第三终端开发

寻找机会，达成生意 寻找机会，达成生意——到有鱼的地方钓鱼 到有鱼的地方钓鱼
• 分析市场，寻找生意机会，并通过销售工作，组合资源， 把机会转化为生意。 • 我们的消费者是如何使用我们的产品的，或是如何解决我 们产品所解决的问题的，决定我们的基本销售方向：医院 为主还是零售为主
我们可以通过医药流通链来分析市场结构
目标消费者 用药特点 产品属性
价格包装 目标终端 投入 通路渠道 推广 队伍 营销模式 核心能力
我们的疾病的主要 场所 • 数量相对少 • 分类清晰：甲类、 乙类、专科 • 药品流量巨大 • 专家、学术集中的 地方 • 受广告影响小 • 受政策影响大 药店 • 百姓处理自己 能够解决的疾 病的主要场所 • 数量众多 • 类别繁多：连 锁、单体、平 价、卖场 • 受广告影响大 • 受政策影响相 对小
在药品的销售上我们也习惯分为处方药模式和OTC 在药品的销售上我们也习惯分为处方药模式和 模式
• 处方药： – 患者自己难以分辨、处理的疾病的用药 – 产品适合医生处方药、需要教育、指导 – 虽然患者能够辨别，但是医生影响大，超价值销售： 普药、OTC药医院化 • OTC： – 消费者能够自我诊断、用药 – 对药品了解 – 或通过医生的处方，从医院到药店：处方药OTC化、 普药化 – 消费品化
如果各种正规军打法都不适合自己， 如果各种正规军打法都不适合自己，就搞招商代理
• 没队伍、没资金、没市场基础 • 有批号、有产品、有生产能力 • 把自己当个大车间，专业负责价值链的生产环节，底价招 商 • 找到门道的，组建企划队伍，帮助代理商策划推广 • 代理商同样也分医院和OTC • 自由营销人已成为行业一大现象，招商已成为越来越多的 药厂的生存法宝
第三终端市场及开发
纲要
• • • • 终端模式决定销售模式 第三终端基本特点 第三终端开发 会议营销
终端模式决定销售模式
• 所谓终端，就是直接面对消费者销售的地方，是销售工作真正完成的 环节 • 药品的特殊性，终端对消费者用药具有影响力，甚至是决定力 • 对产品的目标终端的控制、拉动是销售达成的关键：决胜终端 • 中间环节的工作主要在于面对目标终端分销、服务、结算，他们的核 心需求是利润，只有终端保证销售，才能真正解决中间环节的需求， 理顺通路 • 目前药品销售模式分类的主要考虑因素就是基于终端的差异性
摆在大家面前的问题
• 在药品的营销上，似乎已经有了各种模式的金标准，成为 跟进者（企业、经理人）的指南 • 大家的操作手法越来越趋同，但各自情况都不同，应该有 不同的核心模式 – 自身的产品、队伍、实力、基础不同 – 面对的渠道、医生、消费者不同 – 应对的竞争特点、强度不同 • 我们似乎越来越依赖于“工具” 了
PULL 学术带头人 树学术地位 普及教育 讲者 （拉） 处方药 行销组合策略 PUSH 药剂科 能进医院 医生处方 （推） 处方医生
有理由处方 且愿意处方
PULL OTC （拉） 行销组合策略 PUSH （推）
消费者
购买者/使用者/决策者
想要买 买得到
渠道 终端
忠诚度 新顾客
主流厂家也是典型的两种模式
OTC开发与困扰 开发与困扰
• 开发几板斧： – 产品定位 – 广告 – 分销覆盖 – 价格 – 促销 – 店员教育 – 陈列、门店形象 • 困扰 – 进店、促销费用 – 代理品种 – 促销员贴柜 – 带金销售 – 店员培训方式
两种模式的行销组合策略的核心都是针对各自目标 决策者、终端展开“ 决策者、终端展开“拉”与“推”
第三终端在采购、销售、品种、 第三终端在采购、销售、品种、关注利益等方面 与正规医院、连锁、 与正规医院、连锁、调拨都有较大差异
第三终端在药品采购上具有决策简单的特点
• 个体诊所 – 老板集裁判员、运动员、教练员于一身，采购者是经营 者，也是决策者 – 没有复杂的审批手续，直接根据经营的需要制定采购计 划 – 通常向供应商报单（计划）采购，较少上门采购 – 每个诊所通常有若干家供应商 • 非个体小医疗机构 – 院长负责制，一把手决定药品采购的品种、数量及付款 – 除非政策限制（乡村一体化、集中采购），否则也会有 若干个供应商，并由院长决定 – 通常也采取报单（计划）采购，较少上门采购
个体诊所与非个体小医疗机构的差异
个体第三终端 决策人角色 关注利益 政策影响 规模/生意量 规模 生意量 稳定性 数量 趋势 非个体第三终端
老板：所有者，经营者， 领导：管理者，决策者， 处方影响者或处方者 决策者，处方者 职务 经营利润 个人利益
相对小 相对小 差 多 两级分化，民营医院？
相对大 相对大 好 少 政策支持或改制？
第三终端开发是开拓市场初期的很好选择
• 数量多，市场大，足以支撑开拓初期的盈亏平衡 • 销售环节简单明确，容易切入 • 半消化特点适合在没有大的广告、队伍、促销情况下的市 场切入、立足 • 许多第三终端往往是当地权威医疗机构，通过他们的处方， 可以培养当地市场口碑，为以后的市场扩大奠定基础 • 适合 – 市场开拓初期 – 无牢固市场基础 – 无大的费用、广告支持 – 无临床基础 – 常规品种
政策对他们的影响
• 个体诊所 – 医保、招标几乎对他们没有影响，也有采取持双证的 办法解决医保刷卡 – 局部地区采取集中招标、采购的强制政策，使他们 “身不由己” – 但通常会有“擦边球” • 非个体小医疗机构 – 大部分地区目前受医保、招标等政策影响不大 – 江浙等地区的集中招标，使他们的自主性差 – 乡村一体化的导向对他们将产生较大的影响，但卫生 院所辖村卫生所的药品统一配送要求又使他们能发挥 更大的作用
消费者 终端 批发商 厂家
各种终端药品采购机制及消费者购药自主权重情况
我们把正规大医院及零售药店以外的小医疗机构称为第三终 端 • 包括
非个体小医疗机构 •卫生所 卫生所 •厂矿医院 •厂矿医院 •医务室 医务室 •医疗站 医疗站 •乡镇卫生院 乡镇卫生院 个体小医疗机构 •诊所 诊所
• 第三终端不仅在基层，城市及乡村都有这一类终端 • 第三终端数量众多，市场容量不可忽视
第三终端的销售其实就是医生的处方
• 个体诊所 – 通常老板就是医生，即处方者，直接面对患者，决定 处方品种、数量 – 他们在处方时通常会考虑质量、价格、利润、库存、 货龄等因素 • 非个体小医疗机构 – 有一定数量的医生 – 没有明显分科，医生基本是全科医生 – 医生用药受医院已有品种情况影响大，所以，受院长 影响也大 – 他们处方时也考虑质量、价格等因素
• • • • • • • • • • • 药店销售为主，常见病，机理简单 有效率的产品注册、品牌保护 最大限度的分销网络 令顾客满意的包装 合适的价格体系 店内的商品陈列及销售服务 队伍能力 与销售环节中重点购买决策者的良好关系 全面互动的市场、销售、传媒策划 有效的店员教育体系 对国家政策的把握及对市场机会的利用
处方药营销的关键要素
• • • • • • • • • • • 医院销售为主 产品概念及科技含量领先 成熟的医院推广队伍 合理的管理及奖励机制 招标及物价等政策护航 营销组合中某项绝对的竞争优势 良好的专家网络系统 学术推广的能力 良好的产品线组合 合理的价值链分配 成熟社会资源的利用
OTC产品营销的关键要素 产品营销的关键要素
商业的作用
• • • • • • • • 指向性分销、谈判、联系 物流（储运/库存） 结算 信息 促销推广 冲量 公关 分担风险
基本标准
以普药、调拨为主 第三终端客户数量、销量多 配送能力强、运营健康 最好有专职的销售队伍 商业的选择层次不能太多，一个地级市尽量只有一级商 数量不要太多，一个地级市控制在3家以内 不能忽视从事批发的药店、诊所，他们的主要客户往往是 目标第三终端 • 厂家必须有健全的审批程序 • • • • • • •
商业管理要达成的目标
• • • • • • • • 完成销售回款任务 各品种的商业铺货 协助招标等法务工作 设定、维护产品的市场合理库存，保证市场供应，并避免市场压货形 成的虚假销售 根据生意状况设定在外货款额度及账期，催收货款，保证公司货款安 全 收集商业销售基础信息，为销售决策和市场管理提供依据 维护市场秩序，打击串货，保证市场的健康发展 通路促销推广
品种结构
• 常见病基础用药 – 解热镇痛 – 消化 – 风湿 – 慢性病慢性期用药 • 医生习惯用药 • 临床常规用药 • 非一类新药，不需专门教育 • 常用器械 • 受大医院影响大 • 广告有一定影响 • 与OTC的重叠大 • 政策的影响： – 有的地区规定诊所用药目录 – 一些单位医院对公费目录要 求高 – 受公费限制影响，一些单位 医院出现总体限方现象 • 排他性 – 第三终端规模有限，能够容 纳的品种数非常有限，通常 同一品种不能购进多个厂家， 有明显的排他性
半消化
• 第三终端产品库存数量、品种有限，有较强的排他性 • 卫生院采购者对处方销售有较大的影响力，所以，通常产 品入院后，不用做医生临床工作 • 诊所的采购者和用药者为同一人，对产品的使用有绝对的 决定权，只要发生采购，就基本能保证消化 所以，产品通过经销商进入卫生院、诊所等后，我们就称 为进入半消化状态，基本不用象医院、药店一样还要开展 大量的销售促进工作
第三终端所关注的利益
• 个体诊所 – 利润 – 病人量 – 口碑 – 经营能力、竞争能力 提升 – 其他经营额外利益 • 非个体小医疗机构 – 工作的稳定性、发展性 – 决策人个人利益 – 生意量 – 效益
面对患者
• • • • 所在地区的百姓 常见病患者 重大疾病、疑难疾病移交大医院 有的第三终端是所在区域的最高医疗机构，是所在区域的 医疗权威
几个简单的考察方法
• 看你的产品的目标终端，他们的货源及对上游经销商的评价，主要是 历史、地位、品种、配送、老板——倒查 • 看经销商的开票处，人气，忙碌情况，有序情况，人员经营面貌 • 看经销商的库房，面积、车辆往来、货物入出、品种特点、人员情况 • 听同行的评价，好坏都要了解，这样你才能有足够的心理准备 • 了解经销商的财务状况 – 库存货物的多少 – 厂家回款情况 – 人数、车辆、房屋等基本成本 • 和商业公司的员工交流，看他们的评价、风格、文化