六个盒子诊断调查表&ODQ评分汇总表+结果解析
OD六个盒子诊断调查表(含汇总解析)
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
26 我的薪资与我履行的工作是对等的
1
2
27 在需要帮助时，其他业务部门对我的业务部⻔门很有帮助
1
2
28 我偶尔喜欢改够的输入来决定我的工作业务目标
1
2
30 组织的分工实际上有助于实现其目标
1
2
31 我理理解领导为影响我和工作部门其他成员所做的努力
1
2
32 没有证据表明该组织存在未解决的冲突
1
2
33 组织要完成的所有任务都与激励相关
1
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查
基于“六个盒子”设计的组织诊断问卷调查ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE(ODQ)在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊断问题。
组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt，1978）。
组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。
调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。
调查问卷将收集与非正规活动有关的数据。
有意义的组织诊断工作必须基于组织功能的理论或模型。
这使得行动研究成为可能，因为它有助于识别问题，这对组织发展至关重要。
其中一个非常重要的模型是韦斯伯德（1976）六个盒子组织模型。
韦斯伯德的模型建立了一种系统方法，用于分析影响组织管理方式的变量之间的关系。
它规定了正式和非正式活动的六个领域的评估：目的、结构、关系、奖励、领导和有用的机制。
左图中的外圆确定了诊断的组织边界。
该边界阐明了内部环境的功能，排除外部环境。
1、使命/目标我们在做什么生意？2、结构我们如何分配工作？4、激励是否有激励员工做组织所期望做的事情6、有用的机制我们有足够的协调技术吗？3、关系我们如何处理人们之间的冲突？5、领导谁在保证各个盒子间的平衡？外部环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）| ODQ说明组织诊断问卷（ODQ）基于韦斯伯德的以实践者为导向的理论模型。
ODQ在韦斯伯德提出的6个领域以及第7个领域即对变化的态度都给出了数据。
该项目被附加到参与组织诊断人员的有用机制之中。
在组织中尝试任何计划变更工作时，了解组织的变化是明智的，这些知识有助于变革推动者了解如何指导他们的努力。
三十五个问题组成了ODQ，七个变量各五个问题。
要求受访者以1到7的等级表示他们对组织的当前观点，得分“4”表示中性点。
| ODQ的用途ODQ可以被运用到一个工作单元，一个完整的组织或者某个随机样本。
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
六个盒子模型，组织生 命周期包括6个方 面：
1. 目的 2. 结构 3. 关系 4. 领导 5. 奖励 6. 有用的机制
如何利用“六个盒子模型” 对波音公司问题进行诊断
| 案例背景
1996年12月15日，世界最大的航空制造公司——美国 波音公司宣布兼并世界第三大航空制造公司——美国 麦道公司。每一份麦道股份变成0.65份波音股份，总 价值133亿美元（按1996年12月13日收盘价计）。
理整个业务的过程中运用工具。 • 锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过
程。
来源：根据网络内容整理
六个盒子模型 如何帮到创业公司
| 目的（Purpose）
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？ • 你的目标是否符合你的机会？ • 你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？
• 经济下行周期，应该建立好消 息及时公布机制，提升士气。
• 采取有步骤的文化整改。
| 领导（Leadership）
• 在菲利普·康迪特的领导下，股价下跌了 6.5％，竞争压力增加。
• 他被麦道公司的前任负责人哈里·斯通西弗 取代，后者在公司被收购后成为波音的新 首席运营官。
• 他通过生产新的7E7飞机做出了重要的决 定。
——一派观点
从阿里整个组织成长的轨迹来 看，未来一定会出现更多超级组 织
——原阿里巴巴组织文化与组织发展专家张山领
来源：根据网络内容整理
| 阿里巴巴的组织三力
心力
使命和文化 让组织有强大的驱动力往前跑
六个盒子组织诊断调查表
ODQ评分结果解析说明：将您的平均分数从ODQ评分表转移到下图中的相应方框。
然后研究下的背景信息和解释建议。
背景：ODQ是一种调查反馈工具，旨在收集有关组织功能的数据。
它衡量组织中员工的看法，以确定可从组织发展作中受益的活动领域。
它可以作唯的数据收集技术或与其他技术（访谈或直接观察等）结合使用。
⻙ 斯伯德的六盒组织模型（1976）是该组织诊断问卷调查的基础。
七个变量：目的、结构、关系、奖励、领导、有机制和对变态度。
前六个变量来自斯伯德的模型，最后个变量是为了向顾问提供有关人员变革准备度的信息。
该具是反映分析变量之间关系的系统方法。
ODQ衡量系统的正式。
顾问可能需要收集有关系统正式的信息并检查正式和非正式系统之间的差距。
使用ODQ是确定组织变作的适当预措施的第一步，它作为诊断工具的使用可以是改善组织服务其客户能力的第一步。
解释和诊断个重要的考虑因素是基于数据解释的诊断。
第一种诊断方法：评估七个变量中每个变量与4分相关的方差值。
4分中立点以上的分数表明组织功能存在问题，得分越接近7，问题就越严重。
得分低于4表示没有问题，得分为1表示功能处于最佳水平。
第二种诊断方法：评估每个问题与4分相关的差值。
可以对问卷中的35个问题中的每个问题的得分进行评估，以产生关于问题区域的更严格的对比信息，这样做出的诊断会更精确。
例如，我们假设问题8的平均得分是6.4。
这不仅表明组织目的存在问题，而且还表明组织和个人标之间存在差距的更具体问题。
与第一种诊断方法所描述的广义诊断方法相比，第二种诊断方法更精确的诊断工作可能会帮助对组织进行更适当的干预 适当的诊断必须解决方框之间的关系，以确定问题的相互关联性。
例如，如果关系存在问题，奖励制度是否可以奖励关系⾏为？如果项目33的平均得分远高于4（5.5或更高）并且关系中的所有题⾏（4、11、18、25、32）的平均分高于5.5，则可能出现这种情况。
六个盒子诊断调查表+解析
序号
调查问题
经常同意 同意
1 组织可以明确说明自己的目标
1
2
2 组织分工灵活
1
2
3 直接主管给我的努力提供了支持
1
2
4 我和我的主管的关系和谐
1
2
5 我的工作为我提供了成长的机会
1
2
6 我的直接主管为我提供了对我和我的工作有帮助的建议
1
2
7 这个组织没有抵制变革
1
2
8 我个人认同我的部门和公司的既定目标
1
2
17 组织的领导努力力使组织实现其目标
1
2
19 组织存在内部晋升机会
1
2
20 组织有足够的机制将组织与员工利利益绑定在一起
1
2
21 组织倾向于不不断寻求改变
1
2
22 组织的优先事项得到了了员工的理理解
1
2
23 我工作部门的结构设计得很好
1
2
24 每当我的领导指导完我的工作后，我都变得很清晰
1
2
25 我建立了了正确完成工作所需的关系
1
2
9 组织的分工旨在帮助其实现目标
1
2
10 组织的领导规范有助于组织进步
1
2
11 如果我遇到与工作有关的问题，我总是能获得他人的帮助
1
2
12 组织的薪酬和福利利福利利公平对待每位员工工
1
2
13 我有做好工作所需要的信息
1
2
14 组织引入了足够的新政策和流程
1
2
15 我理理解这个组织的目标
1
2
16 划分工作任务的方式是合乎逻辑的
【绝对干货】阿里巴巴政委六个盒子组织问题诊断工具
第二个盒子：结构&组织
1. 基于目标组织结构应当如何 ① 我们需要一个什么样的组织，层级多、强 管控的、扁平、弹性、自我驱动 ② 分工&职责是否都清晰 ③ 如果不清晰，我们如何看边界和混乱的问 题
2. 战略所需要的核心能力是否具备？ ① 核心关键部门Leader/核心是否胜任？ ② 缺失的能力是什么 ③ 如何取得缺失的能力 A. 招聘 B. 内部流转 C. 内部培养 D. 搭配 E. 风险 ④ 计划如何
韦斯伯德六盒模型
Input
BOX1
BOX5
使命&目标
BOX2
支持&工具
BOX6 管理&领导力
结构&组织
BOX4
BOX3
奖ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ&激励
关系&流程
Environment_
Output
第一盒子：使命、战略、目标
• 目标 • 使命——愿景 • 战略——三到五年的蓝图、里程碑 • 目标——一年左右切实可行的衡量指标
韦斯伯德六盒模型(六个盒子)详解PPT课件
六盒模型是什么？
输入
我们如何协调？
盒子5 支持/帮助
我们为谁创造什么价值？
盒子1 使命/目标
我们如何保持整体平衡？
盒子6 领导/管理
我们如何分工？
盒子2 组织/结构
输出
盒子4 回报/激励
盒子3 关系/流程
我们如何激发动力？
我们如何协作？
组织所处在的内外部环境
3
六盒模型可以用来干什么？
组织诊断工具
如何评价： 1、流程和关系是否清晰和明确？流程不顺畅的原因是什么？ 2、组织冲突和制约是否是良性的？如何更好的解决冲突？ 3、部门之间，人与人之间的沟通是否是顺畅的，氛围是否是和谐的？ 4、流程和关系是否是高效的？
盒子3 关系/流程
8
盒子4：回报/激励 - 我们如何激发动力？
主要内容： 1、如何激发员工工作的动力？ 2、现有哪些激励手段？形式是怎么样的？ 3、现有激励手段达成了什么样的效果？
如何评价： 1、支持和帮助体系是否是清晰和明确的？ 2、支持和帮助体系是否是有效的？是否是在正常运转？ 3、获得支持和帮助的渠道是否是通畅的？
盒子5 支持/帮助
10
盒子6：领导/管理 - 我们如何保持整体平衡？
主要内容： 1、现有的管理团队是怎样一个团队？ 2、现有的管理水平和管理效率如何？ 3、领导获取其他几个盒子状况的渠道和方法有哪些？ 4、现有的领导风格和管理风格是什么样的？ 5、组织需要什么样的领导和管理能力？
该模型是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。它注重诸如规划，激励和回报，人员等支助功能，内部竞争，薪酬标 准，伙伴关系，等级制度和权力下放，组织控制，问责制和绩效评估等职能。该模型还遵循组织功能的基本“系统”方法，包 括众所周知的输入和“输出”等。