六个盒子思维方式
三个盒子逻辑思维题
三个盒子逻辑思维题题目一有三个盒子，分别是金盒子、银盒子、铜盒子。
金盒子上写着“珠宝不在此盒中”，银盒子上写着“珠宝在金盒子中”，铜盒子上写着“珠宝不在此盒中”。
已知这三句话中只有一句是真的，请问珠宝在哪个盒子里？解：金盒子和银盒子上的话相互矛盾，必然一真一假。
因为三句话中只有一句是真的，所以铜盒子上的话一定是假的，那么珠宝在铜盒子中。
题目二三个盒子里分别装有红、黄、蓝三种颜色的球。
第一个盒子上写着“红球不在此盒中”，第二个盒子上写着“黄球在第一个盒子中”，第三个盒子上写着“蓝球不在此盒中”。
已知这三句话中只有一句是假的，请问红球、黄球、蓝球分别在哪个盒子里？解：第二个盒子上的话若为真，则第一个盒子上的话也为真，矛盾，所以第二个盒子上的话是假的。
那么黄球不在第一个盒子中。
又因为三句话中只有一句是假的，所以第一个盒子和第三个盒子上的话是真的，红球在第二个盒子中，蓝球在第三个盒子中，黄球在第一个盒子中。
题目三有三个盒子，一个装着苹果，一个装着橘子，一个装着苹果和橘子的混合。
盒子上分别贴着标签“苹果”“橘子”“混合”，但标签都贴错了。
现在从一个盒子里拿出一个水果，就能判断出三个盒子里分别装着什么。
请问应该从哪个盒子里拿水果？解：从贴有“混合”标签的盒子里拿水果。
如果拿出的是苹果，那么这个盒子里实际装的是苹果，贴“橘子”标签的盒子里装的是混合，贴“苹果”标签的盒子里装的是橘子；如果拿出的是橘子，同理可推出实际的装法。
题目四三个盒子，第一个盒子里有两张红色卡片和一张蓝色卡片，第二个盒子里有两张蓝色卡片和一张红色卡片，第三个盒子里有三张红色卡片。
随机从一个盒子里抽取一张卡片，结果是红色卡片。
请问这张红色卡片最有可能是从哪个盒子里抽出来的？解：计算从每个盒子里抽到红色卡片的概率。
第一个盒子抽到红色卡片的概率为2/3；第二个盒子抽到红色卡片的概率为1/3；第三个盒子抽到红色卡片的概率为1。
比较概率大小，1＞2/3＞1/3，所以这张红色卡片最有可能是从第三个盒子里抽出来的。
逻辑思维的七种基本方式
逻辑思维的七种基本方式嘿，你说逻辑思维的七种基本方式啊？这可有点复杂呢。
不过没关系，我来给你讲讲哈。
第一种呢，叫归纳推理。
就比如说，你看到一只猫是黑色的，又看到一只猫也是黑色的，然后你就想，是不是所有的猫都是黑色的呢？这就是归纳推理啦。
我记得有一次，我去买水果。
我看到第一个摊位的苹果又大又红，第二个摊位的苹果也又大又红，我就想，这市场上的苹果肯定都又大又红。
结果我再往前走，发现有个摊位的苹果又小又青。
哎呀，这归纳推理有时候也不靠谱呢。
嘿嘿。
第二种是演绎推理。
比如说，所有人都会死，苏格拉底是人，所以苏格拉底也会死。
这就是演绎推理。
有一次我和朋友争论一个问题。
我说：“所有的鸟都会飞，企鹅是鸟，所以企鹅也会飞。
”朋友马上反驳我：“你错啦，不是所有的鸟都会飞，企鹅虽然是鸟，但它不会飞。
”我这才发现，我的演绎推理出了问题。
第三种是类比推理。
就是说，两个事物有一些相似之处，所以它们在其他方面也可能相似。
比如说，苹果和橘子都是水果，都有果皮和果肉，所以苹果和橘子在营养成分上可能也有相似之处。
我有一次买了一个新手机，不知道怎么用。
我就想，这个手机和我以前的手机有很多相似之处，那操作方法可能也差不多。
结果还真让我猜对了。
第四种是因果推理。
就是说，因为 A 所以B。
比如说，因为下雨了，所以地面湿了。
有一次我早上起来发现地面湿了，我就想，肯定是昨天下雨了。
结果我一问别人，才知道是洒水车洒的水。
哈哈，这因果推理也不能随便乱用啊。
第五种是假设推理。
就是说，先假设一个情况，然后看看会有什么结果。
比如说，假设明天会下雨，那我们就带把伞。
我有一次要去旅游，我不知道那里的天气怎么样。
我就假设那里会下雨，然后准备了雨具。
结果到了那里，真的下雨了。
还好我有准备，不然就惨了。
第六种是排除推理。
就是说，把不可能的情况排除掉，剩下的就是可能的情况。
比如说，有三个盒子，一个盒子里装着苹果，一个盒子里装着橘子，一个盒子里装着苹果和橘子。
现在告诉你一个盒子里装的不是苹果，一个盒子里装的不是橘子，那你就能猜出每个盒子里装的是什么了。
六个盒子思维方式
六个盒子思维方式六个盒子:第一个盒子——使命目标:我们为谁创造了什么价值, 判断标准:1、明确性:目标是否清晰和明确2、一致性:组织中的每一个成员是否都认同并支持这个目标上下都是一张大图第二个盒子——组织架构:我们是如何分工的,判断标准:我们为什么需要组织架构,组织架构图是对业务实现路径的解决我们彼此之间的互动方式是怎样的，即日常的组织方式我们的组织架构和日常的组织方式是否能成为一个整体支持目标去实现,,,,,,,,,,,,, 第三个盒子——关系流程:谁应该和谁在一起做什么, 我们客户在我们平台做生意的链路是怎么样的,我们团队之间基于业务的关系是怎么样的,,,,,,,,,,,,,, 平时花费更多精力让我们去管理的关系流程是怎么样的, 判断标准:我们在工作需要层面需要的彼此依赖程度关系的质量(维护重要的关系)冲突管理的方式(是否有建设性，一个没有经过冲突的团队是经不起风雨的，要建立一些有益的冲突，帮助我们扫除盲点)一个组织需要取得成功的5个过程:产出、决策、学习与控制、员工管理、冲突管理第一个维度:部门与部门之间的关系第二个维度:个人与个人之间的关系第三个维度:个人与工作的匹配第四个盒子——帮助机制(帮助机制是有活力的介质，使组织的各个部分成为一个有机的整体):在我们的组织当中是否有足够的帮助机制, 解决如何让我们的主业务流运作的更高效,如何让我们工作其中的人体验更好,的问题，必须有意识的审视和反思，因为会拖慢我们的主流工作四个范围:1、信息传递(看获取信息的成本，信息面前是否人人平等)管理层渴望一线的声音发生的场景一线的同学渴望策略性的信息，明确的告知他们why，解决动力问题 2、控制体系(什么是刹车,什么是油门,)3、计划机制(上下计划如何变为一致,)4、反馈机制判断标准:1、我们的帮助机制建构的目的和我们现在实施的状况是否一致,2、今天在运行中是否有反作用,第五个盒子——奖励与激励(是和一个组织的氛围强相关的机制):我们正式的奖励和员工的期望值差异是什么,和我们的业务目标的关系是什么, 如果惩罚做的好是对团队的激励，但要慎用神贴背后暴露管理者的问题:1、丑话当先了吗,--非常清晰我们团队要什么,做不到的话会带来什么样的后果2、我困难的时候你看到了吗,—在实现业务目标的过程中有哪些难点,日常对于员工的关注3、在我犯错的时候是否及时的提醒,—批评的艺术第六个盒子——领导和管理(所有的管理者在这个盒子里面) 判断标准:1、这个领导团队如何定义使命和目标,2、这个领导团队如何让使命和目标贯穿于计划的每个部分,3、这个领导团队如何维护组织的完整性,4、这个领导团队如何激发创新,组织完整性:1、所有组织都是有边界的(谁是我们团队的谁不是)，不能疏忽边界管理(如:虚拟项目组)，边界管理是最容易建立团队归属感的2、所有重要的创新来自于边界。
总结六个盒子(通用3篇)
总结六个盒子第1篇使命/目标——如何保证多人（百人）以上的关键决定是正确的？团队目标是什么？组织/架构——A部门和B部门职责冲突点在哪里？A+B部门共同工作时有哪些具体场景？关系/流程——当交付结果发生时，业务流有哪些？帮助机制——组织运作与业绩低迷关联有哪些？遇到冲突用什么方式解决？奖励/激励——公司正式奖励有哪些？部门有哪些特别的奖励？是否能激励所有人？领导/管理——领导团队是不是一个团队？领导团队在五个盒子里做得如何？关注什么？不关注什么总结六个盒子第2篇即便是针对一个企业的组织能力诊断，仅仅从组织经营管理各个要素去分析，如，仅仅依靠“杨三角”和“六个盒子”的模型，对组织问题的澄清诊断来说，依旧是不足够的。
如果要更有针对性的做出科学有效的诊断结果，至少需要增加两个维度的评估调研：第一个维度是行业，不同行业的经营管理特点不一样，制造业有制造业的特点，流通业有流通业的特殊，互联网行业有互联网行业的基因，对组织的诊断必须考虑行业的特点。
这个不难容易理解；第二个维度是企业的成长阶段。
企业在不同的成长阶段，需要关注的经营和管理的核心要素完全不一样，我们在做组织诊断的时候，需要基于不同阶段的特点去评估做出判断。
（图示：企业成长阶段之痛）对于中国企业来说，大部分企业的成长阶段可以区分为四个：艰苦创业阶段、快速成长阶段、管理规范阶段、创新管理阶段。
不同阶段的管理要素完全不一样：1.艰苦创业阶段：基于某市场机会和产品开发，建立企业的盈利模式，攫取成长的第一桶金。
2.快速成长阶段：将市场认可的产品迅速扩大，占领市场，建立起成熟业务运营体系，在市场上占据一定的地位。
3.管理规范阶段：在产品体系开发和运营管理的基础上，进行管理规范上的提升，从能人驱动到系统化规范驱动的转变。
4.创新管理阶段：企业发展到一定阶段，持续提升，文化和知识系统驱动企业成长，企业实现多元化和全球化。
（图示：企业不同成长阶段的管理要素）说到这里，提到组织诊断，您还会把“杨三角”或“六个盒子”当作组织诊断的代名词吗来自：万里潮涌 > 《组织绩效》0条评论发表请遵守用户评论公约战略规划书--BLM模型（含模板）战略规划书--BLM模型（含模板）BLM模型又叫业务领导力模型,也叫业务领先模型，是企业战略制定与战略执行解码、连接的方法与平台。
六个盒子
一、六个盒子的简洁介绍Q、六个盒子是什么鬼？六个盒子，江湖人称"六个BOX"，也叫韦斯伯德的六盒模型，是组织内部视角、不断检视业务实现过程的利器。
六个维度分别是“使命／目标、结构／组织、关系／流程、奖励／激励、支持／工具、管理／领导”。
Q、六个盒子核心作用是什么？用HR小伙伴的话来说“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。
”因此，六个盒子也是一种简单而实用的组织诊断工具，可以帮助我们“盘点现状”、“打开未来”，以及搭建起现实与未来的桥梁。
帮助建立业务团队的组织大图起到了全面了解自已的关键作用。
可以作为几种工具：1、盘点工具：能够就组织现状进行盘点。
2、诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织，3、沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
4、平台工具：HR和业务在一张大图上工作，能有效开展工作。
有三个主要场景：1、新团队摸底：当你进入一个新团队，想全面了解这个团队。
2、组织中调频：当你和关键人对话，深度进行组织盘点和现实状况讨论。
3、组织架构调整前：可用于帮助梳理现状，找到调整后的目标。
业务Leader，期望对于组织有所发展的管理者，有责任感的领导者，和业务伙伴战斗在一起的HRBP们。
两个要点：1、日常对话：平时跟业务leader或核心骨干一对一的对话，有一个思维模型。
2、专业讨论：与业务核心骨干团队，同业务或管理大图上讨论，有一个专业工具。
核心内容是：1.使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2.结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3.奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。
奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4.关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5.支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6.管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。
创新思维的经典案例有哪些
创新思维的经典案例有哪些创新思维可以不断地提高人类的认识能力。
关于创新思维经典案例你知道吗?下面小编为你整理创新思维经典案例，希望能帮到你。
创新思维经典案例1块钱如何变成100块钱?别担心，领英小编不是要让你去空手套白狼或是胸口碎大石。
为自己增值的办法还有很多种，你需要的只是转换一下思路，来一场不一样的思考。
和著名的斯坦福大学的案例一起来学学：什么叫“创新思维”(Think outside the box)吧!如何在2小时内用1块钱赚到100块钱?这听起来有些不靠谱。
但在斯坦福大学的课堂上，Tina Seelig教授做了这样一个小测试，虽然不是1美元，但也差不多：她给了班上14个小组各5美元，作为启动基金。
学生们有四天的时间去思考如何完成任务当他们打开信封，就代表任务启动。
每个队伍需要在两个小时之内，运用这五美元赚到尽量多的钱。
然后在周日晚上将他们的成果整理成文档发给教授并在周一早上用三分钟在全班同学面前展示。
虽然斯坦福的学生个个顶尖聪明，但对于涉世未深的学生来说，这仍然是个不小的难题。
为了完成这项任务，同学们必须最大化地利用他们所拥有的资源——也就是这5美元。
如果是你，你会怎么完成这项挑战呢?当教授在课堂上第一次向同学们提出这个问题的时候，底下传来了这样的回答“拿这5美元去拉斯维加斯赌一把!”，“拿这5美元去买彩票”!这样的答案无疑引来了全班的哄堂大笑。
这样做并不是不可行的，但是他们必须承担极大的风险，也几乎是不可能完成的。
另外几个比较普遍的答案是先用初始基金5美元去买材料，然后帮别人洗车或者开个果汁摊。
这些点子确实不错，赚点小钱是没问题的。
不过有几组想到了打破常规的更好的办法，他们认真地对待这个挑战，考虑不同的可能性，创造尽可能多的价值。
他们是怎么做到的呢?你最宝贵的资源并不是这5美元挣到最多钱的几只队伍几乎都没有用上教授给的启动基金——也就是这5美元。
他们意识到：把眼光局限于这5美元会减少很多的可能性。
六年级下册数学思维训练讲义-第十六讲逻辑推理(二)人教版(含答案)
第十六讲逻辑推理（二）第一部分：趣味数学六个货架一家超市,六个货架是这样安排的:出售玩具的货架紧紧挨着出售服装的货架,但玩具货架不是一号架。
出售餐具的货架在小家电货架的前一排,日化品在服装前面的第二个货架上,餐具在食品后面的第四个货架出售。
请问:这个超市是怎样安排这六个货架的?【答案】已知:1、出售玩具的货架紧紧挨蓍出售服装的货架,但玩具货架不是一号架。
2、出售餐具的货架在小家电货架的前一排,3、日化品在服装前面的第二个货架上,4、餐具在食品后面的第四个货架出售。
推理:一、从1、3知道日化品在服装前第二个；服装前第一个或后一个可能是玩具；二、从2、4知道餐具在小家电前一排,而餐具在食品后第四个货架,一共是六个货架,餐具在食品之间隔三个，后面还有一个小家电，推出第一排是食品，第五是餐具,第六是小家电；三、其余二、三、四号三个的排序应当是日化、玩具、服装，玩具不可能在服装后，后面五号是餐具。
即：一号架：食品；二号架：日化；三号架：玩具；四号架：服装；五号架：餐具；六号架：小家电。
第二部分：习题精讲解数学题，从已知条件到未知的结果需要推理，也需要计算，通常是计算与推理交替进行，而且这种推理不仅是单纯的逻辑推理，而是综合运用了数学知识和专门的生活常识相结合来运用。
这种综合推理的问题形式多样、妙趣横生，也是小学数学竞赛中比较流行的题型。
解答综合推理问题，要恰当地选择一个或几个条件作为突破口。
统称从已知条件出发可以推出两个或两个以上结论，而又一时难以肯定或否定其中任何一个时，这就要善于运用排除法、反证法逐一试验。
当感到题中条件不够时，要注意生活常识、数的性质、数量关系和数学规律等方面寻找隐蔽条件。
例题1：小华和甲、乙、丙、丁四个同学参加象棋比赛。
每两人要比赛一盘。
到现在为止，小华已经比赛了4盘。
甲赛了3盘，乙赛了2盘，丁赛了1盘。
丙赛了几盘？这道题可以利用画图的方法进行推理，如图32-1所示，用5个点分别表示小华、甲、乙、丙、丁。
2024年人教版数学六年级下册第27课鸽巢问题说课稿3篇
人教版数学六年级下册第２７课鸽巢问题说课稿３篇〖人教版数学六年级下册第27课鸽巢问题说课稿第【1】篇〗教学内容审定人教版六年级下册数学《数学广角鸽巢问题》，也就是原实验教材《抽屉原理》。
设计理念《鸽巢问题》既鸽巢原理又称抽屉原理，它是组合数学的一个基本原理，最先是由德国数学家狄利克雷明确提出来的，因此，也称为狄利克雷原理。
首先，用具体的操作，将抽象变为直观。
“总有一个筒至少放进2支笔”这句话对于学生而言，不仅说起来生涩拗口，而且抽象难以理解。
怎样让学生理解这句话呢？我觉得要让学生充分的操作，一在具体操作中理解“总有”和“至少”；二在操作中理解“平均分”是保证“至少”的最好方法。
通过操作，最直观地呈现“总有一个筒至少放进2支笔”这种现象，让学生理解这句话。
其次，充分发挥学生主动性，让学生在证明结论的过程中探究方法，总结规律。
学生是学习的主动者，特别是这种原理的初步认识，不应该是教师牵着学生去认识，而是创造条件，让学生自己去探索，发现。
所以我认为应该提出问题，让学生在具体的操作中来证明他们的结论是否正确，让学生初步经历“数学证明”的过程，逐步提高学生的逻辑思维能力。
再者，适当把握说教学要求。
我们的教学不同奥数，因此在教学中不需要求学生说理的严密性，也不需要学生确定过于抽象的“鸽巢”和“物体”。
教材分析《鸽巢问题》这是一类与“存在性”有关的问题，如任意13名学生，一定存在两名学生，他们在同一个月过生日。
在这类问题中，只需要确定某个物体（或某个人）的存在就可以了，并不需要指出是哪个物体（或哪个人），也不需要说明通过什么方式把这个存在的物体（或人）找出来。
这类问题依据的理论，我们称之为“鸽巢问题”。
通过第一个例题教学，介绍了较简单的“鸽巢问题”：只要物体数比鸽巢数多，总有一个鸽巢至少放进2个物体。
它意图让学生发现这样的一种存在现象：不管怎样放，总有一个筒至少放进2支笔。
呈现两种思维方法：一是枚举法，罗列了摆放的所有情况。
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六个盒子思维方式
六个盒子:
第一个盒子——使命目标:我们为谁创造了什么价值, 判断标准:
1、明确性:目标是否清晰和明确
2、一致性:组织中的每一个成员是否都认同并支持这个目标上下都是一张大图
第二个盒子——组织架构:我们是如何分工的,
判断标准:
我们为什么需要组织架构,
组织架构图是对业务实现路径的解决
我们彼此之间的互动方式是怎样的，即日常的组织方式我们的组织架构和日常的组织方式是否能成为一个整体支持目标去实现,,,,,,,,,,,,, 第三个盒子——关系流程:谁应该和谁在一起做什么, 我们客户在我们平台做生意的链路是怎么样的,
我们团队之间基于业务的关系是怎么样的,,,,,,,,,,,,,, 平时花费更多精力让我们去管理的关系流程是怎么样的, 判断标准:
我们在工作需要层面需要的彼此依赖程度
关系的质量(维护重要的关系)
冲突管理的方式(是否有建设性，一个没有经过冲突的团队是经不起风雨的，要建
立一些有益的冲突，帮助我们扫除盲点)
一个组织需要取得成功的5个过程:产出、决策、学习与控制、员工管理、冲突管
理
第一个维度:
部门与部门之间的关系
第二个维度:
个人与个人之间的关系
第三个维度:
个人与工作的匹配
第四个盒子——帮助机制(帮助机制是有活力的介质，使组织的各个部分成为一个
有机的整体):在我们的组织当中是否有足够的帮助机制, 解决如何让我们的主业务流运作的更高效,如何让我们工作其中的人体验更好,的
问题，必须有意识的审视和反思，因为会拖慢我们的主流工作四个范围:
1、信息传递(看获取信息的成本，信息面前是否人人平等)
管理层渴望一线的声音发生的场景
一线的同学渴望策略性的信息，明确的告知他们why，解决动力问题 2、控制体系(什么是刹车,什么是油门,)
3、计划机制(上下计划如何变为一致,)
4、反馈机制
判断标准:
1、我们的帮助机制建构的目的和我们现在实施的状况是否一致,
2、今天在运行中是否有反作用,
第五个盒子——奖励与激励(是和一个组织的氛围强相关的机制):我们正式的奖励和员工的期望值差异是什么,和我们的业务目标的关系是什么, 如果惩罚做的好是对团队的激励，但要慎用
神贴背后暴露管理者的问题:
1、丑话当先了吗,--非常清晰我们团队要什么,做不到的话会带来什么样的后果
2、我困难的时候你看到了吗,—在实现业务目标的过程中有哪些难点,日常对于员工的关注
3、在我犯错的时候是否及时的提醒,—批评的艺术
第六个盒子——领导和管理(所有的管理者在这个盒子里面) 判断标准:
1、这个领导团队如何定义使命和目标,
2、这个领导团队如何让使命和目标贯穿于计划的每个部分,
3、这个领导团队如何维护组织的完整性,
4、这个领导团队如何激发创新,
组织完整性:
1、所有组织都是有边界的(谁是我们团队的谁不是)，不能疏忽边界管理(如:虚拟项目组)，边界管理是最容易建立团队归属感的
2、所有重要的创新来自于边界。