组织诊断-六个盒子 PPT课件
组织发展之诊断的6个盒子
一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
六个盒子组织诊断工具理解与实践
Box 5
Box 4
帮助机制
有足够的协调手段吗
环境
激励
如何激发员工动力
输出
3
关于韦斯伯德
• 韦斯伯德（Marvin Weisbord），美国人，Future Search Network 联合创始人，宾夕法尼亚大学组织动力学教授。
• 六盒模型由韦斯伯德于1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成， 韦斯伯德将六盒模型比作一个可以将领导力作为中心塔来监测五大类信 息的雷达图，适时告诉我们组织发生了什么，什么是组织当下最需要突 破的，并且不仅要关注独立闪烁的光点，还要关注整个屏幕。
9
六个盒子模型的对比：2.麦肯锡7S模型
• 7S模型和六个盒子模型一样，同为组织诊断的工具。它包含的要素相比六盒模 型更为全面。
• 其中战略相当于六盒模型中的使命和目标；员工是六盒中没有怎么谈到的，指 充分的人力准备；结构，相当于架构和组织；体系，相当于关系流程，支持和 帮助；技能，是组织的能力；还有风格，主要指经理层级所表现的行为方式， 关注点，象征性的行动等。
➢ 63页PPT详解六个盒子组织诊断工具 ➢ 六个盒子工作坊的流程及关键点 ➢ 2个基于六个盒子的组织诊断问卷（中英版）
韦斯伯德六盒模型
输入
Box 3 关系和流程
谁应该和谁一起做什么
Box 1 使命和目标
我们为谁 创造什么价值
Box 6 领导
领导团队能否 保持盒子平衡
Box 2
组织和结构
我们是如何分工的
客户需 求理解
组织
5
阿里业务和组织循环图
组织变革
人才战略
共创会
生成战略
六个盒子 系统思考
共同看见
一张图、一场仗、一颗心
第十一节课：HRBP全攻略——六个盒子
5/2018
落地关键
4/2018
Who和谁用？
Why为什么用？ How怎么用？
六个盒子如何落地
5/2018
一
二
三
四
流程设计 组织方式 角色配置 引导技术
理论
主要是互动方 能够跳出来发 目的在于让大家
实战
式的设计，让 现组内的讨论 尽可能呈现现状，
复盘
现场的同学充 的模式和形成 并能够提升讨论
分参与，并有 共识的方式、 的深度。
优点：
提醒管理者，软件和硬件同样重要。
缺点：
对组织内部进行很多透彻分析，但忽 略了对组织外部环境的分析。
5/2018
杰·加尔布雷思星型模型
五类策略：
战略、架构、流程、奖励/回报、人力 资源管理
潜在含义：
组织的含义决不局限于组织结构本身， 不同的战略会导致不同的组织形态。
五个杠杆：
战略、人员、结构、流程、报酬
优点：
有助于人们识别哪些力量是能够改变 的，哪些力量是不可改变的，从而促使人 们集中精力去应付那些能够消除的阻力。
5/2018
麦肯锡7S模型
要素：
“硬件”要素：战略(Strategy)、结构 (Structure)和制度(Systems)
“软件”要素：风格(Style)、员工(Staff)、 技能(Skills)、、共同价值观(Shared Values)
5/2018
六个盒子的拆解
5/2018
六个盒子在阿里
两个前提：
正式系统与非正式系统——正式系统 是组织声称要做的那些政策和程序；相反， 非正式系统是那些实际发生的行为。组织 内部的正式和非正式系统之间的差距越大， 组织的效率就越低。
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
六个盒子课程PPT
六个盒子组织诊断LOGO1一张图解读OD 的“六个盒子”六个盒子目的/目标我们为谁创造什么价值？组织/结构我们是如何分工的？回报/激励如何激发员工动力？支持&帮助有足够的协调手段吗？关系/流程谁应该和谁一起做什么？领导/管理领导团队能否保持盒子平衡？环境它强加什么限制和要求？output （输出）input （输入）Box 1Box 2Box 3Box 5Box 4Box 6BOX1：目的/目标⏹公司或团队经常会定KPI ，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？⏹我们为谁创造什么价值？⏹三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；三是大家对目标是不是兴奋。
六个盒子⏹该怎样支撑目标的达成？⏹该怎么设计组织做分工？⏹结构怎么样？⏹上下游链度是不是通畅？⏹彼此之间是不是协同？⏹有没有点可以砍掉？⏹有没有遗漏的地方要加进去？⏹在OD，不看态度，看行为结果⏹年初不说，到了年底发一笔奖金，这叫回报⏹年初说做到给什么，做不到什么都没或者处罚，这叫激励。
⏹OD的平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策制度？⏹软性支持上能否跟得上，人力资源、财务、法务等是起帮助作用，还是反作用？⏹领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
⏹OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。
⏹HRBP，在OD叫“政委”。
“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业务负责人，让它赋能业务负责人去思考。
⏹管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳理整个业务的过程中运用工具。
⏹锻炼业务负责人，把这个“盒子”当成团队对业务和组织达成共识的过程。
六个盒子的组织诊断2010年引入支付宝2013年被OD作为组织诊断工具，广泛应用BOX1：目的/目标✓你对未来有明确的使命和愿景吗？你有效地使用它们吗？✓你的团队是否清楚地了解你分配的任务？✓你对目标或是否需要进行审核是否满意？✓你的团队中有多少成员参与了目标设定？✓你的目标会影响销售以及产品和服务的质量吗？✓你的目标是否符合你的机会？✓你想做什么和你实际做什么之间有区别吗？六个盒子✓组织结构是否符合你的目标？✓结构如何影响公司的沟通？✓正式和非正式结构有什么区别？✓你如何保持正式和非正式的结构？✓你的业务团队成员之间的沟通过程是否有效？✓团队的氛围如何？✓不同部门人员之间的沟通效果如何？✓你的员工愿意合作吗？✓你的员工的技能是否符合他们的职位？✓有没有冲突？✓现有的冲突是否得到有效解决？✓非正式鼓励和激励措施是否有效？✓什么行动和成果需要激励？✓是什么激励人们认为是理所当然的？什么奖励被视为有价值？✓你如何及时奖励你的团队成员？✓奖励是否符合贵公司的目标和使命？✓管理者是否理解并接受未来的使命和愿景？✓你是否需要不断提醒员工所承诺的目标仍然有效？✓你的经理是否足够道德？他们是管理公司还是治理公司？✓你如何选择经理人？它们是否能抵抗压力？✓贵公司的领导风格如何？韦斯伯德认为这个盒子最重要——它位于模型的中心并影响所有其他要素。
6个盒子
6个盒子——组织诊断一，业务诊断靠业务和HR共同推进二，6个盒子一）使命、战略、目标使命——愿景战略——三到五年的蓝图、里程碑目标——一年左右切实可行的衡量指标1，战略大图1）是否有清晰的客户价值2）是否清晰3）是否让人兴奋4）大家是否有Buy in2，战略大图回到落地1）战略路径是否清晰2）核心抓手是什么——能够最体现战略的落地点核心点或是核心事件或活动例如阿云今年的：200个HC，搜索：移动搜索、云搜索3）是否被合理分解为各个部门的目标：化学分解而非物理分解3，如何衡量1）KPI是什么4，拼大图分享：1，这个环节主要是了解业务目标，业务逻辑，暂时不需要考虑人的因素。
2，抓手——从量变到质变3，关于客户价值——1）客户是谁，细分客户市场2）客户需要解决的问题是什么3）什么情况出现才表示的问题解决了（解决问题的展现结果）例如：运维的客户需求：系统的稳定/系统的灵活/成本4，怎么判断客户价值已经清楚了？——看业务部门是否已近达成一致客户的声音是被清晰的在内部传递的。
阿云是技术驱动业务。
二）结构&组织1，排兵布阵分工&职责是否都清晰1）模糊边界越来越多，挑战在于：各司其职、混战2）如何看待跨界2，核心关键部门Leader是否胜任？1）如何搭配2）有什么好处和风险3）能力有啥缺失？有没有发展计划？3，战略所需要的核心能力是否具备？4，扁平化是趋势、弹性、自我驱动分享：1，清晰的分析组织，从业务和人来看，哪些人是外招、哪些是内招、培养的周期。
2，阿云之前的业务需要，主要招聘技术人员，但目前技术稳固的情况下，人员可能要更多的进行内部流转。
通过人才盘点的形式，了解组织的需求。
1，呼之即来，来之即战，战之及散——未来的方向。
三）关系&流程1，部门和主体其他部门的关系1）与集团相关业务块的关系2）产品、工程、技术的关系3）和客户部门、横向部门的关系4）创新小组和本职业务的关系2，关注官方的流程，更要关注民间的流程3，边界模糊是常态4，组织文化：让大家在面临选择时判断一致，而不依赖于流程制度，人际依赖越来越强。
阿里组织诊断-六个盒子
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
六个盒子诊断内容
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
六个盒子试用人群
• 团队Leader • 期望团队提升的管理者 • HR
六个盒子应用场景
组织发展 （OD） •做为OD/诊 断团队问题
培训（LD） •提升管理意 识和管理能 力
业务伙伴 （HRBP） •做为搭档赋能 业务leader
业务伙伴 （HRBP） •促进团队对业 务和组织共识
梁木咨询
输入
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 5:支持&帮助
• 描述 • 我们有什么样的工具、支持帮助我们达到目标？
• 运营流程是什么 • 支持、政策、方法、工具是什么 • 诊断依据
Box 3:关系&流程
• 描述 • 我们是如何一起工作的？ • 文化，合作基础，流程
• 诊断依据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Hale Waihona Puke Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
扫码注册 免费试用
免费注册（请在全屏模式下打开）
咨询热线：400-806-2822 (时间：工作日9：00-20：00)
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
组织把脉
六个盒子模型理论与应用
人资学堂-知名HR导师联合推荐
最好用的HR软件
3秒注册试用 效率提升70%
√员工APP √考勤OA √绩效
√招聘 √薪资 √培训
√花名册 √电子薪资单 √组织架构
2017年优秀SaaS云人力资源管理系统 现已获10,000多家企业，超1,000,000用户的使用与青睐
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
面的看组织 • 沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟
通 • 平台工具：各团队在一张大图上工作，工作效率高
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
Box 2:组织&结构
• 描述 我们是如何组织在一起去实现愿景与目标的 排兵布阵 组织形态的特征是什么？
• 诊断依据 分工&职责是否清晰 核心关键部门leader是否胜任 客户价值实现路径是否通畅 核心能力是什么 岗位如何设置