建立有效激励机制的实践和思考

建立有效激励机制的实践和思考

激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中，激励可以理解为创设满足职工各种需要的条件，激发职工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。实际上，企业的管理者每时每刻都在有意无意地应用着某种激励模式进行管理。

国内很多企业对激励机制的认识既不到位又不全面，激励机制的建立常常是“写在纸上，挂在墙上，说在嘴上”，结果不仅造成激励效果不足而且在一定程度上导致企业人才流失。

一、洛阳石化工程公司的激励机制

中国石化集团洛阳石化工程公司创建于1956年，是中国石化集团公司直属的集设计和工程总承包、炼油化工工艺和设备研究及工业实验为一体的综合性工程公司；是中国石化工程建设公司的成员单位之一。LPEC现有职14116人，其中各类技术人员2106人（包括中科院院士1名、国家设计大师3名、教授级高工26名、高级工程师455人、一级注册建筑师7名、二级注册建筑师4名、一级注册结构师34名）。

公司机构部门多，人员结构复杂，必须建立有效的奖酬金分配激励机制。一方面，奖酬金分配过程中一直存在着不同程度的平均主义，部分领导把平衡当公平，使大多数人失去了应有的热情和积极性；另一方面，奖酬金占职工收入的比重在逐年增高，目前约占职工总收入的50％左右，如何充分发挥奖酬金的经济杠杆作用调动职工的积极性，建立合理的奖酬金分配机制，显得

尤为重要。近几年来，我们在奖酬金分配上做了很多努力，成立了QC小组专门研究建立合理奖酬金分配机制的问题。

我公司逐步完善奖酬金激励机制经过了几个阶段：

第一阶段1988～1991年。1988年我公司推行目标管理，每年年初根据公司总方针，确定总目标，落实各级分目标并汇编成册，进行年终考核和检查。整个过程分计划、执行、检查三个阶段和确定目标、目标展开、目标事实和目标考核四个环节，年终通过考核按目标完成情况兑现奖酬金。不仅改变了某些工作的面貌，同时也促进和保证了各项生产、经营指标的完成。针对后勤服务系统推行承包经济责任制，使这些机构的内部潜能得以释放，有些机构部门由连年补贴转变为略有盈余。以汽车队为例，过去汽车队每年公司补贴近10万元，于1988年下半年开始承包后，下半年盈余12．78万元。

但仍存在以下不足：（l）对机关管理部门定的指标定性的成分偏多，定量的成分偏少，使订立的各种考核制度和手段，在实际考核中流于形式。（2）对承包单位指标定得不够合理，普遍偏低，主要是由于基础资料不足，使有些承包单位很容易就达到目标，起不到足够的激励作用。（3）在推行过程中，一度存在重复考核，单项奖名目繁多等问题。

第二阶段1991～1998年。针对上一阶段的不足，继续完善目标管理，制定各种形式的经济责任制。引入市场机制对分配的作用，结合各单位的情况，对工程系统、公司机关和两所一厂四

大块的奖金分配实行宏观控制、分级管理和分类承包，按三个层次推行经营承包责任制。第一层征：生产一线，包括工程系统、炼油实验厂、炼制所、设备所四个单位。实行资金统一管理、费用单列、成本核算、盈余立交、考核计奖。实行三档指标三级奖励水平，奖酬金与收入和实现利税挂钩。强化成本费用管理、将成本指标纳入经济责任制考核、实行成本费用管理与奖酬金挂钩。第二层次：公司直属服务系统，包括职工医院、通信中心、生活服务中心、科技交流中心等单位。在搞好优质服务，提高管理水平的基础上，实行单独核算、有偿服务、鼓励多创收、各项费用一次包死、奖酬金与创收节支挂钩。第三层次：公司党政管理部门实行目标考核、经费包干、奖酬金与目标业绩挂钩、经费节支提奖、超支扣奖。经过几年的运行和完善，逐步形成了一套完整、有效的考核与责任制度。

在对主要经济、技术、管理目标进行分解的基础上，公司与生产一线各单位和机关行政各部门分别签订效益目标经济责任书和管理工作目标责任书。对生产一线突出效益、科技进步、管理创新、服务水平提高等指标的考核；对公司机关主要考核公司年度方针目标分解指标、部门主要管理职责指标、费用控制指标、通用管理指标。

1993年开始改革过去的结构工资制，建立以岗位技能工资为主要内容，以职工实际劳动贡献来确定劳动报酬的工资制度，将工资的一部分列为奖励工资与企业的效益挂钩，打破了“上班

拿工资，干活拿奖金”的分配模式，实行岗位技能工资制。

通过改革，公司经济效益逐年提高，1998年与1989年相比，营业收入增加5．28倍，同时职工收入每年也按一定比例不断增长。

存在不足：（1）虽然公司将总目标层层分解落实，但由于奖酬金分配还存在一定的平均主义；同时，企业内部劳动力的价格和价值长期背离，中低档次劳动力价格大大高于它的价值，而高层次的工程技术人员的劳动力价格严重偏离其价值致使很多技术骨干的积极性并没有调动起来，有些甚至带走技术另谋高就，这对公司是重大损失。（2）奖金和技术服务酬金混同发放，使酬金没有起到充分激励科研人员的作用。技术服务酬金应用于奖励对公司贡献大的科研和工程技术人员，应该通过项目核算，按项目发放。（3）二次分配没有充分体现“按劳分配、按贡献分配”的原则，即公司将目标与奖酬金挂钩，但只体现在宏观控制上，公司按责任书兑现给各单位的指标，各单位没有继续分解落实，完全按工作业绩情况发放奖酬金。

第三阶段1999～2000年。公司进一步完善了目标经济责任制，坚持效率优先，突出利润、成本及科研指标的考核，并根据单位性质的不同确定具体的补充考核指标。逐步拉开复杂劳动和简单劳动、从事高技术含量工作和一般技术工作的差距。

首先，加大了奖酬倾斜力度。具体体现在以下四个方面：第一，向科研、设计人员倾斜，在奖酬金分配中将生产一线人员与

管理人员及服务人员分开计算，在总体指标分配上突出生产一线完成经济指标的计酬部分，并要求他们在二次分配上再次倾斜。目前生产一线之间的分配差距已拉开l～2倍，与后勤服务的分配差距已拉开4～5倍，从而有效地调动了生产一线职工的积极性，使他们不断为公司争创效益。第二，加大了科技成果奖的分配比例。第三，侧重成本和费用节支，超支者加大否决奖金的比例，节支者适当提高嘉奖比例。第四，月月计发奖酬金，细化管理，分散矛盾。

其次，精简机关管理部门，机关管理人员由过去的1100多人减至400多人，并对机关所有岗位实行公开招聘，竞争上岗。重新定岗、定责、定奖金系数，使管理部门职责分工明确，满负荷工作，转变机关工作作风，提高办事效率。

再次，建立有效的考核制度，成立了公司考核领导小组，坚持逐级考核的原则，实行三级考核制度：单位自我考核、主要部门考核、公司目标经济责任制领导小组考梭，年底对各单位、部门主要指标的完成情况进行严格考核，并在此基础上确定目标考核奖水平。各单位制定内部奖酬金分配办法，按完成的工作量、工作质量、工作态度以及人员结构、贡献大小等方面的因素，合理拉开奖酬金的分配档次。

存在的不足：

（1）考核的量化内容不够具体，考核具体方式不够科学，落实兑现不够严格，使得奖酬金的激励作用大打折扣。