五菱汽车营销渠道管理研究
五菱运营策划方案
五菱运营策划方案一、前言五菱集团是一家以汽车制造和销售为主营业务的大型企业集团，拥有着雄厚的实力和丰富的经验。
目前，五菱集团旗下拥有多款汽车产品，并且在国内市场具有一定的品牌影响力和市场份额。
然而，随着中国汽车市场的竞争日益激烈，为了保持领先地位和拓展更广阔的市场空间，五菱集团需要制定全面的运营策划方案来提升企业竞争力。
二、市场分析1. 行业现状中国汽车市场正处于高速发展期，各品牌汽车产品竞争激烈。
在轿车、SUV、卡车等领域，竞争格外激烈，市场份额分散，消费者需求多样化。
2. 竞争对手在轿车领域，五菱集团主要的竞争对手包括大众、丰田、本田等国际知名品牌，以及吉利、长安等国内汽车制造商；在商用车领域，主要竞争对手包括江淮、金杯、长城等汽车制造商。
3. 消费者需求消费者对汽车产品的需求逐渐向个性化、智能化、绿色化等方向发展，对于车辆的品质、安全性、舒适性等方面有着更高的要求。
4. 政策环境中国政府一直在积极推动绿色出行和新能源汽车的发展，制定了一系列支持政策，推动汽车产业升级。
三、五菱运营策划1. 品牌定位五菱集团在制定运营策划方案时，首先要明确品牌定位。
五菱汽车定位为“家用经济型汽车”，其主要产品以实用性和经济性为主要特点，受到了一定消费者的认可。
在产品研发和市场推广方面，五菱集团应当坚持这一定位，并加大对家用汽车市场的开拓和融合发展。
2. 产品创新和升级首先，五菱集团需要加强对汽车产品的研发和创新，提高产品的性能和质量，更好地满足消费者的需求。
其次，五菱集团还需要加强对新能源汽车的研发和生产，在满足政策要求的同时，提升企业的技术实力和知名度。
五菱集团应该拓展新的销售渠道，加大线上线下销售渠道的建设和整合，以提升产品的覆盖面和销售能力。
同时，加强对渠道商的培训和管理，提升他们的销售能力和服务水平。
4. 市场推广加大对品牌形象的宣传和推广力度，提升品牌的知名度和美誉度。
通过广告宣传、互联网营销、赛事赞助等方式，拓展品牌影响力，提高品牌美誉度。
五菱市场分析研究报告ppt
原材料服务商 行业公司
设计人 员
行业品牌商 从业人员
整合
平台式五菱营销
产品/服务
全栈服务
自助服务
中国消费升级倒逼人 流行业提高服务质 量。五菱用户需求从 与公司对接畅通，转 变为更加注重体验， 注重实际的效果。满 足五菱用户需求，提 供个性化定制服务， 成为徐展行业新的发 展方向。
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杜雅
五菱行业资源整合盈利亟待提升
当前中国人流行业在商业模式方面，一 部分呈现“五菱电商化”特点，把互联网作为 营销渠道的补充手段；而提供低价化的福特 产品，只能解决浅层次的行业痛点。
部分五菱企业对加盟者审核不严格， 导致服务水平层次不齐。
五菱行业的利润主要来自压缩原材 料，严重影响产品和服务质量。
行业服务无序化
五菱行业标准不成体系，服务质量很大程 度上依赖于设计等个人等个人能力，难以 规模化管理与复制。
五菱行业服务质量难以控制，导致质量问 题频发。监管缺失，严重影响用户体验。
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中国五菱市场达6000亿元，保持稳中向上发展趋势
3
五菱行业对中国人的生活已经产生了深远的影响，从市场发展情况、市场规模、行业服务、服务情况等各个方面切入到 了生活的各个方面，因此对五菱行业的市场分析有利于深入地理解行业特征，为该行业的投资做支撑，为大众提供较好的产 品与服务。
新能源汽车市场营销渠道研究报告
新能源汽车市场营销渠道研究报告
市场营销渠道是新能源汽车企业实现市场发展和产品销售的重要手段。
本报告从以下三个方面进行研究：
一、新能源汽车市场营销渠道现状
目前，新能源汽车市场营销渠道主要分为两种，一种是线下实体门店销售，另一种是线上电商平台销售。
线下实体门店销售主要集中在一些大型汽车销售商和品牌授权经销商，通过展厅展示、试驾体验等方式吸引消费者。
而线上电商平台销售则可以直接面向全国消费者进行销售，极大地拓宽了销售渠道。
二、新能源汽车市场营销渠道优化建议
针对新能源汽车市场营销渠道现状，我们提出以下优化建议：
1.加强线下实体门店体验营销，提升消费者购车体验和忠诚度。
2.拓展线上电商平台销售，扩大销售范围和销售渠道。
3.加强社交媒体渠道，通过社交媒体营销吸引更多的年轻一代
消费者。
4.建设全国性的销售网络，打通各地的销售渠道，实现更高效
的销售管理。
三、新能源汽车市场营销渠道未来发展趋势
随着新能源汽车市场的快速发展，市场营销渠道也会随之不断变化和调整，未来发展趋势将呈现以下几个方面：
1.深度融合互联网、物联网和智能化技术，提供更高质量的汽
车销售服务和售后服务。
2.加强品牌营销，提升消费者对品牌的认知度和信任度。
3.扩大新能源汽车的应用场景和使用范围，拓展新的消费市场。
4.加强绿色营销理念，推广节能环保的汽车使用和养护方式。
综上所述，市场营销渠道是新能源汽车企业实现市场发展和产品销售的重要手段。
通过不断优化渠道结构和发挥渠道优势，可以提高市场竞争力，实现企业可持续发展。
汽车市场营销管理问题及对策探究
汽车市场营销管理问题及对策探究【摘要】汽车市场是一个竞争激烈的行业，市场营销管理问题成为制约企业发展的主要挑战。
本文针对汽车市场营销管理问题展开探究，分析了产品定位不清晰、竞争激烈导致市场份额下降、渠道管理不到位、促销策略不当等方面存在的问题。
针对这些问题，结合市场营销理论和实践经验，提出了应对措施，包括重视产品定位与品牌建设、加强竞争力以提升市场份额、优化渠道管理以提高销售效率、制定有效促销策略实现盈利增长等对策。
通过实施这些对策，企业可以更好地应对市场挑战，提升竞争力，实现可持续发展。
【关键词】汽车市场、营销管理、产品定位、竞争激烈、渠道管理、促销策略、对策、品牌建设、市场份额、销售业绩、盈利增长。
1. 引言1.1 研究背景针对这些问题，汽车市场营销管理的探索和对策研究显得尤为重要。
只有通过深入分析当前市场存在的问题，针对性地开展对策研究，才能更好地帮助汽车企业实现营销目标，提升市场竞争力。
本文将重点探讨汽车市场营销管理中存在的问题，并提出相应的解决对策，以期为汽车企业的市场发展和经营管理提供有益的借鉴和参考。
1.2 问题意义深入探讨汽车市场营销管理问题及对策，对于解决当前汽车市场面临的挑战和问题具有重要的意义。
通过分析市场管理问题的根源，及时采取有效的对策措施，有助于企业更好地把握市场动向，提升产品竞争力，抢占市场份额，促进企业可持续发展。
对于整个汽车行业的发展也具有积极的推动意义，有助于构建一个更加公平、规范、健康的市场环境，推动整个行业的进步和发展。
研究汽车市场营销管理问题及对策探究具有重要的现实意义和实践意义。
2. 正文2.1 汽车市场营销管理问题分析在当前汽车市场竞争激烈的环境下，各汽车品牌都面临着一系列市场营销管理问题。
产品定位不清晰是一个普遍存在的问题。
许多汽车厂商没有明确的产品定位战略，导致产品特色不明显，消费者很难区分不同品牌的竞争优势。
这种模糊的产品定位不仅影响消费者的购买决策，也容易导致销售业绩不达预期。
《汽车市场营销》汽车销售渠道分析
《汽车市场营销》汽车销售渠道分析汽车市场是一个竞争激烈的行业，销售渠道的选择对于汽车公司来说非常重要。
正确选择和有效管理销售渠道可以帮助汽车公司提升销售额和市场份额，降低销售成本，增加利润。
首先，汽车销售渠道可以分为传统渠道和互联网渠道。
传统渠道包括经销商、汽车展厅、二手车市场等，而互联网渠道则是通过互联网平台进行销售和交易。
传统渠道相对稳定且成熟，而互联网渠道则更加灵活和便捷。
传统渠道的优势在于能够提供专业的销售与售后服务，建立品牌形象和客户关系。
经销商作为汽车品牌的重要代表，能够通过展厅展示汽车以及提供试驾服务等方式吸引消费者，同时能够提供售后服务和维修保养，增加消费者的满意度和忠诚度。
另外，二手车市场也是一个重要的销售渠道，特别是对于那些价格较高的二手车来说，二手车市场可以提供更多选择和灵活的购车方式。
而互联网渠道的优势在于覆盖范围广、成本低廉。
随着互联网的发展，越来越多的消费者习惯在网上购物，汽车也不例外。
通过互联网渠道可以提供汽车的详细信息和对比，消费者可以根据自己的需求和预算选择适合的车型。
同时，互联网渠道可以节省传统经销渠道的各种费用，如展厅租金、店面装修和员工工资等，降低销售成本。
此外，互联网渠道可以覆盖更广阔的消费群体，无论是城市还是农村，只要有互联网，都能够参与汽车交易。
对于汽车公司来说，选择合适的销售渠道需要考虑多种因素。
首先是市场定位和品牌形象，高端品牌可能更适合传统渠道，而低端品牌可能更适合互联网渠道。
其次是产品特点和消费者需求，传统渠道更适合需要试驾和体验的消费者，而互联网渠道则更适合价格敏感的消费者。
还有考虑到法律法规和政策，虽然互联网渠道发展迅猛，但是汽车交易仍然受到一定限制，有些品牌和车型可能需要通过传统渠道进行销售。
最后，无论选择传统渠道还是互联网渠道，汽车公司都需要建立完善的销售网络和售后服务体系。
通过与经销商建立紧密的合作关系，共同推动销售和市场拓展。
同时，汽车公司可以通过培训和激励经销商的销售人员，提高销售技巧和效率。
浅析汽车营销渠道发展策略
O2O模式的挑战
社交媒体营销的优势
社交媒体具有广泛的用户基础和强大的传播能力，通过社交媒体营销，汽车企业可以更快速地传播品牌信息，扩大品牌影响力，同时更好地与消费者互动。
要点一
03
提升品牌形象
通过优质的渠道服务，提升品牌形象和知名度，增强消费者对品牌的信任感和忠诚度。
01
提高产品覆盖面
通过多元化的营销渠道，扩大产品的覆盖范围，使更多的潜在客户了解和购买汽车产品。
02
促进销售增长
有效的营销渠道能够提高销售量，增加企业市场份额和销售额。
以4S店为代表，提供销售、维修、配件和信息反馈等服务。
传统经销商模式
汽车交易市场
线上购车平台
集多家经销商于一体，提供集中展示和交易的平台。
利用互联网技术，提供线上选车、购车、金融等服务，满足消费者个性化需求。
03
02
01
汽车营销渠道类型
02
直接与消费者建立联系，提供个性化服务
通过汽车品牌官网、线下门店等直接展示产品，与消费者进行面对面的交流和咨询，提供定制化购车方案，满足消费者个性化需求。
个性化营销和定制化服务的挑战
个性化营销和定制化服务需要大量的资源和投入，如何实现成本与效益的平衡，同时保证产品质量和服务质量，是汽车企业需要面临的挑战。
案例分析
05
转型过程
该企业首先进行产品研发，推出多款新能源汽车。同时，调整销售网络，拓展线上销售渠道，加强与电商平台的合作。
案例概述
随着新能源汽车市场的崛起，传统汽车企业面临巨大压力。某大型汽车企业通过战略转型，从传统燃油车向新能源汽车转型，并调整营销策略。
五菱宏光市场分析策划方案
五菱宏光市场分析策划方案一、市场背景分析1.1 五菱宏光的品牌定位五菱宏光是一款以实用性、经济性和实用性为主打的多功能MPV车型。
它具有庞大的空间、灵活的用途和良好的燃油经济性，在中国汽车市场享有较高的声誉。
1.2 市场规模和增长趋势中国汽车市场是全球最大的汽车市场之一，具有巨大的潜力。
在过去几年中，五菱宏光在中国市场表现强劲，销量持续增长。
根据统计数据，五菱宏光在中国市场的年销量已突破100万辆，并且持续增长的趋势预计将在未来几年内继续。
1.3 市场竞争对手分析在中国的MPV市场，五菱宏光面临着来自其他汽车品牌的竞争，如大众途安、丰田埃尔法和奥德赛等。
这些品牌在中国市场的知名度和市场份额较高，但五菱宏光以其出色的性价比和良好的口碑在市场竞争中占据了一定的优势。
二、目标市场分析2.1 目标市场的选择考虑到五菱宏光的价格相对较低，主要定位于中低收入阶层的消费者。
我们选择将市场定位在中国的二、三线城市以及农村地区，这些地区的消费者更加注重实用性和经济性。
2.2 目标市场的特点目标市场的消费者群体主要由中低收入家庭和商务用户组成。
他们对汽车的需求主要包括日常代步、家庭出行和商务活动。
他们关注的主要因素包括价格、燃油经济性、空间和可靠性。
三、市场推广策略3.1 品牌建设与宣传为了提高五菱宏光在目标市场的知名度和美誉度，我们将制定以下品牌建设与宣传策略：•广告宣传：通过电视、广播、报纸、户外广告等媒体进行广告宣传，重点突出五菱宏光的实用性、经济性和性价比。
•线下推广活动：如举办新车上市活动、试驾活动、车展参展等，吸引消费者前来体验和了解五菱宏光。
•社交媒体营销：利用微博、微信、抖音等社交媒体平台，通过发布有关五菱宏光的内容，与用户进行互动和沟通，增加品牌影响力。
3.2 产品差异化策略为了在竞争激烈的市场中脱颖而出，我们将采取产品差异化策略，通过以下措施提高五菱宏光的竞争力：•定制化选装：提供多种选装配置选项，满足不同消费者的需求和偏好。
汽车行业的营销渠道策略解析
汽车行业的营销渠道策略解析营销渠道是汽车行业中至关重要的一环，它对产品的推广和销售起着决定性的作用。
本文将针对汽车行业的营销渠道策略展开分析，以帮助汽车企业更好地提升市场竞争力。
一、线下销售渠道线下销售渠道是传统的汽车销售方式，它包括经销商、4S店、代理商等。
这些实体店铺不仅提供车辆展示和销售服务，还可以提供售后服务和维修保养。
尽管线下渠道存在一定的固定成本和人力资源投入，但其仍然是主要的销售渠道之一。
通过线下渠道，消费者能够亲身体验汽车的品质和性能，从而增强购买的信心。
二、线上销售渠道随着电子商务的兴起，越来越多的汽车企业开始开拓线上销售渠道。
线上销售渠道通过互联网的方式，将汽车信息呈现给潜在消费者，消费者可以通过网上购车平台进行选购、询价、支付等操作。
线上销售渠道的优势在于不受时间和地域限制，消费者可以随时随地进行购车。
然而，线上销售渠道也存在着无法亲自试驾与体验等问题，所以需结合线下售后服务来满足消费者的需求。
三、合作伙伴渠道在汽车行业中，合作伙伴的选择和合作关系的建立非常重要。
汽车企业可以与各类合作伙伴建立战略合作关系，通过他们的渠道和资源来拓展市场。
比如与保险公司合作，在购车时提供保险服务；与金融机构合作，提供车贷服务或分期付款；与电子商务平台合作，拓宽销售渠道等。
通过与合作伙伴的共同努力，汽车企业能够实现销售渠道的拓展与优化。
四、线下与线上的融合在汽车行业的营销策略中，线下和线上销售渠道结合起来，可以实现更好的效果。
汽车企业可以通过线下展厅或实体店铺进行品牌展示，提供现场试驾和咨询服务，然后引导消费者在线上进行购车与支付等步骤。
这种线下与线上融合的营销模式能够最大程度满足消费者的购车需求，并提升企业的销售业绩。
五、社交媒体渠道如今，社交媒体已成为人们获取信息和社交交流的重要平台。
汽车企业可以通过社交媒体平台，如微博、微信、抖音等，与消费者进行互动和沟通，发布新车上市、促销活动等信息。
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一、中国汽车市场营销渠道的发展和现状（一）中国汽车分销渠道模式发展随着中国经济的发展，人均收入水平的提高，从二十世纪九十年代中期开始,中国汽车消费从公务和商务进入私人购车阶段，汽车销售行业逐渐的发展壮大起来,到目前已日趋成熟。
纵观汽车销售渠道的发展，我们可以看到现有大部分渠道脱胎于二十世纪九十年代国有汽车流通部门的改制或破产后的职工设立的汽车销售公司。
经历了从分散的销售门面，汽车交易市场，汽车品牌专卖店，汽车走廊和汽车园区的分销模式的发展，到目前还保留着多种分销模式并存的现状。
（二）中国汽车销售模式的变化在营销渠道上，汽车制造商与经销商都是独立的经济实体，各自有独立的经营目标，双方间的购销模式对营销渠道的效率影响很大。
不同的销售模式都有不同的优缺点,总结起来有代销、联营、买断经销、三方融资销售模式。
2。
1 代销这是中国最早的汽车制造商的销售方式，产生于计划经济时代，到二十世纪九十年代末期逐渐被汽车制造商放弃。
在代销模式下，汽车制造商将商品车先发给代理商销售，代理商将每月销售的车款还给汽车制造商。
因为在计划经济时代，中国汽车生产，销售两环节是分离的,制造商是无权销售汽车，销售权都被省机电物资公司垄断了.而机电物资公司经销的汽车品牌多，资金有限,制造商要想把商品车推向销售终端只有实行代销制.代销制因为是制造商无抵押授信给代理商，所以风险极高.在汽车市场由卖方转向买方市场后,许多代理商库存增加，管理费用加大利润减少而开始挪用车款，每月不再还钱，使大部分汽车厂应收帐增加，所以代销制由于对汽车制造商风险太大逐渐被其他销售方式取代.2.2 厂商联营为克服代销制的风险，很多汽车厂如上汽等开始与代理商组建联营公司，双方各占一定比例股权，营业场地及大部分人员是由代理商解决，商品车由汽车厂提供，汽车厂也派人监督联营公司的运作.厂商联营方式看起来较好的解决了销售商无资金购车而终端铺货不足问题并克服了销售商不还钱的代理制风险。
但运作了几年后，大部分联营公司出现了不少问题。
首先是联营公司是应该赚钱(代理商目的）还是要多销车（厂方目的），经营目的不明确带来了管理上的困难。
其次，厂商联营公司相对于同一地区经销商因为与厂方有紧密关系，从资源配给和价格优惠等都要优于其他经销商，使竞争不在同一起跑线上，影响了其他经销商的积极性。
最后，厂方监督人员因为经常与联营公司的人员混在一起监督力度不到位,而一些厂方的监督人员有时为了业绩而允许联营公司从事一些高风险的项目,如给一些运输公司赊销汽车，无抵押提供商品车给其他公司销售,甚至把车款投到股票市场。
可想而知，从二十世纪九十年代初兴起的厂商一体化的联营公司到九十年代中期就逐渐消亡。
大部分联营公司解体时都负债累累，很多不是破产就是改制了.2。
3 买断经销买断经销是经销商先付款给汽车厂然后提车回来销售的模式。
因为汽车厂已收到现款而消除了代理制代理商不还钱的风险。
虽然，厂商属不同的经济实体经营目标可能不一致,但双方还是有开发好当地市场，服务好用户扩大销量的共同目标。
而且双方之间的博弈使市场压力很快传到厂方,经销商购到车后有压力尽快实现销售并保管好商品车,使渠道效率更优良,渠道的功能流更顺畅。
买断经销最早也产生于计划经济时代,一是当时的畅销车型需现款买断，二是有些非公有制公司（厂方认为给其代销风险大）要想挤进汽车销售行业,只能现款买断销售。
到二十世纪九十年代中期以后，随着国外的通用、本田等强势品牌要经销商按标准4S 店建展厅并买断销售，国内其他汽车厂纷纷仿效实现买断销售制.经过近十年的汽车销售行业的发展,买断经销现已成为当前厂商购销的主流模式。
2.4三方融资尽管买断经销制有很多优点目前较为盛行,但很多汽车厂也面临经销商资金不足使终端铺货不足的问题。
在汽车厂要求经销商花上几百万元建形象4S 店后，资金问题更加突出，由此而产生了银、企、商三方融资的销售模式。
三方融资销售模式是经销商先在银行交一定比例保证金例如30%，银行开出六个月的承兑汇票支付给厂方，厂方按汇票金额发车给经销商销售，但随车的合格证（质押）交给银行，经销商每销售一辆车，就要把车款交给银行领取合格证为用户上牌的销售方式。
因为厂方已收到车款而与买断经销制下一样无风险，而经销商只用花少量的资金就拥有足够的商品车资源供应市场，解决了资金不足的瓶颈。
所以目前已成为汽车销售模式发展的新方向,被一汽、上汽等集团公司推行.二、五菱汽车纵向渠道管理的理论和实践分析(一）五菱汽车公司背景2002 年 11 月 18 日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司,是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司,其前身可以追溯到 1958 年成立的柳州动力机械厂.1981 年起，五菱便涉足微车行业。
当时，与长安、昌河、哈飞等几家微车企业相比，五菱位于西南一隅，名不见经传。
1982 年，第一台五菱品牌微型汽车下线；1985 年，五菱微型汽车厂正式挂牌成立，五菱造车到今天有 24 年历史.几十年来,公司的规模不断扩大,产量持续增长，上汽通用五菱逐渐发展成为一家国际化和现代化的大型本土合资企业。
上汽通用五菱拥有国家级技术中心，同时拥有经国家人事部批准成立的“企业博士后科研工作站"，拥有以冲压、车身、涂装、总装为主体的现代化生产车间，并形成了微型商用车和微型乘用车两大产品系列的生产格局，目前公司的产品包括微型商务用车、微型厢式客车、微型双排货车、微型单排货车、微型乘用车等五大系列共 200 多个品种车型。
凭借国际化资源的运作能力，全面整合公司经营管理体系，形成特有核心竞争力，公司产销量以远高于行业平均水平的增长幅度连年提升。
1998 年,五菱品牌产销量首次超过 10 万台，2004 年，上汽通用五菱年产销首次超过 20 万台,到 2005 年，再次实现 30 万台的突破，2006 年上汽通用五菱整车销售量为 460,155 台,同比增长 36。
5%，微型商用车市场份额超过38％，较去年增长8 个百分比，以领先第二名 8 个百分比的市场份额领跑国内微车市场。
今年年初,上汽通用五菱只用了 64 天就完成了 10 万台的销量. 合资以来，上汽通用五菱公司充分集成股东各方优势资源，引进世界上先进经营理念和管理系统，聘请了一批专家教授作为技术顾问,实施 C3P（CAD/CAE/CAM/PDM）汽车开发技术系统研究项目等,以通用汽车公司 GVDP（产品开发流程）和 GMS（通用全球制造系统）为主要方法，注重管理创新和团队合作，使企业的技术创新能力获得了全方位提升.全面推进企业业务流程重组和企业内外资源整合,在采购体系、生产体系、技术开发体系、营销体系、人力资源开发体系、质量保证体系等方面实施精益化管理,公司的各项管理水平快速提高，具有核心竞争力的五菱价值链正逐步形成。
4。
2 五菱汽车精益营销渠道管理实践三方合资以前，五菱汽车产品销售与大部分汽车制造厂一样，走的是粗放型营销之路，销售公司组织机构僵化，管理经销商的能力极弱，经销商队伍参差不齐，经销商功能基本停留在转移商品车物权的状态.以前的五菱汽车产品的组织机构还带有计划经济的行政管理色彩,主要注重销售和售后服务，所以售后服务部与四个业务部的负责人为公司副总经理级别，另一个副总经理分管计划财务部和储运部，市场部只有 5 个人为一个科级单位.销售公司每月任务就是发车指标与回款额，完全不注重。
现在五菱公司每年给经销商的折让为年销售额的 2.6%，但通过对经销商的考评与销售折让挂钩，在经销商内部产生了竞争机制。
每个季度的评价分都反映经销商销工作的好与坏，并且都已量化，很容易找出差距所在。
厂家销售代表走访经销商时都不是吃饭喝酒沟通关系，而是根据经销商评低分的弱项谈论如何决策销售工作存在的不足，要经销商加大投入提升销售能力和搞好平时的销售工作。
这从整体上提高了五菱营销渠道的竞争力，促进了销量的上升和市场占有率的提高。
近几年五菱销量及占有率的变化也主要归功于五菱精益营销的实践。
三、五菱汽车产品区域市场经销商管理的理论和实践分析（一）营销渠道冲突营销渠道成员间的相互依赖性是营销渠道存在的基础。
依赖最初是一个心理学概念,被心理学家和社会学家定义为这样的一种状态：一个人希望或主动寻求得到他人在经济、情感、安全等方面的帮助。
在营销渠道理论中，依赖指渠道成员为了实现自己的目标而需要与另一个渠道员维持交换关系的心理与行为状态，依赖的程度来源于渠道合作伙伴所提供的资源难以替代的程度.所以说，渠道合作根源于渠道之间的相互依赖性，而相互依赖性又是渠道成员功能化分工的结果。
渠道成员之间要进行合作，矛盾或冲突就难以避免,因为渠道合作与渠道冲突就象是一枚硬币的两个面]。
渠道冲突是指当分销渠道中间一成员将另一成员视为敌人，且对其进行伤害,设法阻挠或损害该成员获得稀缺性资源的情景。
具体主要指以下状态，一个渠道成员正在阻挠或干扰另一个渠道成员实现自己的目标或在效运作，或一个渠道成员正在从事某种会伤害,威胁另一个渠道成员的利益，或者以损害另一个渠道成员利益为代价而获取稀缺资源的活动。
（二)渠道冲突的分类和协调2.1渠道冲突的分类当渠道成员之间关于分销渠道事件有不同意见或见解时，冲突就会经常发生，根据涉及的对象可将冲突分为四类：同质冲突,横向冲突，纵向冲突，多渠道冲突。
同质冲突。
同质冲突是指在市场中一家制造商的分销渠道与另一家制造商的分销渠道在同一水平上的冲突。
另外在同类相关产品市场中,由于生产制造商进入市场的策略不同导致进入的先后次序差异产生的“时间冲突"也属于同质冲突。
横向冲突。
横向冲突是指某一公司的渠道系统中处于同一水平的不同中间商之间的竞争，例如，同一个城市的两家汽车经销商之间为了抢占市场扩大销量而引发的冲突.纵向冲突.纵向冲突是指某一制造商渠道系统中不同水平成员之间的竞争。
例如：制造商与批发商之间、批发商与零售商之间由于各种矛盾引发的冲突.多渠道冲突.多渠道冲突是指当某一制造商拥有两条或两条以上的分销渠道，向同一市出售其产品或服务时，在其渠道管理过程中会出现的渠道商之间水平冲突，同时也会出现不同渠道商与生产商之间,或是厂商与用户之间的垂直性冲突。
导致渠道冲突因素很多，Rosenbloom 归纳出七种最基本的因素：渠道成员角色界定不清，稀缺资源分配上的分岐，对外部刺激的感知差异，渠道成员间的期望误差，决策领域分岐，目标不一致，沟通上存在障碍。
2.2渠道冲突的协调渠道成员间矛盾冲突的协调，从管理控制方面考虑主要有五种方法。
首先，可以确立和强化共同目标。
不管职能有何差异，渠道成员有其共同目标，如生存目标及市场份额、高品质、消费者满意度等目标，管理者要有意识地激发成员中的共同目标意识，引导他们紧密合作，战胜威肋，追求共同的最终目标价值。