改进流程，可以帮助企业实现降本增效、提高工作效率和产品质量的目标。
业务流程重组的概念过程及体会
主动的变革管理
寻找合适的高层支持者
要点16：
项目最高负责人可以扮演“项目大使”的角色，这有助于项目获取资源、减少阻力、并保证在外部机构离开后项目仍能推进。项目的成败应与其个人目标直接挂钩
营造紧迫感
要点17：
在组织内部营造紧迫感是实施组织变革的重要技巧之一，它有助于提高员工的关注和参与程度
充分激励项目成员
要点6：
应该选择能够从业务流程重组中获益最大的部门/领域作为第一波的实施部门
避免采用过分理想化的方案
要点7：
过分理想化方案其实施难度往往超过一般的想象。要敢于挑战专家提出的需求和特点要求，因为许多问题往往可以通过其它方式解决
慎重评价实施方法
要点8：
业务流程重组的实施之前应慎重评价实施方法，并详细计划实施的进程
密切跟踪项目进展
要点13：
拖期是项目实施过程中常见的问题。仔细制定计划、而后严格按计划执行是保证项目如期完成的关键
注意基础数据的准备
要点14：
基础数据的重要性和困难往往被估计不足，事实上，这极大的影响业务流程重组的进展，因此及早进行这方面的准备
鼓励员工广泛参与
要点15：
员工是业务流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统。实践表明，1/3以上员工不同程度的参与才有可能达到最佳效果
*
什么是业务流程重组(BPR)?
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
-Hammer & Champy
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业务流程重组企业治理现代化是现代治理思想、现代化组织治理方法和手段的结合体。
ERP这种反映现代治理思想的软件系统的实施，必定要求有相应的治理组织和方法与之相适应。
因此，ERP与业务流程重组的结合是必定趋势。
流程重组的类型1990年，美国MIT的Hammer教授第一提出业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。
但Hammer在业务流程重组的方法中并没有为企业提供一种差不多范例。
不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式不可能完全相同。
企业可按照竞争策略、业务处理的差不多特点和所采纳的信息技术的水平来选择实施不同类型的BPR。
按照流程范畴和重组特点，可将BPR分为以下三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。
在旧体制下，各职能治理机构重叠、中间层次多，而这些中间治理层一样只执行一些非制造性的统计、汇总、填表等工作，运算机完全能够取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构治理，做到机构不重叠、业务不重复。
例如物资治理由分层治理改为集中治理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入运算机，全部核算工作由运算机完成，变多级核算为一级核算等。
宝钢实行的纵向结构集中治理确实是功能内BPR的一种体现。
按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。
在1990年底的深化改革中，宝钢将专业治理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。
2. 功能间的BPR是指在企业范畴内，跨过多个职能部门边界的业务流程重组。
例如北京第一机床厂进行的新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队治理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业治理等。
这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期。
又如宝钢的治理体制在横向组织结构方面实行一贯治理的原则。
所谓一贯治理，确实是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。
凡是能由一个部门或一个人治理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在治理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程治理，克服传统治理中存在的机构设置分工过细及业务分段治理的情形。
3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如通用汽车公司（GM）与SATURN轿车配件供应商之间的购销协作关系确实是企业间BPR的典型例子。
GM公司采纳共享数据库、EDI等信息技术，将公司的经营活动与配件供应商的经营活动连接起来。
配件供应商通过GM的数据库了解其生产进度，拟定自己的生产打算、采购打算和发货打算，同时通过运算机将发货信息传给GM公司。
GM的收货员在扫描条形码确认收到物资的同时，通过EDI自动向供应商付款。
如此，使GM与其零部件供应商的运转像一个公司似的，实现了对整个供应链的有效治理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。
这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是重组的最终目标。
由以上三种类型的业务流程重组能够看出，各种重组过程都需要数据库、运算机网络等信息技术的支持。
ERP的核心治理思想是实现对整个供应链的有效治理，与ERP相适应而进展起来的组织间的BPR制造了全部B PR的概念，是全球经济一体化和Internet广泛应用环境下的BPR模式。
流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再摸索和再设计，应遵循以下差不多原则：1. 以企业目标为导向调整组织结构在传统治理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时刻只能由一个部门完成某项业务的一部分。
而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤。
随着市场竞争的加剧，企业需要通过重组为顾客提供更好的服务，并将BPR作为进展业务和拓宽市场的机会。
2. 让执行工作者有决策的权力在ERP系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，可排除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有鼓舞作用。
3. 取得高层领导的参与和支持高层领导连续性的参与和明确的支持能明显提升BPR成功的概率。
因为BPR是一项跨功能的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必定对职员和他们的工作产生较大阻碍。
专门是BPR常常相伴着权力和利益的转移，有时会引起一些人，专门是中层领导的抵制，如果没有高层治理者的明确支持，则专门难推行。
4. 选择适当的流程进行重组在一样情形下，企业有许多不同的业务部门，一次性重组所有业务会导致其超出企业的承担能力。
因此，在实施BPR之前，要选择好重组的对象。
应该选择那些可能获得时期性收益或者是对实现企业战略目标有重要阻碍的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、主动参与变革的气氛，减少人们的惧怕心理，以促进BPR在企业中的推广。
5. 建立通畅的交流渠道从企业决定实施BPR开始，企业治理层与职工之间就要持续进行交流。
要向职工宣传BPR带来的机会，如实讲明BPR对组织机构和工作方式的阻碍，专门是对他们自身岗位的阻碍及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的明白得与支持。
如果隐瞒可能存在的威逼，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威逼成为现实。
BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出进展与合作的变革理念。
归纳起来有如下原则：*组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心。
这条原则是讲应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。
围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。
*让那些需要得到流程产出的人自己执行流程。
过去由于专业化周密分工，企业的各个专业化部门只做一项工作，同时又是其它部门的顾客。
例如会计部就只做会计工作，如果该部门需要一些新铅笔就只能求助于采购部，因此采购部需要查找供货商，讨价还价，发出订单，验收物资然后付款，最后会计部才能得到所需的铅笔。
这一流程的确能完成工作，同时关于采购贵重物资的确能显示出专业化采购优势，然而关于铅笔这类廉价的非战略性物品，这一流程就显得笨拙而缓慢了，同时往往用以采购的各项间接费用竟会超过所购产品的成本。
现在有了信息系统，一切变得容易了。
通过数据库和专家系统，会计部能够在保持专业化采购所具优势的条件下，自己作出采购打算。
当与流程关系最紧密的人自己能够完成流程时，大大排除了原有各工作组之间的摩擦，从而减少了治理费用，然而这并不意味着要取消所有的专业部门的专业职能，例如关于企业要紧设备和原材料，依旧需要由采购部门来专门完成的。
具体如何安排，依旧要以全局最优为标准的。
*将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去。
过去大部分企业都建立了如此一些部门，它们的工作仅仅是收集和处理其它部门产生的信息。
这种安排反映了一种旧思想，即认为低层组织的职员没有能力处理自己产生的信息。
而今相伴着IT的运用和职员素养的提升，信息处理工作完全能够由低层组织的职员自己完成。
福特公司确实是个专门好的例子。
在旧流程中，验收部门尽管产生了关于物资到达的信息，但却无权处理它，而需将验收报告交至应对款部门。
在新流程下，由于福特公司采纳了新的运算机系统，实现了信息的收集、储存和分享，使得验收部门自己就能够独立完成产生信息和处理信息的任务，极大地提升了流程效率，使得精简75%职员的目标成为可能。
*将各地分散的资源视为一体。
集权和分权的矛盾是长期困扰企业的咨询题。
集权的优势在于规模效益，而缺点是缺乏灵活性。
分权，立即人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范畴的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。
有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，人们不再为"鱼和熊掌不可兼得"而伤透脑筋，企业完全能够在保持灵活服务的同时，获得规模效益。
总公司与各制造单位使用一个共同的采购软件系统，各部门依旧是订自己的货，但必须使用标准采购系统。
总部据此把握全公司的需求状况，并派出采购部与供应商谈判，签订总合同。
在执行合同时，各单位按照数据库，向供应商发出各自订单。
*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。
存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。
新产品的开发就属于后一种的典型。
并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，能够缩短开发周期。
然而传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试时期往往就会暴露出各种咨询题，从而延误了新产品的上市。
现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业能够和谐并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，如此能够缩短产品开发周期，减少不必要的白费。
*使决策点位于工作执行的地点，在业务流程中建立操纵程序。
在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。
这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时刻也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。
这种假设就构成了整个金字塔式治理结构的基础。
而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，因此一线工作者能够自行决策，在流程中建立操纵，这就为压缩治理层次和实现扁平组织提供了技术支持。
而一旦职员成为自我治理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及相伴着它的效率低下和官僚主义，也都会消逝。
*从信息来源地一次性地猎取信息。
在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。
然而，由于不同人、不同部门和组织关于信息有各自的要求和格式，不可幸免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。
然而今天，当我们采集一条信息之后，能够将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。
面向企业流程--BPR的要点之一作业流程是指如此一系列活动：即进行一项或多项投入，以制造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的阻碍下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个不任务效率的提升上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。
而实施BPR，确实是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个不最优。
如图1，企业的作业流程可分为：·核心作业流程1、各项作业活动：包括识不顾客需求、满足这些需求、同意订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
2、治理活动：包括打算、组织、用人、和谐、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和治理活动的完成。
·支持作业流程包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。