项目经理任职资格标准-参考
项目经理任职资格标准-参考
项⽬经理任职资格标准-参考项⽬经理任职资格标准-参考1第⼀部分概述⼀、标准名称项⽬经理项⽬管理能⼒标准⼆、标准定义项⽬经理项⽬管理能⼒标准是指产品开发、投标发货、业务变⾰与IT建设等项⽬的项⽬经理在项⽬管理能⼒⽅⾯的胜任要求。
项⽬经理的通⽤管理能⼒、相关业务的专业与技术能⼒胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适⽤范围标准适⽤于产品开发项⽬的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核⼼组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：⼆级标准（助理项⽬经理）、三级标准（项⽬经理）、四级标准（⾼级项⽬经理）和五级标准（项⽬总监）。
五、标准的结构本标准包括级别⾓⾊定义和基本条件、必备知识、⾏为、技能、素质。
第⼆部分级别⾓⾊定义和基本条件2注：复杂项⽬具备所有以下特征：1.项⽬结构、项⽬与周边环境的关系⾥⾯有很多相互关联的⼦系统、⼦项⽬和要素要管理⼏个牵涉到的公司和/或不同的组织部门 2.⼏个不同专业（学科）为项⽬⼯作 3.项⽬管理划分为⼏个不同的期限较短的阶段运作 4.项⽬管理必须应⽤很多（多于60-80%）已知的项⽬管理⽅法、技术和⼯具5.⼆、基本条件获得本标准规定级别项⽬管理能⼒的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核⼼内容模型本标准采⽤以下结构⽅式：3第四部分标准核⼼内容描述4.1 必备知识采⽤美国项⽬管理协会(PMI: Project Management Institute)的项⽬管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 ⾏为4.2.1、综合管理4、范围管理4.2. 24.2.3、时间管理54.2. 4、成本管理6、质量管理4.2.574.2.6、⼈⼒资源管理4.2.7、沟通管理84.2.8、风险管理9104.3、技能项⽬管理能⼒标准的技能要求是对⾏为标准的补充，包括项⽬管理九⼤领域的36种⼯具和技术。
项目经理任职资格
项目经理任职资格一；高级项目经理1、任职基本条件（必须满足如下任意3条件）a、理工类大专及以上正规院校毕业或理工类（成考、自考、函授）本科毕业；b、取得工信部PMP证书；c、国家认可其它职业资格认证；d、取得建设部二级以上建造师资格；e、取得机电类中级及以上职称。
f、取得电气工程师或近似工程师资格；g、行业内不低于3年项目管理经验。
2、基本技能a、熟练使用计算机运用系统，包括计算机基本配置；b、精通计算机辅助制图CAD，至少能满足二维制图要求；c、熟练运用一般办公软件。
3、技术能力要求需精通以下子系统中任意2个系统的构架、组成、设备配置等a、综合布线系统；b、电气工程；c、安防系统（视频监控、门禁等）；d、机房装修；e、防雷工程；f、精密空调及UPS供电。
以上前三项为任职资格重点4、项目管理能力要求a、熟练掌握行业内项目管理过程控制文件编制；b、较强的组织能力和与甲方、监理、分包、公司沟通能力；c、能独立承担单个500万及以上项目全过程管理；d、能同时承担3个及以上100万左右项目同时实施的管理能力。
5、职业操守a、高度的责任感，与公司荣辱与共；b、学习能力强，能快速掌握新技术；c、廉洁自律，较好的人生观及价值观。
二；中级项目经理1、任职基本条件（必须满足如下任意2条件）a、理工类大专及以上正规院校毕业或理工类（成考、自考、函授）专科毕业；b、国家认可的其他资格认证c、行业内不低于5年项目管理经验。
2、基本技能a、较熟练运用计算机辅助制图CAD，至少能满足二维制图要求；b、熟练运用一般办公软件。
3、技术能力要求需精通以下子系统中任意1个系统的构架、组成、设备配置等a、综合布线系统；b、电气工程；c、安防系统（视频监控、门禁等）；d、机房装修；e、防雷工程；f、精密空调及UPS供电。
以上前三项为任职资格重点4、项目管理能力要求a、基本掌握行业内项目管理过程控制文件编制；b、较强的组织能力和与甲方、监理、分包、公司沟通能力；c、能独立承担单个100万及以上项目全过程管理；d、能同时承担3个及以上50-100万左右项目同时实施的管理能力。
项目经理岗位职责及任职资格
项目经理岗位职责及任职资格职责
项目经理负责项目的规划、执行和管理，确保项目的顺利进行和按期完成。
以下是项目经理的主要职责：
1. 确定项目目标和范围，制定详细的项目计划和时间表。
2. 分配任务和资源，监督团队成员的工作进展，确保项目按照计划顺利进行。
3. 协调各个部门和利益相关者的合作，促进沟通和协作。
4. 风险管理和问题解决，及时应对项目中的挑战和障碍。
5. 监督项目进度和成本，制定并执行必要的调整措施。
6. 定期汇报项目进展和成果给相关方。
7. 管理项目团队，包括招聘、培训和评估团队成员。
任职资格
成为一名优秀的项目经理需要具备以下资格和特质：
1. 学历要求：具备良好的大学本科或研究生学历，特别是在相
关领域如工程管理、商务管理等方面的学历优先。
2. 项目管理知识：熟悉项目管理的原理、方法和工具，具备项
目管理证书如PMP、PRINCE2等者优先。
3. 组织和协调能力：具备良好的组织和协调能力，能够有效地
分配资源和管理团队。
4. 沟通和领导能力：良好的沟通和领导能力，能够与各个部门
和利益相关者进行有效的沟通和合作。
5. 解决问题能力：善于分析和解决问题，能够在项目中应对挑
战和障碍。
6. 时间管理能力：能够合理安排和管理项目时间，确保项目按
时完成。
7. 团队合作精神：具备良好的团队合作精神，能够与团队成员
紧密合作并协同努力。
此文档为项目经理岗位职责及任职资格的简要说明，项目经理
的具体要求可能因不同公司和项目而有所不同。
以上内容仅供参考。
不同种类施工中项目经理任职资格要求
不同种类施工中项目经理任职资格要求一、房屋建筑项目经理任职资格要求房屋建筑项目经理是负责房屋建筑工程的筹备、组织、协调和管理的重要角色。
担任房屋建筑项目经理需要具备以下资格要求：1. 学历要求：本科及以上学历，建筑工程或相关专业；2. 资质证书：持有相应的工程技术职称或注册建造师证书；3. 经验要求：具备一定的房屋建筑工程管理经验，熟悉相关法律法规；4. 技能要求：熟练掌握房屋建筑工程的施工技术和管理方法，具备良好的沟通协调能力和团队领导能力；5. 责任心：具备良好的职业道德和责任心，能够严格按照质量安全标准进行管理。
二、桥梁工程项目经理任职资格要求桥梁工程项目经理是负责桥梁工程施工全过程的管理和协调工作。
担任桥梁工程项目经理需要具备以下资格要求：1. 学历要求：本科及以上学历，土木工程或相关专业；2. 资质证书：持有相应的工程技术职称或注册造价工程师证书；3. 经验要求：具备一定的桥梁工程管理经验，熟悉桥梁施工工艺和监理要求；4. 技能要求：熟练掌握桥梁工程的设计和施工技术，具备良好的沟通协调能力和问题解决能力；5. 责任心：具备良好的职业道德和责任心，能够保证工程质量和安全。
三、水利工程项目经理任职资格要求水利工程项目经理是负责水利工程施工项目的管理和组织工作。
担任水利工程项目经理需要具备以下资格要求：1. 学历要求：本科及以上学历，水利工程或相关专业；2. 资质证书：持有相应的工程技术职称或注册监理工程师证书；3. 经验要求：具备一定的水利工程管理经验，熟悉水利工程施工流程和技术标准；4. 技能要求：熟练掌握水利工程设计和施工技术，具备良好的团队管理和沟通协调能力；5. 责任心：具备良好的职业道德和责任心，能够确保水利工程的运行安全和效益。
四、公路工程项目经理任职资格要求公路工程项目经理是负责公路工程施工项目的管理和协调工作。
担任公路工程项目经理需要具备以下资格要求：1. 学历要求：本科及以上学历，交通工程或相关专业；2. 资质证书：持有相应的工程技术职称或注册公路工程师证书；3. 经验要求：具备一定的公路工程管理经验，熟悉公路工程施工规范和技术要求；4. 技能要求：熟练掌握公路工程的设计和施工技术，具备良好的组织协调能力和问题解决能力；5. 责任心：具备良好的职业道德和责任心，能够保证公路工程的质量和安全。
项目经理任职标准
项目经理任职标准
1、能贯彻国家和上级有关方针、政策、法规以及公司制定颁发的各项规章制度，自觉维护企业和职工的利益，对公司经理，确保合同规定的各项经济技术指标全面完成。
2、具备建筑工程专业一级建造师证、建筑工程中级职称及以上，从事相关工作10年以上。
3、能对项目部管理内的各单位工程的施工进度、质量、安全、成本和场容等全面负责，严格管理。
4、能明确规定项目部的组织机构、过程职能分配及岗位职责，确保人力资源、财力资源、技术资源的提供。
5、能根据公司年(季)度施工生产计划，组织编制季(月)度施工计划，包括劳动力、材料构件和机械设备的使用计划，据此与有关部门签订供需和租赁合同，并严格履行。
7、能科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，做好人、物、力和机械设备的调配与供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。
8、能组织制定项目经理部各类人员的职责、权限和各项规章制度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济往来，定期向公司经理报告工作。
9、具备与顾客沟通思想，掌握顾客要求与合同变更情况，执行《与顾客有关要求的控制程序》。
10、按时参加公司的管理评审，执行《管理评审控制程序》。
项目经理任职资格
项目经理任职资格一；高级项目经理1、任职基本条件必须满足如下任意3条件a、理工类大专及以上正规院校毕业或理工类成考、自考、函授本科毕业；b、取得工信部PMP证书；c、国家认可其它职业资格认证；d、取得建设部二级以上建造师资格；e、取得机电类中级及以上职称;f、取得电气工程师或近似工程师资格；g、行业内不低于3年项目管理经验;2、基本技能a、熟练使用计算机运用系统,包括计算机基本配置；b、精通计算机辅助制图CAD,至少能满足二维制图要求；c、熟练运用一般办公软件;3、技术能力要求需精通以下子系统中任意2个系统的构架、组成、设备配置等a、综合布线系统；b、电气工程；c、安防系统视频监控、门禁等；d、机房装修；e、防雷工程；f、精密空调及UPS供电;以上前三项为任职资格重点4、项目管理能力要求a、熟练掌握行业内项目管理过程控制文件编制；b、较强的组织能力和与甲方、监理、分包、公司沟通能力；c、能独立承担单个500万及以上项目全过程管理；d、能同时承担3个及以上100万左右项目同时实施的管理能力;5、职业操守a、高度的责任感,与公司荣辱与共；b、学习能力强,能快速掌握新技术；c、廉洁自律,较好的人生观及价值观;二；中级项目经理1、任职基本条件必须满足如下任意2条件a、理工类大专及以上正规院校毕业或理工类成考、自考、函授专科毕业；b、国家认可的其他资格认证c、行业内不低于5年项目管理经验;2、基本技能a、较熟练运用计算机辅助制图CAD,至少能满足二维制图要求；b、熟练运用一般办公软件;3、技术能力要求需精通以下子系统中任意1个系统的构架、组成、设备配置等a、综合布线系统；b、电气工程；c、安防系统视频监控、门禁等；d、机房装修；e、防雷工程；f、精密空调及UPS供电;以上前三项为任职资格重点4、项目管理能力要求a、基本掌握行业内项目管理过程控制文件编制；b、较强的组织能力和与甲方、监理、分包、公司沟通能力；c、能独立承担单个100万及以上项目全过程管理；d、能同时承担3个及以上50-100万左右项目同时实施的管理能力;5、职业操守a、高度的责任感,与公司荣辱与共；b、学习能力强,能快速掌握新技术；c、廉洁自律,较好的人生观及价值观;二；初级项目经理1、任职基本条件必须满足如下任意2条件a、理工类大专及以上正规院校毕业理工类成考、自考、函授专科毕业；b、国家认可的其他资格认证c、行业内不低于3年项目管理经验;2、基本技能a、较熟练运用计算机辅助制图CAD,至少能满足二维制图要求；b、熟练运用一般办公软件;3、技术能力要求需全面了解以下子系统的构架、组成、设备配置等a、综合布线系统；b、电气工程；c、安防系统视频监控、门禁等；d、机房装修；e、防雷工程；f、精密空调及UPS供电;以上前三项为任职资格重点4、项目管理能力要求a、基本了解行业内项目管理过程控制文件编制；b、较强的组织能力和与甲方、监理、分包、公司沟通能力；c、能独立承担单个50万及以上项目全过程管理；d、能同时承担3个及以上30万以下项目同时实施的管理能力；5、职业操守a、高度的责任感,与公司荣辱与共；b、学习能力强,能快速掌握新技术；c、廉洁自律,较好的人生观及价值观；。
工程施工项目经理的要求(3篇)
第1篇一、基本素质1. 具备较高的政治素质，热爱祖国，遵守国家法律法规，具有良好的职业道德和社会责任感。
2. 具有较强的组织协调能力，善于沟通，具备团队协作精神，能够有效调动各方面资源。
3. 具有良好的决策能力，能够根据项目实际情况，制定合理的解决方案。
4. 具有较强的抗压能力，能够在项目实施过程中应对各种突发状况。
5. 具备较强的学习能力和创新意识，能够不断更新知识，适应行业发展。
二、专业能力1. 具有大学本科以上文化程度，工程管理、土木工程等相关专业毕业。
2. 具有丰富的工程项目管理经验，至少8年以上，或具有大专以上文化程度、10年以上相关工作经验。
3. 持有建设部认定的原一级项目经理资质，或建设工程类相关注册执业资格（一级建造师、建筑师、结构工程师、造价工程师、监理工程师等），或取得国际（工程）项目管理专业资质认证C级以上证书。
4. 具备大型工程项目管理经验，近5年内至少承担过两个以上承包范围投资在1亿元以上的建设工程项目的主要管理任务。
5. 熟悉工程项目各项管理规范，能够根据工程项目特点，采取不同项目管理方法，圆满完成各项任务。
三、业务能力1. 熟悉国家及地方相关政策法规，了解行业发展趋势。
2. 具备扎实的工程技术知识，能够对工程项目进行技术指导。
3. 具备较强的成本控制能力，能够合理规划项目成本，确保项目经济效益。
4. 具备良好的风险管理能力，能够对项目风险进行识别、评估和控制。
5. 具备较强的合同管理能力，能够确保合同条款的合规性，维护企业合法权益。
四、综合素质1. 具备较强的外语水平和计算机应用能力，能够适应国际化、信息化的发展趋势。
2. 具备良好的心理素质，能够应对项目实施过程中的各种压力。
3. 具备较强的领导能力，能够带领团队高效完成项目任务。
4. 具备较强的社会责任感，关注项目对社会、环境的影响，确保项目可持续发展。
5. 具备较强的沟通能力，能够与业主、监理、设计、施工等各方进行有效沟通，确保项目顺利进行。
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准
项目经理资格认定标准可能因地区、行业或公司而有所不同。
以下是一些常见的项目经理资格认定标准：
1.教育背景：通常需要具备相关专业的学士或硕士学位，如工
程、项目管理、商业管理等。
2.工作经验：需要具备一定的工作经验，通常要求在相关领域或
项目管理方面有多年经验。
3.培训和认证：可能需要完成项目管理培训或获得相关认证，如
PMP（项目管理专业人士）、CAPM（认证的项目管理助理）
等。
4.技能和能力：需要具备领导、组织、沟通、解决问题和谈判等
技能和能力。
5.知识：需要了解项目管理的基本概念、原理、方法和工具，以
及相关的行业知识和标准。
6.品质和性格：需要具备诚实、责任心、耐心、细致、创造性等
品质和性格。
这些标准可以根据具体情况进行调整和修改，以适应不同的项目和组织需求。
此外，许多组织还提供了项目经理的培训和发展计划，以帮助项目经理不断提升自己的技能和能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经理任职资格标准-参考1第一部分概述一、标准名称项目经理项目管理能力标准二、标准定义项目经理项目管理能力标准是指产品开发、投标发货、业务变革与IT建设等项目的项目经理在项目管理能力方面的胜任要求。
项目经理的通用管理能力、相关业务的专业与技术能力胜任要求请参照管理者任职资格标准、相应的专业或技术任职资格标准。
三、标准适用范围标准适用于产品开发项目的产品经理(LPDT：Product Development Team Leader)和核心组成员。
四、标准级别本标准共设四个级别，分别为：二级标准（助理项目经理）、三级标准（项目经理）、四级标准（高级项目经理）和五级标准（项目总监）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义和基本条件、必备知识、行为、技能、素质。
第二部分级别角色定义和基本条件2注：复杂项目具备所有以下特征：1.项目结构、项目与周边环境的关系里面有很多相互关联的子系统、子项目和要素要管理几个牵涉到的公司和/或不同的组织部门 2.几个不同专业（学科）为项目工作 3.项目管理划分为几个不同的期限较短的阶段运作 4.项目管理必须应用很多（多于60-80%）已知的项目管理方法、技术和工具 5.二、基本条件获得本标准规定级别项目管理能力的前提条件是获得PMP等国际普遍认可的证书，其他基本条件包括：第三部分标准核心内容模型本标准采用以下结构方式：3第四部分标准核心内容描述4.1 必备知识采用美国项目管理协会(PMI: Project Management Institute)的项目管理知识体系指南（PMBOK：A Guide to the Project Management Body of Knowledge）。
合格标准是获得PMP等国际普遍认可的证书。
4.2 行为4.2.1、综合管理4、范围管理4.2. 24.2.3、时间管理54.2. 4、成本管理6、质量管理4.2.574.2.6、人力资源管理4.2.7、沟通管理84.2.8、风险管理9104.3、技能项目管理能力标准的技能要求是对行为标准的补充，包括项目管理九大领域的36种工具和技术。
根据二、三、四级标准提出对技能的不同要求：“必须”为必须掌握的，“牵引”为最好能掌握的。
建议要求详见下表：1112工具和技术的定义和说明如下：综合管理部分1、计划制定方法（Project Planning Methodology）：在项目计划制订过程中，用于指导项目团队工作的各种结构化方法。
可能像标准表格或模板一样简单（纸件或电子件，正式的或非正式的）；也可能像一系列必要仿真（如用于进度风险分析的蒙特卡罗仿真）一样复杂。
大多数项目计划制订方法采用“硬”工具（如项目管理软件）和“软”工具（如项目动员会议）相结合。
2、状态审视会议（Status Review Meetings）：按计划定期进行，以交流项目信息。
对大多数项目，会有不同的会议频率和层次（如：项目管理团队内部会议可能每周一次，而与客户的会议可以每月一次）。
3、项目管理信息系统（Project Management Information System）：包括用于收集、整合和发布项目管理过程输出的工具和技术。
主要用于技能项目从启动到收尾的各个方面，包括人工系统和自动系统。
4、配置管理（Configuration Management）：用于对以下方面进行技术、行政的指导与监督的已归档的各种程序：识别一个工作项和一个系统的物理特性和功能特征，并将其形成文档；控制这些特征的任何变更；记录和报告这些变更及其绩效；审计这些工作项和系统以证实其与需求相一致。
在许多应用领域，配置管理是变更控制系统的子集，用于确保项目产品描述的正确和完整；在某些应用领域，变更控制是指对项目变更所进行的任何系统管理。
135、变更控制系统（Change Control System）：是一系列正式的、文档化的程序，这些程序定义了如何对项目绩效进行监控和评估；变更控制系统包括正式项目文档变更的步骤，以及文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次范围管理部分6、产品分析（Product Analysis）：产品分析是为了对项目的产品有一个更好的理解，它包括使用诸如产品分解分析系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能展开。
7、成本收益分析（Benefit/Cost Analysis）：成本收益分析要对不同的项目及产品选择方案的有形和无形的成本（费用）和收益（回报）的估算，然后用财务测量指标如投资回报或投资回收期，来评估所选定方案的相对期望。
8、备选方案的确定（Alternatives Identification）：它涉及所有用于为项目找出不同的方法的技术，其中可以使用各类常见管理技巧，最常用的是头脑风暴法和横向思维。
9、WBS分解技术（WBS Templates & Decomposition）：以前项目的WBS和某些应用领域中标准或半标准的WBS都可以作为新的项目的WBS模板；分解是将项目交付件分成更小、更可管理的单元，直到足以详细安排项目的活动（计划、执行、控制和结束）。
时间管理部分10、前导图法（Precedence Diagramming Method）：编制项目网络图的一种方法，利用节点代表活动而用节点间箭头表示活动的相关性，这种方法也叫活动在节点法（AON）是大多数项目管理软件包所采用的方法。
11、关键路径法（Critical Path Method）：根据特定的顺序网络逻辑及单个工期估算来计算每个活动确定的提早和推迟开工/完工日期。
CPM 的重点放在计算浮动性上，以便确定哪些活动具有最小的进度灵活性。
12、赶工/快速跟进（Crashing/Fast Tracking）：赶工--通过分析成本和进度之间的权衡折衷，确定如何通过最少成本来最大限度地压缩周期。
赶工并不是总可以产生一种可行的方案，有时会引起结果成本的增加。
快速跟进--将一些通常要按顺序先后操作的活动并行操作。
快速跟踪常常会导致返工，通常会增加风险。
13、资源平衡试探法（Resource Leveling Heuristics）：数学分析法通常产生一个初始进度计划，而实施这个计划需要的资源可能比实际拥有的更多。
或要求所用资源有大幅度变化(这给管理带来困难)。
资源平衡试探法（如首先把稀有资源分配到关键路线）可在资源有约束条件下制定一个进度计划。
用资源平衡试探法计算出的项目完成时间一般比初始进度长。
1414、里程碑图（Milestone Charts）：它和柱状图相似，但可确定预定的主要可交付部分的开始或者结束以及关键节点的外部界面。
15、偏差分析（Variance analysis）：在进度监控过程中进行偏差分析，这是时间控制的一个关键部分。
将目标日期与实际的/预测的开始和结束日期相比较，可以为检测偏差、在进度延迟的情况下执行纠正措施等提供有用的信息。
成本管理部分16、类比估算（Analogous Estimating）：类比估算法，也称之上而下估算，是指利用以前类似项目的实际成本作为估算当前项目成本的基本依据17、参数模型（Parametric Modeling）：参数模型法是指将项目特征（参数）用于数学模型来预测项目成本。
18、自下而上的估算（Bottom-up Estimating）：自下而上的估算，这种方法是先估算各个单位工作的独立成本，然后将各个工作的估算自下而上汇总估算出项目总成本。
19、挣值分析（Earned Value Analysis）：挣值分析（EV）是一种项目绩效测量的方法。
它包括计划值（PV），实际值（AC）和挣值（EV）。
通过这3个值的综合使用，可以提供评价工作是否按照计划完成的尺度。
成本偏差（CV）＝EV－AC；进度偏差（SV）＝EV－PV。
成本绩效指数（CPI ＝EV/AC）是最常用的成本-效率指示器。
进度绩效指数（SPI＝EV/PV）与CPI一起被用于预测项目完工估计。
质量管理部分20、基准比较（Benchmarking）：把实际的或计划的项目实践与其他项目的实践进行比较,以便产生改进的思想并形成一个衡量绩效的标准。
其他项目可以是同一个组织的，也可以是其他组织的；可以是同一个应用领域的，也可以是不同应用领域的。
21、质量的成本（Cost of Quality）：为了达到产品或服务质量而进行的全部工作所发生的所有成本。
这些工作包括确保与要求一致而做的所有工作，以及因为不符合要求所引起的全部工作。
这些工作引起的成本包括预防成本、鉴定成本和故障成本。
后者又分为内部成本与外部成本。
22、控制图（Control Charts）：是过程的结果随时间变化的图形显示。
用来确定过程是否“受控”（例如，结果的偏差是因随机变量产生的，或是需识别和纠正的异常事件产生的）。
过程受控时不需要调整，过程需要改变是为了改进，但受控的过程不应调整。
控制图可以用来监控任何类型的输出变量。
通常用来跟踪如批量加工等重复活动，也用来监控成本和进度计划的偏差、范围变更的幅度和频度、项目文档中的错误或其他管理结果，以帮助确定“项目管理过程是否受控。
人力资源管理部分1523、团队建设（Team Building Activities）：团队建设活动包括由管理层和个人专门采取的主要是为了改善团队的性能的活动。
许多活动（例如，让非管理层人员参与规划过程，或建立暴露矛盾和处理矛盾的切实可行的规则）在提高团队性能方面可起到辅助的作用。
团队建设活动形式多样，可以是议程只有五分钟的定期总结会议，也可以是在现场外召开的、旨在改善主要项目投资者之间的人际关系的专业性的经验交流会。
关于团队建设的文献相当多。
项目管理小组一般都应熟悉各种各样的团队建设活动。
24、奖励和表彰系统（Reward and Recognition Systems）：奖励和表彰系统是正式的管理活动，以促进或强化所期望的行为。
为了使之有效，这样的系统必须使性能和奖励之间的关系明确、清楚和切实可行。
例如，某一项目经理因达到了项目的成本目标而受到奖励，他也应在控制人员分配和采购决策方面具备相当的水平。
由于执行机构的这个系统不一定合适，各项目常常具有自己的奖励和表彰系统。
例如，为了赶上雄心勃勃的进度目标而要求进行加班加点，这应该奖励和表彰；而由于规划不良的结果而进行加班，则不应该奖励和表彰。
奖励和表彰系统必须考虑到文化差异。
例如，在奖励个人主义的文化背景下来拟订相应的团队奖励机制时，是非常困难的。
沟通管理部分25、利益关系人分析（Stakeholder Analysis）：应针对不同利益关系人的信息需求进行分析，在他们的信息需求和满足需求的来源方面形成系统和合乎逻辑的观点。