第0章软件项目管理概述精品PPT课件
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软件开发项目管理概述PPT文档共40页
软件开发项目管理概述
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
60、人民的幸福是至高无个的法。— —西塞 罗
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。——迈克尔·F·斯特利
软件项目管理教材PPT89页
核心三计划
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
范围计划 进度计划 成本计划
－－成本基准，进度基准
0
软件项目管理
第三讲 软件项目范围计划
1
本章要点
一、软件需求管理过程 二、任务分解定义 三、任务分解的类型 四、任务分解的过程 五、案例分析
2
1 软件项目需求管理
影响软件项目成败的因素
其它
过少的用户输入
13%
12% 50%
场景串联提供了用户界面以说明系统操作流程，它容易创 建和修改，能让用户知道系统的操作方式和流程。
根据与用户交互的方式，场景串联被分成三种模式：静态 的场景串联、动态的场景串联以及交互的场景串联。
选择提供哪种场景串联是根据系统的复杂性和需求缺陷的 风险来确定的。
23
如何记录需求------需求跟踪矩阵
Inadequate communications for system integration 8
系统集成阶段 , 交流与沟通不充分
9
Insufficient experience as team 团队缺乏经验
10 Shortage of application domain experts
缺乏应用领域专家
4
1 软件项目需求管理
软件开发的目标——按时按预算开发出满足用户真实需要的软件。 需求—— 一个软件项目的开始阶段。在软件工程中，需求分析阶 段是 包括客户、用户、业务或需求分析员、开发人员、测试人员、用 户文档编写者、项目管理者和客户管理者在内的所有的风险承担者都 需要参与的阶段。
5
1 软件项目需求管理
结构化分析方法的优点与局限性。
28
需求规格
需求分析工作完成的一个基本标志是形成 了一份完整的、规范的需求规格说明书
IT软件项目管理概述(PPT 18张)
3.4.1 主里程碑
表3.5 IT软件项目的主里程碑
主里程碑 目标里程碑 所处阶段 识别阶段 末期 设计阶段 末期 开发阶段 末期 目 标 向所有项目干系人提供一份如何开展项 目的建议书，包括项目计划、成本和进 度表以及期望的利润和效益等 向所有项目干系人提供一个经过论证的 可执行的设计方案 评估软件的可读性和可用性，以便软件 产品开始向客户/用户的转换 下一阶 段 设计
设计 概念设计 实施 开发概念原型 评估 风险分析
识别 初步需求
子系统需求分析
逻辑设计
第一次开发
开发结果评估
系统需求分析
物理设计
第二次开发
开发结果评估 系统配置、 运行、产 品成型
整体需求
最终设计
最终开发
测试
图3.1 典型软件项目开发的生命周期
3.1 IT软件项目生命周期的划分
3.1.1 瀑布模型 3.1.2 原型模型 3.1.3 螺旋模型
3.1.1 瀑布模型
瀑布模型:
是 美 国 Winston Royce 向 IEEE WESCON （Royce, Winston 1970）提交的一篇名为《管理大 规模软件系统的开发》的论文中首次提出的。由于 这种方法是从一个阶段成瀑布流入下一个阶段，所 以这个模型就称为“瀑布模型”。瀑布模型有很多 的变化，包括以下的阶段：需求分析与定义，系统 设计与软件设计，系统实施与单元测试，系统集成 与系统测试，系统运行与系统维护。
根据前面对IT软件项目各个主要模型生命周期的 分析，可以将一般的软件项目开发过程详细划 分为如图3.6所示的6个主要阶段，即
项目开发准备阶段、 调查研究阶段、 项目分析阶段、 项目设计阶段、 项目实施阶段、 维护与评价阶段。
软件开发项目管理 ppt课件
软件开发项目管理
P1
Contents
1 项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，
P 11
项目经理人员能力要求
技術
文档能力
对项目经理人员的能力要求
管理 综合能力 沟通
业务
经验
威信？亲和力？抗压能力？发现问题的能力？口才？
P 12
Contents
1 项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P 13
人员管理-人员分类
能力
能力强，不积极
P 30
Contents
1 软件项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P 31
如何做事-5W/1H
什么是5W/1H？
1．“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生 活和学习中； 2．“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中， 并能使我们提高效率和使工作的有效执行。
P6
对项目经理的质问 对项目经理的质问
项目的作业内容（开发范围）很清楚吗？ 项目计划安排合理吗？能保证按时上线？各个阶段设置时间段合理吗？ 你对所有人员的能力都很清楚吗？人员和体制安排合理吗？是否有超过人员能力的安排 ？是否有的人太闲，有的人太忙？ 所有的进度都在控制之中吗？客户询问进度情况你能应答自如？ 你对项目平品质指标很清楚吗？对品质有没有信心？哪个地方的品质是你担心的？如果 有不放心的地方都采取了妥当的措施保证不会出问题？总体上能保证品质吗？ 客户提的要求你都满足了吗？客户对你放心满意吗？客户问你项目的情况，你都能做出 合理的回答和解释吗？ 你的上级对你放心吗？你的下属服从安排吗？ 当前项目有哪些问题你都清楚吗？所有的问题是不是都在你的掌控之中？ 你是否能在压力下工作？外界的压力是否影响你工作效率和质量？ 整个项目都是按你的预想在前进吗？
P1
Contents
1 项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P2
精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，
P 11
项目经理人员能力要求
技術
文档能力
对项目经理人员的能力要求
管理 综合能力 沟通
业务
经验
威信？亲和力？抗压能力？发现问题的能力？口才？
P 12
Contents
1 项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P 13
人员管理-人员分类
能力
能力强，不积极
P 30
Contents
1 软件项目管理概要 2 人员管理 3 质量管理 4 进度管理 5 沟通管理 6 关于5W1H
P 31
如何做事-5W/1H
什么是5W/1H？
1．“5W/1H”是一种定律，是一种原理，也是一种流程，更是一种工具，广泛运用至企业管理和日常工作生 活和学习中； 2．“5W/1H”为我们提供了科学的工作分析方法，常常被运用到制定计划草案上和对工作的分析与规划中， 并能使我们提高效率和使工作的有效执行。
P6
对项目经理的质问 对项目经理的质问
项目的作业内容（开发范围）很清楚吗？ 项目计划安排合理吗？能保证按时上线？各个阶段设置时间段合理吗？ 你对所有人员的能力都很清楚吗？人员和体制安排合理吗？是否有超过人员能力的安排 ？是否有的人太闲，有的人太忙？ 所有的进度都在控制之中吗？客户询问进度情况你能应答自如？ 你对项目平品质指标很清楚吗？对品质有没有信心？哪个地方的品质是你担心的？如果 有不放心的地方都采取了妥当的措施保证不会出问题？总体上能保证品质吗？ 客户提的要求你都满足了吗？客户对你放心满意吗？客户问你项目的情况，你都能做出 合理的回答和解释吗？ 你的上级对你放心吗？你的下属服从安排吗？ 当前项目有哪些问题你都清楚吗？所有的问题是不是都在你的掌控之中？ 你是否能在压力下工作？外界的压力是否影响你工作效率和质量？ 整个项目都是按你的预想在前进吗？
软件项目管理(SoftwareProjectManagement)精品PPT课件
项目策划任务集
1. 确定项目范围； 2. 确定可行性； 3. 分析风险； 4. 确定所需的资源：
a. 确定需要的人力资源； b. 确定可复用的软件资源； c. 标识环境资源。
项目策划任务集
5. 估算成本和工作量：
a. 分解问题； b. 使用规模、功能点、过程任务或用例等方
法进行两种以上的估算； c. 调和不同的估算。
软件项目管理中的4 P’s
Pressman认为有效的软件项目管理集中在4个 P上，即：
人员（People）— “人的因素”是成功软件项目中
最为重要的因素；
产品（Product）— 产品的目标与范围，成本与开
发约束是划分项目任务，制定项目进度的依据；
过程（Process）— 软件过程提供了完成特定软件
软件项目管理的特点
软件项目管理与其它的工程项目管理相比有其自身 的独特性：
软件产品是无形的； 软件产品是易变的； 软件开发过程不标准； 很多软件项目都是“一次性”项目。 软件项目不同于其它普通的工程项目，它属于智力密集型
活动，其中，人员、抽象的文档和程序代码是管理的主要 对象。
因此，在实践中，软件工程管理人员不能照抄照搬， 应做到因地制宜，确保管理行为具有针对性。
传统估算技术：
任务分解与成果估算； 规模（如F.P）估算。
经验模型（参数估算）； 自动化估算工具。
估算精确度
估算精确度取决于:
计划者对产品规模估计的准确程度； 把产品规模转换成人的工作量/人力成本的准确
度； 对软件团队能力的正确估计； 软件产品需求与环境的稳定性。
任务分解
软件范围 描述
软件项目管理从一组统称为项目策划（project
planning）的活动开始。 项目策划的目标是建立一个能够对复杂的技术项目进 行控制、跟踪和监测的有效策略，这个策略是在对资源 、成本和进度做出合理估算的基础上做出的。 有效的项目管理取决于全面的项目策划。在项目之初 拟定的计划，应该成为整个项目的驱动器。
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软件项目管理
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件的规模、不确定性和互操作性决定了软件团队必须 建立切实可行的方法来协调工作人员的关系。
建立团队队员之间以及多个团队之间的正式的和非正式 的交流机制。 正式交流机制形式与方式规定严格； 非正式的交流机制更个人化。
✓ 项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而 进行的临时性的努力。
✓ 项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性
体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作
是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，日常运作基本保持连贯性。
副总裁A：我想如果必须在我们的环境中挑出一项，我要 说它不是我们所用的工具，而是人员。 副总裁B：一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人 ……我想不出其他的因素……一个项目最重要的事情是选 择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力 密切相关。 副总裁C：我在管理上唯一的准则是确保拥有优秀的人员 ——真正优秀的人员，同时我也培养优秀的人员，我提供 培养优秀人员的良好环境。
✓ 产品
产品代表需要解决的问题。
➢ 首先是确定软件范围： 1.项目环境：业务环境 2.信息目标：输入和输出 3.功能和性能：数据转换功能和性能
➢ 其次进行问题分解： 1.功能分解 2.过程分解
✓ 过程
选择一个过程模型，适合于： 1.客户和开发人员 2.产品本身的特性 3.项目环境
过程模型不仅仅定义开发流程中的技术任务和工件，同时 定义了过程管理的要素，即项目管理要素在过程活动中的 分布。
✓ 项目的特征
项目如同旅行。有些项目是简单的、常规性的，就像在 白天开车去购物，但是值得做的大多数项目就像驾驶一 辆卡车离开大路驶入大山中一样。
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性
✓ 软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
✓ 项目
项目是一个系统整体，必须平衡项目的不同因素，熟悉 项目的自身规律，预知项目的可控风险。
1.在正确的基础上开始工作 2.保持动力 3.跟踪进展 4.做出聪明的决策 5.进行事后分析
四、项目管理知识体系
管理者的特性：掌管整个项目的能力，控制项目的信 心，包容优秀人员的胸襟；
成就：奖励有成就的人，而不惩罚可控风险； 影响和队伍建设：理解人与高压环境下的控制能力。
软件团队的组织泛型：
1.封闭式泛型：权利层次结构。适于开发重复项目，难 以进行创新； 2.随机式泛型：松散地组织团队。适于发挥个人的主动 性和创新性，难以有次序执行； 3.开放式泛型：既封闭又随机的结构。其特征是良好的 沟通和根据团队整体的意见作出决策。适于解决复杂问 题，效率不高； 4.同步式泛型：团队成员各自解决问题一部分。适于自 然划分清楚的问题，难以解决内部交流复杂问题。
团队负责人必须具备领导技能：
激励：鼓励技术人员发挥其最大才能的能力；
组织：形成能够将最初概念转换成最终产品的现有过 程(或创造新的过程)的能力；
思想和创新：必须在特定的约束下工作，也能鼓励人 们去创造的一种能力；
解决问题：能够准确地诊断出最为密切相关的技术问 题和组织问题，系统地制定解决方案，激励其他人员 来实现该方案的能力；
✓ 人员
参与软件过程的人员分为以下5类：
1.高级管理者：负责定义业务问题； 2.项目(技术)管理者：计划、激励、组织和控制开发人员； 3.开发人员：拥有开发技能的人员； 4.客户：说明软件需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以及关心项目成败的人员； 5.最终用户：最终与软件交互的人。
软件工程工作是人的智力密集的劳动。
人员管理能力成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实 践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、个人事业 发展、组织和工作设计以及团队精神或企业文化培养。
项目管理试图获得对5个变量的控制：时间、成本、质量、 范围和风险。
✓ 软件项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进 度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分 析和管理的活动。
过程改进
三、软件项目管理的范围
有效的软件项目管理集中于4个P：人员(People)、产品 (Product)、过程(Process)和项目(Project)。
第 0 章 软件项目管理概述
一、项目与软件项目 二、项目管理与软件项目管理 三、软件项目管理的范围 四、项目管理知识体系(PMBOK) 五、过程管理与软件项目管理的关系 六、软件项目管理过程
一、项目与软件项目 ✓ 哪些活动是项目？
上课 野餐活动 集体婚礼 社区保安
开发微软的操作系统 每天的卫生保洁 神舟飞船计划
✓ 项目管理定义
项目管理是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定 的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。
战略管理
项目管理
运作管理
项目管理是一系列的伴随着项目的进行而进行的、目的是 为了确保项目能够达到期望的结果的一系列管理行为。
所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下 ，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作 进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的 全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实 现项目的目标。
思想的积木构建成思想的大厦
在缺少有意义的规范标准 的情况下，像软件这样新 兴产业转而依靠民间传说
过程 结果 资源 客户
✓ 实现项目目标的制约因素
➢ 工作范围 ➢ 成本 ➢ 进度计划 ➢ 客户满意度
二、项目管理与软件项目管理
✓ 项目管理背景
我拜访了很多商业公司 - 好的和不好的，我又观察了很 多数据处理管理者的业绩 – 好的和不好的。我常常恐惧 地看到，这些管理者徒劳地与噩梦般的项目斗争着，在 根本不可能完成的最后期限的压力下苦苦挣扎，或者是 在交付了用户极为不满意的系统之后，又继续花费大量 的时间去维护它。
如果你要做得更好，那就竞争。如果你要做得非常好， 那就要合作。
协调与通信问题
与人打交道是困难的，但不是不可能的。
软件的规模、不确定性和互操作性决定了软件团队必须 建立切实可行的方法来协调工作人员的关系。
建立团队队员之间以及多个团队之间的正式的和非正式 的交流机制。 正式交流机制形式与方式规定严格； 非正式的交流机制更个人化。
✓ 项目定义
项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而 进行的临时性的努力。
✓ 项目与日常运作的区别
项目是一次性的，日常运作是重复进行的， 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性
体现的， 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作
是职能式的线性管理； 项目存在大量的变更管理，日常运作基本保持连贯性。
副总裁A：我想如果必须在我们的环境中挑出一项，我要 说它不是我们所用的工具，而是人员。 副总裁B：一个项目成功的最重要的因素是有聪明的人 ……我想不出其他的因素……一个项目最重要的事情是选 择人员……软件开发组织的成功与其招募优秀人才的能力 密切相关。 副总裁C：我在管理上唯一的准则是确保拥有优秀的人员 ——真正优秀的人员，同时我也培养优秀的人员，我提供 培养优秀人员的良好环境。
✓ 产品
产品代表需要解决的问题。
➢ 首先是确定软件范围： 1.项目环境：业务环境 2.信息目标：输入和输出 3.功能和性能：数据转换功能和性能
➢ 其次进行问题分解： 1.功能分解 2.过程分解
✓ 过程
选择一个过程模型，适合于： 1.客户和开发人员 2.产品本身的特性 3.项目环境
过程模型不仅仅定义开发流程中的技术任务和工件，同时 定义了过程管理的要素，即项目管理要素在过程活动中的 分布。
✓ 项目的特征
项目如同旅行。有些项目是简单的、常规性的，就像在 白天开车去购物，但是值得做的大多数项目就像驾驶一 辆卡车离开大路驶入大山中一样。
1. 有明确的目标 2. 项目之间的活动具有相关性 3. 限定的周期 4. 有独特性 5. 资源成本的约束性 6. 项目的不确定性
✓ 软件项目的特殊性
逻辑实体 相互作用的系统 变更 渐近明细
✓ 项目
项目是一个系统整体，必须平衡项目的不同因素，熟悉 项目的自身规律，预知项目的可控风险。
1.在正确的基础上开始工作 2.保持动力 3.跟踪进展 4.做出聪明的决策 5.进行事后分析
四、项目管理知识体系
管理者的特性：掌管整个项目的能力，控制项目的信 心，包容优秀人员的胸襟；
成就：奖励有成就的人，而不惩罚可控风险； 影响和队伍建设：理解人与高压环境下的控制能力。
软件团队的组织泛型：
1.封闭式泛型：权利层次结构。适于开发重复项目，难 以进行创新； 2.随机式泛型：松散地组织团队。适于发挥个人的主动 性和创新性，难以有次序执行； 3.开放式泛型：既封闭又随机的结构。其特征是良好的 沟通和根据团队整体的意见作出决策。适于解决复杂问 题，效率不高； 4.同步式泛型：团队成员各自解决问题一部分。适于自 然划分清楚的问题，难以解决内部交流复杂问题。
团队负责人必须具备领导技能：
激励：鼓励技术人员发挥其最大才能的能力；
组织：形成能够将最初概念转换成最终产品的现有过 程(或创造新的过程)的能力；
思想和创新：必须在特定的约束下工作，也能鼓励人 们去创造的一种能力；
解决问题：能够准确地诊断出最为密切相关的技术问 题和组织问题，系统地制定解决方案，激励其他人员 来实现该方案的能力；
✓ 人员
参与软件过程的人员分为以下5类：
1.高级管理者：负责定义业务问题； 2.项目(技术)管理者：计划、激励、组织和控制开发人员； 3.开发人员：拥有开发技能的人员； 4.客户：说明软件需ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ以及关心项目成败的人员； 5.最终用户：最终与软件交互的人。
软件工程工作是人的智力密集的劳动。
人员管理能力成熟度模型为软件人员定义了以下的关键实 践区域：招募、选择、业绩管理、培训、报酬、个人事业 发展、组织和工作设计以及团队精神或企业文化培养。
项目管理试图获得对5个变量的控制：时间、成本、质量、 范围和风险。
✓ 软件项目管理定义
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进 度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分 析和管理的活动。
过程改进
三、软件项目管理的范围
有效的软件项目管理集中于4个P：人员(People)、产品 (Product)、过程(Process)和项目(Project)。