组织诊断 六个盒子
组织发展之诊断的6个盒子
一、为什么要做组织诊断企业是一个有机体，在企业发展周期中，伴随着内外部环境因素的变化，企业基本都会产生内部或者外部方面的问题。
但具体是什么问题呢，这就需要企业对经营状况和团队情况进行及时的诊断，及时发现经营过程中出现的问题，否则问题会越积越多，影响企业的发展。
例如，我们经常在企业中遇到的问题，团队的执行力差，那这时候是否要做一个执行力的培训或者直接做一次团建，其实，根据小编的经验，这样的效果效果是微乎其微的，甚至会出现乱投医的情况，我们是不是需要诊断一下执行力差更为深层次的原因，例如是不是团队的目标不一致，导致步伐不一致；是不是激励不匹配等等方面的原因，因此，这就需要对于团队/组织进行诊断。
组织诊断是OD从业者运用一些概念化的模型和实用的研究方法，进行评估组织当前的健康状况，发现组织的问题，从而提出解决问题的方法，迎接挑战，最终提高组织整体绩效的整个过程。
组织诊断是OD实践者的入门本领，那么今天我们就从组织诊断聊起，探讨一下作为OD实践者该如何进行组织诊断。
二、需要启动组织诊断的情况1、质量下降、工作拖沓、生存危机，以及其他组织无效性的现象。
2、产品需求和整体收益下降，客户不满，外部利益相关者有怨言。
3、人力资源问题，比如员工跳槽频繁，薪酬竞争力下降，员工压力与健康问题，组织规模缩减之后士气低落，组织规模壮大后带来的管理困难，跨区域扩展带来的文化多元问题。
4、市场和政策法规发生根本性变化所带来的挑战。
5、重要转型期所面临的困难——由私有式企业向公众企业（上市）过渡，企业兼并重组过程中的困难。
6、启动或完成复杂项目所遇到的麻烦（如传统企业向互联网转型和建立创新产品团队）。
三、成功组织诊断的三个关键问题1、过程与组织成员共同计划和管理诊断研究，并反馈诊断结果；在过程中会涉及到诊断的目的、设计、支持与合作、参与、反馈等方面的内容。
2、建模运用模型锁定问题，指导数据的收集，确定组织中潜在的问题，组织反馈材料；建模的过程有很多的工具与模型，例如密西根组织评估问卷表、组织配合性测验、Burke-Litwin 模型和调查、多因素领导问卷表等，需要根据企业额实际情况进行选择。
组织发展(OD)六个盒子模型(Six-Box Model)简介与及应用
广泛应用
来源：根据网络内容整理
| 阿里的六个盒子
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 3
关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 6
领导/管理
领导团队能否保持盒子 平衡？
Box 2
组织/结构
我们是如何分工的？
Box 5
支持&帮助
基于“六个盒子”设计的 组织诊断问卷调查
ORGANISATIONAL DIAGNOSIS QUESTIONNAIRE (ODQ)
在咨询过程中的某个阶段，内部和外部组织发展（OD）顾问都必须解决组织诊 断问题。组织诊断需要进行两级诊断，即初步和强化诊断（Lippitt＆Lippitt， 1978）。组织诊断问卷（ODQ）的目的是提供调查反馈数据来强化诊断工作。 调查问卷本身或与其他信息收集技术（如直接观察或访谈）结合使用，将提供 识别组织和/或其各部分运作优缺点所需的数据。调查问卷将收集与非正规活动 有关的数据。
来源：根据网络内容整理
| 领导和管理
• 领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，尤其是CEO或董事长，看下面 一层的人是不有足够的管理能力和领导力。
• OD，作为组织发展的角色去诊断团队是否健康。 • HRBP，在阿里叫“政委”。“政委”会拿着“六个盒子”的提纲去问业
务负责人，让它赋能业务负责人去思考。 • 管理培训，提升管理意识、管理能力，把“六个盒子”变成一堂课，在梳
• 因此，他们应该明确与组织的使命和愿景直 接相关的目标。
• 成为商业航空公司的第一品牌 • 发展信息服务和航天工业
| 结构（Structure）
阿里组织诊断-六个盒子
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力
环境
输出
四大应用价值
盘点工具
（随时取用）
诊断工具
（全面的组织视角）
沟通工具
（一套简洁的语言）
就组织现状进行盘点
从解决单个问题到 更全面看组织
就组织状态开启 有效的沟通
输入
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 奖励/激励
如何激发员工动力？
输出
整体讨论
哪些盒子需要突破？ 最迫切的行动是什么？
Box 2:结构&组织
• 我们现有的业务架构是怎样的？是否支撑整体目标的达成？ • 哪些是关键/重点的团队？风险点是什么？ • 业务leader是否胜任？是否需要培养或招募？ • 有没有重叠或遗漏的业务板块？ • 各块的业务进展如何？
Box 3:关系&流程
• 组织内协作关系怎么样？ • 我们是否寻求双赢的方案？ • 是否具备开诚坦诚的氛围？
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年的目标？是否清楚目标背后的意义？ • 谁清楚？谁不清楚？清楚的是什么？不清楚的是什么？
【工具】组织诊断访谈提纲-六个盒子
DRAFT
• 你对未来有明确的使命和愿景吗？ 你有效地使用它们吗？ • 我们的目标是什么？短期目标，长期目标分别是什么？ • 你的团队是否清楚地了解你分配的任务？ • 你对目标或是否需要进行审核是否满意？ • 你的团队中有多少成员参与了目标设定？ • 你的目标会影响销售以及产品什么和你实际做什么之间有区别吗？ • 公司或团队经常会定KPI，比如今年业绩要达到1个亿，背后的目的到底是什么？ • 我们为谁创造什么价值？ • 我们为客户创造的价值是什么、 • 三个衡量指标：一是目标是否清晰、是否明确；二是目标上下和左右是否一致；
三是大家对目标是不是兴奋。 • 使命和目标是否能激励组织成员? • 组织成员是否愿意为这个使命和目标而奋斗？
| 组织结构（Organization Structure）
DRAFT
• 我们的组织架构是什么样的？ • 各部门如何分工？各部门的职责是什么？为公司战略的完成各部门的定位是什么？ • 各部门的组织边界如何划分？ • 组织的架构、分工和职责、组织边界是否清晰和明确？ • 现在的组织架构是否有助于实现组织目标？ • 组织结构是否符合你的目标？ • 结构如何影响公司的沟通？ • 正式和非正式结构有什么区别？ • 你如何保持正式和非正式的结构？ • 该怎样支撑目标的达成？ • 该怎么设计组织做分工？ • 结构怎么样？ • 组织运转的效率和效能如何？
人是不有足够的管理能力和领导力。调节手段是否充足？
|支持 /帮助
DRAFT
• 现有的组织支持和帮助体系有哪些？ • 软性的支持和帮助有哪些？（文化、培训） • 硬性的支持和帮助有哪些？（办公环境、设备、资金） • 支持和帮助体系是否清晰和明确的？ • 支持和帮助体系是否是有效的？是否在正常运转？ • 获得支持和帮助的渠道是否是畅通的？ • 你有明确的计划和策略吗？ • 你是否有效地使用预算和时间？ • 沟通过程的效果如何？ • 是否有绩效评估机制？ • 平台越做越复杂，业务挑战很大，后台团队，包括管理决策者能不能定出来一个好的政策
阿里组织诊断-六个盒子
------六个盒子模型理论与应用
课程目录
一：六个盒子的理论基础
• 目的／目标 • 组织／结构 • 关系／流程 • 回报／激励 • 支持／帮助 • 领导／管理
全局思维-韦斯伯德六个盒子
输入
Box 1 目的/目标
我们为谁创造什么价值
Box 3 关系/流程
谁应该和谁一起做什么
Box 6 领导/管理
• 形式： • 日常沟通 • 管理例会 • 专门的沟通
Box 1:目的&目标
• 客户的需求是什么？我们提供什么客户价值？ • 今年的目标是什么？为什么是这么目标？怎么定出来的？ • 目标是否让人兴奋？ • 员工是否清楚今年？清楚的是什么？不清楚的是什么？
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：组织运转的效能如何？
盒子3 - 关系&流程
• 诊断内容
• 谁和谁怎样一起工作？ • 关系、流程、氛围
• 诊断依据
• 是什么：是否清晰和明确？ • 怎么样：合作是否顺畅？
盒子4 - 回报&激励
• 诊断内容
• 如何激发员工努力？ • 形式、内容、效果
• 诊断依据
• 领导力、管理水平如何？ • 调节手段有哪些？效果怎样？ • 如何获得其他盒子状态反馈？
课程目录
二：六个盒子的三个应用场景 1. 作为业务伙伴赋能业务leader
2. 作为HR/OD 诊断团队 3. 作为业务伙伴促进团队共识
1.应用场景：作为业务伙伴赋能业务leader
• 要点 • 全面分析：针对组织的六个方面做一一探讨 • 促发思考：提问题而不是给答案 • 落到行为：共同探讨改善计划
Box 2:结构&组织
六个盒子诊断问题清单
六个盒子诊断问题清单一、使命目标---问题设计•今年的业务目标是什么？•为什么是这个目标？•目标与使命的关系是什么？•这个目标谁清楚，谁不清楚？•清楚的是什么，不清楚的是什么？二、关系和流程---问题设计•客户是谁，客户的需求是什么？•满足客户的业务流是怎样的？（举例：业务流程梳理）•关键业务是什么？谁在关键业务上？•基于关键任务，需要与哪些内、外关系联系？•对每一个内外关系打分，1-10分，你打几分？为什么失去这几分？•架构组织和关系流程，要一起看。
三、架构组织---问题设计•架构是什么样的？画出来。
哪些是顺畅的，哪些是不顺畅的？这样的架构能支持业务目标的实现吗？•多久开一次会？如何组织？请举一个例子。
•每次业务会议都满意吗？哪些会议是满意的，哪些会议是不满意的?•除此之外，还有哪些管理方式？何时一起工作，何时独立工作？•这些管理方式与架构的关系？能否相互支撑？四、帮助机制---问题设计•有哪些机制在起着协调和整合作用？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•预算与风控的机制，现实中运作的如何？当初设置的初衷是什么？起到了哪些作用？哪些正向作用，哪些反向作用？并请举例•在组织中，不同层面获得必要信息的难易程度如何？•当组织出现意料之外的情况，会怎么办？五、奖励激励---问题设计•组织中的正式奖励是什么？为了什么？•员工是否知道他们做了什么而被激励，因为不做什么而被惩罚？•员工对正式奖励的看法如何？•员工对管理者的整体感知如何？（了解管理者是否在乎员工的感受？是否知道员工的反馈意见？管理者的自我认知如何？）六、管理和领导---问题设计•请你对五个盒子的工作做一个评估？1-10分打分？•业务管理者们是一个团队吗?•习惯关注什么？忽略什么？（团队偏好）OD组织诊断问题清单。
六个盒子诊断内容
Box6：领导&管理
被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态，若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？
是否维持各盒子平衡？是六个盒子的终极生产点，和组织改善的起点。
领导、管理、团队。
诊断依据：
领导力、管理水平如何？管理和领导运作的如何？如何获得其他盒子的状态反馈？调节手段如何？需要什么样的辅导？
如何激发员工努力？
内容、形式、效果。
诊断依据：
谁因为什么而被奖励？
奖励是否公平有序？
长期利益VS短期利益。
Box5：支持&帮助
支持组织工作的系统和流程是怎么样的？
有什么样的工具、支持帮助达到目标？
是否有效帮助业务成功？
软性支持、硬性支持。
支持、政策、方法、工具是什么
诊断依据：
是什么：有哪些支持和帮助措施？
六个盒子诊断内容
维 度
主要方向
诊断内容
Box1：使&目标
组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
为谁创造什么价值？使命、目标、基本理念。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：内部一致性如何？
使命感：是否为之兴奋？
Box2：组织&结构
企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
怎么组织自己以便达成目标？
分工、权责、边界。
诊断依据：
是什么：是否清晰和明确？
怎么样：组织运转的效能如何？
Box3：关系&流程
公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
谁和谁怎样一起工作？
总结六个盒子
总结六个盒子六个盒子，也叫韦斯伯德六盒模型，是由美国组织动力学教授韦斯伯德，在1976年基于组织发展的经验和实践总结提炼而成的。
具体来说，六个盒子对应组织的六个维度，包括使命/目标、结构/组织、关系/流程、回报/激励、支持/帮助、领导/管理，而组织诊断也正是基于这六个维度出发的。
盒子一：使命与目标使命与目标是组织的起点，没有这两者，就没有组织。
在这个盒子，我们要回答的核心问题是：我们为谁提供什么样的产品或服务？这个问题看似简单，要说清楚其实并不容易。
首先，客户是谁？我曾经问一家手机企业这个问题，所有人异口同声回答，客户是所有人。
如果客户是所有人，就等于没有客户。
所以，客户是谁，提供什么样独特的产品或服务，这是首先要解决的问题，这也是目标的前提。
也许你会说，我们有目标，KPI就是我们的目标，但是，有目标不等于有一个好目标。
目标分好坏吗？当然，好目标可以帮助我们指引方向、明确进展、激发个人愿景和团队斗志。
不好的目标是什么？定了和没定差不多，甚至比没定还糟糕。
比如目标不清晰、不具体、与个人关联不高、超出团队能力太多，甚至大家根本看不懂目标或者理解不一致。
听起来很不可思议，但实际上我们在组织中或多或少都会遇到类似的问题。
那么，什么叫好目标呢？有这三个标准：清晰、一致、兴奋。
1、清晰。
大家所熟知的SMART原则，能够很方便的评估目标是否清晰。
S代表具体、M代表可衡量、A代表可达成、R代表与团队有关联、T代表时间约束，满足了SMART，这个目标才算清晰。
这时候你可能会说，我的工作很难量化，是不是就没办法满足清晰的标准？这里需要给大家理清“可衡量”，我们定目标的时候，不但可以用数字量化，也可以通过关键结果、关键事件来做到目标的可衡量。
2、一致。
一致指的是管理者和下面团队，对于目标的理解是不是一致，在组织里，很多项目返工、出现重大缺陷的原因，很大一部分就在于上下级、左右平级部门间，对目标的理解不一致导致的。
3、兴奋。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谁应该和谁一起做什么？
Box 5 支持&帮助
有足够的协调手段吗？
Box 1
目的/目标
我们为谁创造什么价值？
Box 6 领导/管理
领导团队能否保持盒子平衡？
环境
Box 2 组织/结构
我们是如何分工的？
Box 4 回报/激励
如何激发员工动力？
输出
Box 1:使命&目标
• 描述 • 我们为谁创造什么价值？ • 战略大图到落地
组织把脉
六个盒子模型理论与应用
人资学堂-知名HR导师联合推荐
最好用的HR软件
3秒注册试用 效率提升70%
√员工APP √考勤OA √绩效
√招聘 √薪资 √培训
√花名册 √电子薪资单 √组织架构
2017年优秀SaaS云人力资源管理系统 现已获10,000多家企业，超1,000,000用户的使用与青睐
六个盒子试用人群
• 团队Leader • 期望团队提升的管理者 • HR
六个盒子应用场景
组织发展 （OD） •做为OD/诊 断团队问题
培训（LD） •提升管理意 识和管理能 力
业务伙伴 （HRBP） •做为搭档赋能 业务leader
业务伙伴 （HRBP） •促进团队对业 务和组织共识
梁木咨询
输入
扫码注册 免费试用
免费注册（请在全屏模式下打开）
咨询热线：400-806-2822 (时间：工作日9：00-20：00)
• 团队合作不满意？ • 团队执行不给力？ • 找不到合适的人，能人留不住？ • 团队没有目标感？ • 业务团队不懂你
。。。。。
➢ 学了很多的方法去改善，但是效果不佳
症结也许在你找错了问题
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
Box 5:支持&帮助
• 描述 • 我们有什么样的工具、支持帮助我们达到目标？
• 运营流程是什么 • 支持、政策、方法、工具是什么 • 诊断依据
• 诊断依据 - 战略大图是什么 - 实现路径是什么 - 如何衡量
Box 2:组织&结构
• 描述 ➢ 我们是如何组织在一起去实现愿景与目标的 ➢ 排兵布阵 ➢ 组织形态的特征是什么？
• 诊断依据 ➢ 分工&职责是否清晰 ➢ 核心关键部门leader是否胜任 ➢ 客户价值实现路径是否通畅 ➢ 核心能力是什么 ➢ 岗位如何设置
- 这些机制会帮助还是阻挠我们完成目标
Box 6:领导&管理
• 描述 - 是六个盒子的终极生长点，和组织改善的起点 - 在各个盒子的表现
• 诊断依据 - 需要什么样的管理，领导风格 - 管理和领导运作的如何？ - 反馈机制如何 - 需要什么样的辅导
谢谢
Box 3:关系&流程
• 描述 • 我们是如何一起工作的？ • 文化，合作基础，流程
• 诊断据 - 关系如何，连接如何 - 流程是否清晰明确明确 - 遇到冲突的处理方式
Box 4:报酬&激励
• 描述 • 什么让我们又猛又持久？ • 奖了谁罚了谁是传递要什么不要什么最好的通道
• 诊断依据 - 谁因为什么而被奖励 - 奖励是否公平有序 - 长期利益 VS 短期利益
六个盒子简介
• 1970s韦斯伯德总结的咨询顾问工具 • 2010年引入支付宝 • 2013年在阿里被广泛应用
六个盒子的作用
• 盘点工具-能够就组织现状进行盘点 • 诊断工具：简历全面的组织视角，从解决单个问题到更全
面的看组织 • 沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟
通 • 平台工具：各团队在一张大图上工作，工作效率高