组织行为学(团队建设与管理篇)
组织行为学 第四章第二节团队建设与管理
【复习】群体发展阶段
群体的发展过程实际上是一个从不熟悉到熟悉、从松散到紧密的过程。
（一）群体发展的五阶段模型 塔克曼和詹森认为，群体的发展要经历五个阶段： 1.形成阶段：互相了解 2.震荡阶：明确定位 3.规范化阶段 4.执行阶段 5.中止阶段
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
二、团队建设的心理机制
（一）情绪认同 （二）共生效应 （三）心理相容 （四）共同的信念 （五）参与心理
【单选题】团队工作的主旨是（ ）
A、委托和授权 B、命令和执行 C、责任和行为 D、任务和目标
【多选题】团队建设的心理机制包括（ ）
A. 情绪认同 B. 共生效应 C. 心理相容 D. 共同的背景 E. 参与心理
1、组基础。
2、临时项目，在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采 用团队的形式 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
成员与成员之间的激荡、成员与环境之间的激荡 。
一、团队建设的发展阶段
组建期
激荡期
规范期
主要危险：害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议 。 工作重点：提高责任心和权威、给新挑战促进信任。
管理学组织行为学(知识点)
管理学组织行为学（知识点）管理学组织行为学是管理学领域中的一个重要分支，研究组织内部个体和群体在工作环境中的行为方式以及它们对组织绩效的影响。
本文将从不同的角度介绍管理学组织行为学的知识点，并探讨其在实际管理中的应用。
一、个体行为个体行为是管理学组织行为学中的核心内容之一。
它涉及到个体的动机、激励、决策和职业发展等方面。
在实际管理中，了解个体行为的特点可以帮助领导者更好地激发员工的工作动力，提高工作效率。
1. 动机与激励个体在组织中的行为受到动机和激励的影响。
动机是个体内部驱使其行为的力量，激励则是外部对个体行为的影响。
有效的动机和激励策略可以提高员工的工作积极性和工作满意度，进而促进组织绩效的提升。
2. 决策与问题解决个体在组织中经常需要做出各种决策和解决问题。
管理者需要了解个体在决策过程中的认知偏差和错误，并提供正确的决策支持，以保证组织的决策质量。
3. 职业发展与绩效管理个体的职业发展与绩效管理密切相关。
组织需要提供合适的培训和发展机会，激励员工在工作中不断提升自己的能力。
同时，绩效管理可以帮助管理者评估个体的工作表现，并采取相应的奖励或惩罚措施。
二、团队行为团队行为是管理学组织行为学中的另一个重要内容，涉及到团队的建设、团队决策、团队合作等方面。
了解团队行为的知识可以帮助管理者提高团队的协作效率和工作绩效。
1. 团队建设团队建设是一个持续的过程，需要管理者注重团队文化的塑造、成员角色的分配以及团队协作的培养。
通过合理的团队建设，可以提高团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队的协作和创新能力。
2. 团队决策团队决策是指团队成员在面临问题时，通过集体讨论和协商达成共识的过程。
管理者需要了解团队决策的模式和有效的决策方法，以提高团队的决策质量和效率。
3. 团队合作与冲突管理团队合作是团队行为的核心，也是团队能否顺利达成目标的关键。
管理者需要有效地管理团队内部的冲突，促进团队成员之间的有效沟通和合作，以实现团队的协作效能。
团队建设与管理-教学大纲
《团队建设与管理》教学大纲课程编号：课程类型：专业选修课总学时：32 讲课学时：32 实验（上机）学时：0学分：2适用对象：劳动与社会保障专业人力资源管理专业社会工作专业劳动关系专业本科生先修课程：组织行为学；人力资源管理概论一、课程的教学目标《团队建设与管理》是一门将管理理论与管理实践相结合的课程。
通过本课程的教学，使学生了解和掌握相关的团队建设与管理理论知识并能有效地运用于实践活动，包括团队精神、团队培训、团队中的激励、团队沟通、团队领导等，同时应培养其知识的创新运用能力，即把所掌握的团队建设的理论知识运用于现代管理实践活动的能力。
二、教学基本要求团队建设是一门实践性很强的学科，所以该课程的教学以理论讲授为主，理论联系实际采用企业调研、到各类组织参观学习、研讨式教学、参与式、案例、课堂讨论、游戏体验等教学方法为辅，使学生把所学的内容与实践联系起来，启发学生思考，培养学生的分析能力，用所学的理论与方法去分析、解决团队建设中所遇到的实际问题。
在教学方法改革方面，遵循“知识传授与能力培养并重”的原则，不断地探索、应用各种教学方法，强调各种方法的综合利用，构建合理的教学方法体系。
通过该课程的学习，学生应了解团队的基本概念、团队的基本类型、团队的发展历程等基本知识，掌握团队构建及培育方法，理解团队激励、团队沟通、团队领导等基本内涵及理论，并能实现与其他课程的结合。
本课程的期末考核建议使用论文与口试相结合的考试的形式；建议最终总成绩综合考虑本课程的平时成绩与期末考核成绩，其中平时与期末考核成绩在分数分配比例为5：5。
三、各教学环节学时分配四、教学内容（一）团队概述教学内容：1.团队基本分析团队范畴的产生团队的概念团队的特点2.团队结构团队的构成要素、团队中的成员3.团队的作用（自学）团队的基本作用中国队团队建设与团队管理的需要教学要求：理解团队概念及特点，掌握团队构成的5大要素，认识到团队的重要性重点：团队的概念及构成要素难点：团队的特点教学建议：要多采用实训的方式让学生更好地理解团队的理论内容（二）团队的类型及发展历程教学内容：1.团队的常见类型问题解决型团队自我管理型团队多功能型团队2.团队类型的新发展跨部门（组织）团队的兴起学习型的团队虚拟团队3.团队发展历程成立阶段震荡阶段规范化阶段高产阶段调整阶段教学要求：让学生掌握团队6大类型，理解团队发展的历程重点：虚拟团队及团队发展历程难点：各团队类型的理解教学建议：教师可结合自身所教的专业及教材，适当组合教学内容，让整个教学更有逻辑性。
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案第八章《团队建设》1.关于团队表述正确的是（）。
A.工作团队与普通的群体类似，它通过其他成员的共同努力产生积极协同作用B.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体C.团队成员努力的结果使个体成员绩效的总和远大于团队的绩效水平总和D.团队工作强调个人的绩效E.团队工作不强调个人技能特点解析：团队指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
2.不属于团队特点的是（）。
A 团体是特殊的群体B.团体成员拥有共同的使命、绩效目标C.团体成员具有互补的技能、协同的共同努力D 团队不强调个人技能水平特点E.团体取得的整体绩效大于个体绩效之和解析：团队具有以下特点：①团体是特殊的群体；②团体成员拥有共同的使命、绩效目标；③团体成员具有互补的技能、协同的共同努力；④团体取得的整体绩效大于个体绩效之和。
3.关于团队与群体的差异说法错误的是（）。
A.具体目标上，群体强调信息共享，帮助群体成员完成个人承担的责任；团队强调共同使命和共同绩效目标的实现。
B.在群体中协同效应既可以是积极的，还可以是中性的或消极的；团成员之间的共同目标、共同努力、互补技能使得团队的协同效应一定是积极的。
C.群体强调如何帮助群体中的个体完成自己所承担的责任；团队则在强调个体责任的同时着重于共同责任的完成。
D.群体成员的技能既可能是互补的也可能是相同的，随机性很强团队成员的技能具有很强的互补性。
E.群体的绩效是由大家共同合作完成的产品，团队的绩效是每一个个体的绩效相加之和，因此团队绩效大于群体绩效。
解析：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的绩效是由大家共同合作完成的产品，因此团队绩效大于群体绩效。
4.不属于最常遇见的主要的团体类型的是（）。
A.实践型团队B.职能型团队C.自我管理团队D.跨职能团队E.虚拟团队解析：最常遇见的四种主要的团体类型是职能型团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队。
组织行为学在团队管理中的作用
组织行为学在团队管理中的作用◎王雪梅管理科引言：本人王雪梅，毕业于哈尔滨师范大学计算机科学与技术专业，曾就业于某保险公司技术研发部门，担任项目经理一职。
由于本人是项目后期接手该项目，刚刚加入项目时，无法容易集体，工作开展不顺利。
会存在部分项目成员不服从领导，工作效率低，推脱工作的情况，致使部分工作开展不是特别顺利。
以前，我以为是因为空降兵的身份令项目成员不服气，使大家产生排外的心理导致。
通过学习《组织行为理论和研究方法》对比自己实际情况，使我对工作中遇到的问题有了更深层次的认识。
一、问题产生原因分析通过对《组织行为理论和研究方法》的学习结合自身实际，我对工作中遇到的问题进行了深入分析，将问题产生的原因总结为以下几点：（一）缺乏领导力由于我是在项目后期才加入项目团队，对相应的业务流程及相关技术了解不是特别深熟悉，所以业务和技术能力相对来说不是特别强，无法令团队成员信服；另外因为我与项目成员之间相互不熟悉，不了解大家的工作和交流方式，沟通不顺畅，所以偶尔会带有个人情绪，项目团队工作气氛不好，大家缺乏工作热情，导致项目团队工作效率低下。
（二）团队组织结构不清，团队情绪不稳在我刚刚加入项目时，因为对项目和团队成员都不熟悉，没有做好分工。
工作中团队组织结构不清晰，分工不明确，致使团队成员只知道自己负责的工作而不了解其他成员工作内容，就会令团队成员们产生我的工作任务比其他人重，做的工作比别人多的错觉，当团队成员觉得自己在工作，别人却在休息时，就会产生极度的不平衡感，降低了工作的热情，工作效率低下，甚至在新业务需求到来时拒绝接受开发工作等情况。
（三）团队处于震荡期且缺乏团队建设活动首先，由于我刚加入项目团队不久，当前项目团队处于震荡阶段，我与项目成员之间互相不了解，大家工作方式不同，对待问题的看法不相同，各自坚持自己的想法，又缺少沟通交流，导致团队气氛比较紧张，互相推诿责任，无法按计划完成预期工作。
其次，由于团队成员之间除了工作时间外，成员之间基本不接触，缺乏沟通和情感交流，团队工作氛围不好，彼此之间不信任，互相推诿工作等情况在团队中时有发生，团队成员之间气氛紧张，工作效率非常低。
组织行为学(团队建设与管理篇)
增加团队的认同感觉 提升归属感 充分发挥知识、技能和经验 领导的表率作用 团队的分化 警惕期
在此阶段，团队成员努力工作以达成群体目 标。
取长补短 信心的增强 约定俗成的工作流程和沟通方式 分享观点、信息和成果
监控 变革 目标的提升 培育使命感觉和荣誉感
高效率团队的建设与管理
团队建设[1]是指有意识地在组织中努力开发有 效的工作小组。每个小组由一组员工组成，通 过自我管理的形式，负责一个完整的工作过程 或其中一部分工作。团队建设是这样一个过程， 在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信 任，坦诚相对，愿意探索影响工作小组能创造 出不同寻常的业绩的原因。
开诚布公 求大同存小异 情绪疏导 建立工作规范 参与决策 顺应调整
在此阶段，团队内部成员开始形成紧密的联系， 产生出强烈的团队 认同感和友谊关系，群体 成员就共同的目标达成一致。
认识、熟悉、信任 促进合作 重点的转移 工作技能的提升 建立工作规范和流程
“管理者应该以激励人的行为， 调动 人的积极性为根本，组织 员工主动，积极，创造性地完 成自己的任务，实现组织的高 效益。”
——梅奥
尊重员工，信任员工，树立员工的主人翁思想； 让员工参与企业管理论 重视沟通； 不断提高员工素质； 分享利益。
由两个或以上人员组成，通过信息分享、协同 努力、共同决策，使团队的绩效高于团队个体 绩效之和。
T… target 目标 E… education 教育、培训 A… ability 能力 M…morale 士气
按团队的目标，对团队成员进行适当的训练， 提升他们的能力，从而提高他们的士气。
机会与经验 授权与监控
第四章 团队 (《组织行为学》PPT课件)
第三节 团队过程管理
三、团队领导和决策 （一）团队领导的方式 共享领导理论认为，领导是一个团队层面的概念，可以由团队成员共同执 行。近期研究明确提出，领导权可以在团队领导和团队成员之间共享，当 团队成员在某一方面拥有关键知识、技术和能力时，就可以在该方面进行 领导，这种工作模式可以促进领导者与下属成员组成的管理团队共同承担 责任，并激发下属成员的主动性。
二、团队效能的评价方法和应用
（二）团队绩效评价的激励作用 一方面，团队绩效比组织绩效更容易将产出与员工的努力联系起来，员工 对团队绩效（而非组织绩效）能直接影响和控制；另一方面，团队绩效评 价及基于团队绩效的薪酬对员工有更强的激励作用，有利于团队主动提升 绩效。团队的绩效评价不仅有利于提升绩效，也有利于促进组织协调与团 队合作。 团队绩效评价方法相较于个体绩效评价在以下几个方面有差别： 首先是绩效指标的依据，团队绩效主要根据团队的产出指标进行绩效评价 ，而科层组织主要根据个体的工作投入进行评价； 其次是绩效导向，团队要对明确的市场绩效负责，而科层组织的团队主要 以任务为导向评价绩效； 最后是绩效衡量，团队主要通过市场确认绩效，更容易观察与衡量，而科 层组织主要通过管理者评价团队的绩效，不能准确反映团队的贡献。
团队的网络化是指以自主经营的团队作为网络组织的节点，实 现团队间的联系。团队网络化运营的基本原理有两个方面：一 是团队间的网络连接，包括组织内团队间的联系和组织内团队 与组织外团队间的联系；二是以团队为基本经营单元形成的网 络组织形成一个资源整合平台，为各团队提供资源、信息、机 制和文化等支持，促进战略协同与整合。
人们缺少足够的信任，各自为政 缺少合作和团队的训练 一般群体 个人化领导 个人权威 技术的随机性
团队 成员具有共同的目标 团队有共同责任，成员为共同责任负责 团队任务是组织目标的一部分 明显的文化特征和成员身份，较明显的边界特征 每个人都能公开表达自己的感受 人们相互信任，相互支持
组织行为学第八章团队
自我管理团队
自我管理团队（selfmanaged work team） 在组织中被普遍采用， 该团队中没有一个管 理者负责整个的或局 部的工作流程，自我 管理团队负责完成工 作并进行工作计划与 日程安排、给成员分 派任务、共同监督工 作进度、做出执行决 策以及针对问题采取 行动等的自我管理。
完整的 工作任务 接受团队的 反馈和回报 自主分配 成员任务
社会惰性
社会惰性（social loafing），是指人们在团队中工作比独 自工作时付出更少的努力的现象。 社会惰性产生的原因 （1）团队规模。 （2）团队目标。 （3）个体因素。 减少社会惰性的方法 （1）缩小团队规模。 （2）明确团队角色。 （3）完善工作设计。 （4）挑选合适成员
经常指导； 讲授相关知识内容，给予必要的支持； 指明方向，挖掘可利用的资源； 对成员及团队工作表现进行反馈评价； 激励成员迎接挑战。
很少指导； 即使指导，也不外乎给成员分配 任务。
本章结束 谢谢！
自我管理团队 的特征
改进出现问题 理团队的特征
跨职能团队
跨职能团队（cross-functional team）是由来自 不同领域的专家组成的一个混合体，目的是并肩 作战完成一项任务。 跨职能团队具有如下一些特点： （1）团队成员来自不同的职能部门，并处于同 一级别； （2）跨职能团队共同努力完成同一项任务； （3）跨职能团队可以完成的任务是多种多样的。
团队过程（2）
建议者 联络者 创造者 团队 推动者
维护者 控制者
生产者 组织者
评估者
团队中的关键角色
团队过程（3）
团队规范 支持 团队目标 中高任务绩效 高任务绩效
团队规范与 团队目标 相冲突