[学习]丰田的人才培养
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
员工，也就是“On the Job Development”。
＜参考＞ Off-JT ・ 在工作岗位外，赋予学习工作中所必需的基本意识和知识的培训机会 例：级别培训、专业知识培训、自我启发教育等
培训
实践
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3)丰田历史与OJD
丰田历史
发展日本汽车工业的愿望
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
（1）设问 （2）不提供答案，给予提示 （3）为部下充分提供可供参考的背景信息 （4）时刻怀有风险意识，设定工作的时间坐标
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解说：
Step2 安排工作
2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行 思考
个人的成果 一定的成果
请将讨论结果写在白板上
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解说
【问题二】 你认为孙雷在给小赵安排工作时出现了什么样的问题？如果你是孙 雷，你会怎样去做？
问题： ◆在布置工作时没有向部下明确传达工作的目的、重要性
以及对职业生涯发展的积极影响，结果未能唤起部下的 工作热情
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解说： Step 2 安排工作
■ 步骤
1．最大程度地唤起部下的“工作热情” 2．为部下留下“思考的空间”，让其彻底地进行思考 3. 确认、共享对业务进行日常跟进的方法
指导，磨灭了部下积极思考的热情 ◆没有对部下的业务执行情况进行定期的跟进 ◆对部下进行评价时完全是“指责”
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解说： Step2 安排工作
解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
解说： Step4 给予部下成就感（成长感）
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解说：
Step2 安排工作
《丰田人才育成》
丰田人才育成丰田人才培养文化 (1)关于人才培养，目前国内存在两种趋势。
第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。
其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。
第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。
其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。
第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。
第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。
这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。
从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。
丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。
这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。
行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。
优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。
本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。
丰田人才培养文化（2）一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。
其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。
二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。
丰田人才培养(OJD)(概论+案例)
Step4 给予部下成就感（成长感）
【步骤】
①评价部下的工作
②就工作情况进行反馈以促进部下的进一步成长，认可部下的努力
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③上司自我评价是否赋予了部下“好的工作”
5)OJD的步骤 Step1 考虑适合部下的工作
部下的企划
指导
学习范围
目标
跟进点
学习
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解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
成果水平
最终成果
通过上司每天的跟进和进程管理， 按期达到预期的成果很重要
Ａ
思考空间
中间成果
Ｂ
Ａ 定期跟进 Ｂ 仅在最初跟进
Ｃ 仅在交货期前跟进
Ｃ
跟进时间点
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解说： Step3 通过日常跟进，促使部下完成工作
□ 部下觉得“有挑战”的工作
□ 部下觉得“有干劲”的工作
□ 部下觉得“有成就感”的工作
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定义：通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
STEP 4 给予部下成就感 （成长感）
STEP 1
考虑适合部 下的wo工rk作
OJD
STEP 3 通过日常跟进， 促使部下完成 工作
STEP 2
A安s排si工gn作 work
(丰田喜一郎 1935)
在没有资金、设备、资源的情况下需要快速 提高生产能力
唯一可以依靠的是人的智慧
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4)Toyota Way与OJD
•尊重每一个员工的能力
-人的思考能力是无限的-
•通过团队合作促使成长
-进步是持续性的可共享的-
丰田的人才培养与管理者职责 ppt课件
பைடு நூலகம்
・成员的能力向上 ・成长为职场领导
能力改善 （问题解决） 专门技能 品质意识
智慧与改善
智慧与改善
TBP
展现作为上司和前辈的存在价值，获得后辈和部下的感 谢和尊敬——构筑上司受到全员尊敬的理想组织。 表达对部下和后辈的尊重，从内心做到彼此尊重—— 形成强有力的职场。
尊重人性 人才培养
第一部分
丰田公司的人才培养 第二部分 现场管理者的管理职责
对TPS理解
高品质、低成本
TPS理念
准时化： （JIT）
人才育成
自働化：
智慧与改善：挑战、改善、现地现物 人性的尊重：尊重、团队协作
对你而言在公司生活中最重要 的事情是什么？
为了达到您的重要目标
● 对上司有何期待？
● 对部下有何期待？
为了提高水平应该这样做
组长的职责分担
．．． ． ． ． ．
正常
． ． ．
原因 人· 设备· 物品· 方法、其 它，变化点在哪里?
1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13 14 15
×
×
空
？
空
?? ?
步骤
思考的内容
重点
①选定主题 ②把握现状和设定目标
抓住问题点 确认预期效果和 明确解决问题的题目 实现的可能 收集事实和制定特性 正确把握问题的 值的目标 目前状态 安排具体的活动日程 用４Ｗ１Ｈ整理 寻求导致问题结果的 不断反复“为什 原因例举 么”、“为什么” 对策的讨论和对策的 不要实施难度太 实施 高的对策
专业能力是在素养和通用能 力的基础上提高附加值的要 素，没有它，高度降低。 专业能力
2.丰田的人才培养(OJD)(概论 案例).
在丰田特别强调“通过工作 ”培养员工，以及“通过实 践”进行学习 通过OJD传达的内容 ①专门知识･技巧 ②丰田的工作方法（TBP)
【解说】丰田的所有员工都在OJT中得到成长、并将学到的经验作为培养 下一代的原动力，以此来培养自己的部下。 OJT中的“Training”一词，往往容易被人误解为一种集中培训或 由人事部门提供的某种培训。然而丰田式的OJT是指通过工作培养
通过“日常工作的实践”，对部下进行培养
培养能够自觉实践TOYOTA WAY的人才
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2)“OJT”→“OJD”
◆一般意义上的OJT OJT=On the Job Training 职场上司、前辈通过向部下 或后辈进行示范、说明，有 意识地教授工作上的必要知 识和技能，并使其掌握的活 动 ◆OJD
P
A
P A P A C D A C
C
D P
③人才培养（OJD：On the Job Development） ：促使公司得到中长期发展的源泉 ⇒是确保持续提高TBP成果的行动 ④方针管理 ：使组织的成果最大化的框架结构 ⇒是公司范围的TBP实践
D A P C
C
D P
D A
C
D
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丰田的人才培养（OJD）
On the Job Development
中国丰田学院
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丰田-人才培养体系
专门职 2 ≥8个月
对象：新晋专2 集合教育（4日）： ·职责 ·工作推进方法2 *业务流程标准化 *执行力 *资源管理 ·TBP（基础） ·4S店研修（报告） 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·发表技巧 发表会： ·部门/全社发表 对象：专3候选者 集合教育（2日）： ·TBP（强化） ·职业生涯规划 职场课题研修： （3个月） ·个人课题TBP实践 交流会（专题）： ·A3资料交流会 发表会： ·部门发表
对象：新入社员 集合教育（4日）： ·公司历史/文化 ·公司制度 ·安全基础 ·品质基础 ·工作基础&5S ·创意工夫提案制度 ·工作推进方法 ·商务礼仪 现场研修： ·线上作业（10日）
业务职
专门职 1
（业务职→专1没有年限要求）
对象：专1/业务职 （社龄＞3-6个月） 集合教育（5日）： ·公司发展史 ·商务礼仪 ·工作推进方法1 沟通·日程管理 ·TBP（简化版） ·团队拓展训练 职场课题研修： （1个月） ·个人课题TBP实践
专门职 3 ≥2年8个月
上级专门职 ≥4年8个月 ≥8年
课长
课长基础研修 上专特别研修 新晋上专研修
对象：上专满2年 对象：课长级干部 集合教育（2.5日）： ·管理者职责 ·OJD ·TBP（基础） TMC研修（2周）： ·TMC相关部署研修 职场课题研修： （3.5个月） ·个人课题TBP实践 ·部下培养课题实践 交流会（专题）： ·非人事经理的人事管理 ·非财务经理的财务管理 ·经理人模拟仓 ·中日跨文化交流 ·QC管理者（现场课长）
技能培训老师的 技能培训老师 的 选择和培养
根据日本丰田 老师选拔条件
在全公司各个工序 内推荐选拔老师
丰田优秀人物培育方案
丰田优秀人物培育方案引言在当今激烈的商业竞争环境中，企业的成功与否往往取决于其人才队伍的素质和能力。
作为一家国际知名的汽车制造商，丰田一直致力于培养优秀人才，以推动企业的可持续发展和创新。
本文将介绍丰田公司的优秀人物培育方案，探讨其培育策略和方法，并分析其成功的因素。
1. 优秀人才的重要性优秀人才是企业成功的关键因素。
丰田深知这一点，因此不断投资于人才的培养和发展。
优秀人才具备出色的专业知识和技能，对企业的价值观和文化有深刻的理解，并具备良好的领导能力和团队合作精神。
他们能够应对不断变化的市场需求，推动企业的创新和发展。
2. 培育策略丰田的优秀人物培育方案基于以下几个关键策略：2.1 基于能力和潜力的选拔丰田注重能力和潜力的选拔，通过综合评估个人的知识、技能、经验和素质，确定适合岗位的人才。
丰田通过多个渠道招聘，如校园招聘、内部晋升和外部引进，以确保招聘到最适合的人才。
2.2 创造良好的学习环境丰田为员工创造良好的学习环境，鼓励他们不断学习和提升技能。
丰田提供丰富的培训机会和资源，包括内部培训、外部培训和跨部门交流。
员工可以参加各种培训课程和工作坊，深入学习专业知识、领导力、创新等方面的内容。
2.3 导师制度丰田实行导师制度，每位新员工在入职后，都会有一位经验丰富的导师指导和培养。
导师负责帮助新员工熟悉工作流程和公司文化，指导他们的职业发展，并提供实用的建议和支持。
2.4 绩效评估和激励机制丰田建立了科学的绩效评估体系，根据员工的绩效情况和贡献程度，给予相应的激励和晋升机会。
丰田强调公平和公正，确保评估过程的透明和客观性。
这激励了员工的努力工作和个人成长。
3. 成功因素丰田的优秀人物培育方案之所以成功，主要归功于以下几个因素：3.1 领导力的重视丰田高度重视领导力的培养，通过领导力发展计划和培训，提升员工的领导能力，并建立高效的管理层。
丰田的领导者具有良好的人际关系技巧和团队管理能力，能够激发员工的潜力，并推动团队的合作和创新。
丰田的人才培养
丰田的人才培养丰田是一家世界知名的汽车制造企业，其成功的一个重要因素在于它注重人才培养，不断提高员工的专业技能和素质。
本文将从丰田的人才培养理念、人才引入、培训体系、激励机制、评估标准和发展机会等方面进行详细分析。
丰田人才培养的理念是以人为本，注重员工的职业发展和个人成长。
丰田认为，通过持续不断地培养，员工能够提高自身能力和素质，从而为公司的发展做出更大的贡献。
在这个理念指导下，丰田开展了一系列有针对性的人才培养计划。
在人才引入方面，丰田注重选拔具有潜力和实力的年轻人，并为他们提供良好的发展平台。
公司每年都会从各大高校招聘优秀的毕业生，并通过培训和实践，帮助他们尽快适应公司和岗位的要求。
此外，丰田还通过外部招聘引进具有丰富经验的业内人才，以充实公司的人才储备。
在培训体系方面，丰田建立了一套完善的人才培训机制。
新员工入职后，将接受一系列的培训课程，包括公司文化、业务流程、团队协作等方面。
同时，丰田还针对不同岗位和职业发展需求，提供专业培训和技能提升课程。
此外，丰田还通过导师制度，为新员工安排资深员工进行指导和帮助，使他们更快地融入公司和团队。
在激励机制方面，丰田采用多种方式激励员工不断进步和成长。
例如，通过评选优秀员工和团队，给予他们奖金和荣誉激励；同时，丰田还注重为员工提供职业晋升和晋升渠道，鼓励他们向更高层次发展。
此外，丰田还通过员工持股计划等方式，让员工分享公司的成果和价值。
在评估标准方面，丰田制定了一系列科学的评估标准，以衡量员工的工作表现和成长进度。
这些评估标准不仅关注员工的工作成果，还注重评估他们的职业素养、团队协作和创新能力等方面。
同时，丰田还采用多角度评估方式，通过上级、同事、客户等多方面的反馈，全面了解员工的表现和潜力。
在发展机会方面，丰田为员工提供了丰富的发展机会，包括国内外派遣、跨部门交流、职业晋升等。
通过这些机会，员工能够拓宽视野、提升技能，并在公司内部实现更好的职业发展。
TOYOTA经营理念与人才培养
2008年 985万台 2009年 1040万台
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（２）丰田社长的新年致词
希望大家以（Open the frontiers of tomorrow） 为口号，开辟新的领域，为实现梦想而共同努 力。
为能够飞跃的新的成长阶段而奠定基础。
丰田在提高工作的质、量、扩大经营范围的同时， 再度贯彻（挑战）（集体协作）（自我开发）的基本精神， 为了更高的跃进，希望诸位积极进行挑战，推进改革。
形成全世界丰田公司职员相互理解，共同拥有 并对社会有贡献的理念
１．遵守内外法律法规，通过开放公平的企业活动，成为受国际社会 遵守内外法律法规，通过开放公平的企业活动， 信赖的企业。并以此为目标。 信赖的企业。并以此为目标。 ２．尊重各国、各地区的民族文化・习惯，扎根于该地区 尊重各国、 地区的民族文化・习惯，扎根于该地 各国 文化 通过企业活动，为该地区的经济・社会发展作贡献 发展作贡献。 通过企业活动，为该地区的经济・社会发展作贡献。 ３．以提供环保，安全的商品为使命，通过所有的企业活动， 以提供环保，安全的商品为使命， 通过所有的企业活动， 商品 改善全球的居住生活环境，建立丰富多彩的社会。 改善全球的居住生活环境，建立丰富多彩的社会。 ４．努力研究开发各行业最先端的技术，满足全球所有客户的要 努力研究开发各行业最先端的技术， 并为全球的所有客户提供洋溢魅力的商品和服务 洋溢魅力的商品和服务。 求，并为全球的所有客户提供洋溢魅力的商品和服务。 为基本 ５．以劳资双方相互信赖・相互负责为基本，树立个人创造能力和 劳资双方相互信赖・相互负责为基 相互信赖 团队合作精神能得以强大发挥的企业文化。 团队合作精神能得以强大发挥的企业文化。 ６．在全球进行革新经营，以与社会和协共成长为目标 在全球进行革新经营， ７．把开放的交易关系做为基本，彼此致力于研究创造， 把开放的交易关系做为基本，彼此致力于研究创造， 实现长期稳定成长及共存共荣 实现长期稳定成长及共存共荣
常亮：丰田人才培养与发展理念
作者：常亮在杰出的人才培养方面，除了通用电气、苹果电脑等少量杰出大企业以外，丰田和少数几家日本公司，可以算是做得出类拔翠的。
尤其丰田汽车，堪称精英中的精英。
丰田人才培养的成功，应该是从其人才培养与发展的理念开始。
丰田公司认为，每一项新产品的开发设计，每一个汽车原型的打造，每一次工厂的质量检测，每一项改进措施，都是培训和提升企业人员的机会。
“造车必先育人，丰田不只制造汽车，丰田还塑造人”，这都是丰田公司核心的人才理念。
当被问到“在美国讲解丰田方式时遇到的最大挑战是什么”时，丰田汽车北美制造公司的总裁酒井敦说：“美国管理者总是想当经理，而不是教师”。
酒井敦指出：“在丰田公司，每一位经理人都必须承担教师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务。
”丰田公司认为，丰田的许多杰出的成就，包括从一个偏僻的乡村的小公司成长为全球最赚钱的汽车企业，全球最大最成功的汽车制造商，都必须归功于其领导团队、管理者、工程师、一线制造工人以及供应商合作伙伴中的杰出人才。
丰田历届的领导人始终坚信，改公司唯一的竞争优势，竞争差异化来源就是他们所培养出来的杰出人才。
因此，培养人才，永远是丰田公司的第一要务。
与世界上绝大部分人才理念先进的公司不同的是，这种理念尽管在这一类公司中被广泛谈及，而只有丰田等少量顶尖的公司能完全付诸于实践。
丰田认为，在人才市场寻找到恰好具备生产、研发、管理和运营等各类工作中所有必要技能的理想人才是相当困难的。
丰田应该做的是投入相当的时间和精力，在全世界招募合格的可培训的人员，再将他们培养成高水平的人才。
丰田认为，一支优秀的团队绝非仅由少数几个明星队员组成，只有众多具备优异能力的队员团结一致，才能构成一支杰出的团队。
丰田认为，一个人所有的才能中，天赋只占10％，而其他90％以上的能力必须通过努力学习和不断练习与实践才能获得。
丰田员工培养成功的秘诀是：以良好基础为起点（有学习能力并且有求知欲望的个人），通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。