第9章全球市场进入战略案例
❖ EMC采取的是合同制经营方式，以代理商或者 经销商身份帮助出口企业销售产品
❖ EMC还提供其他服务，一般包括收集海外市场 信息、制定促销战略、履行特殊的促销义务（例 如参加交易会）、调查顾客资信、安排运输以及 协调出口单证等
2.经销商
❖ 除销售代表外，直接出口企业还可以通过经销商 在目标市场进行销售。经销商通过自己的分销渠 道把产品卖给批发商、零售商或最终用户，然后 从中赚取买卖差价。使用经销商可能会削弱企业 在定价上的控制力，抑制企业市场份额的增长。
2020/2/29
14
3.代理商
❖ 在目标市场上代表一个或一个以上的出口企业 的个人或组织叫做代理商(agent)。代理商一般 根据销售额收取佣金。
● 具体方法有如下几种
1.销售代表
2. 经销商
3.代理商
4.直销
2020/2/29
13
1.销售代表
❖ 销售代表（可以是个人或组织）只代理本公司， 而非其他公司的产品。他们通过各种方式来促销， 包括参加展销会和拜访当地零售商和批发商等。 他们不享有商品的所有权，他们只是公司的雇员， 报酬一般包括固定工资和提成，而提成则取于他 们的销售量。
❖ EMC 的服务仅限于与出口有关的活动，而 ETC则通过提供进口、出口和对等贸易服务， 建立并拓展分销渠道，提供仓储设施，为贸 易和投资项目提供融资，甚至制造商品来帮 助其委托人。
2020/2/29
11
●间接出口的优缺点：
❖ 企业初涉国际市场时，通常会采用间接出口 方式，其好处显而易见：操作简单、成本低
❖ 间接出口主要有四种重要手段：1.国内采购
2.搭售 2❖020/2/29 3.出口管理公司4.出口贸易公司
7
1.国内采购
❖ 国内采购的一种情况是国外买主到工厂购买 产品，然后出口到国外市场，进行销售或者 分销。
❖ 另一种情况是一些全球性的零售企业为满足 自己全球销售网络的需要会主动在低成本国 家采购产品。
国际营销学
原理与实践
安静 ／ 编著
赖一帆
laiyifan14@
第9章 全球市场进入战略
❖ 如何进入新的全球市场，是大多数企业 在国际营销中面临的最重大决策，因为
进入模式的选择将在未来很长时期内，
对企业营销组合的各个方面造成影响。
学习目标：
❖ 通过本章的学习，你应该能够： ❖ 1.了解各种进入模式的内涵、特征以及优
2020/2/29
8
2.搭售
❖ 搭售指一家制造商利用其他制造商的国际分 销网络销售自己的产品。
❖ 出售自己产品的一方称为被搭售者，另一方 （拥有分销网络者）为搭售者。
❖ 被搭售者可以利用搭售者现有的声誉、关系 和管理，因而只需很少的直接投资，即可达 到海外销售的目的。
2020/2/29
9
3.出口管理公司
2020/2/29
12
（二）直接出口
❖ 直接出口（direct exporting)是指企业将其产 品直接卖给海外目标市场的购买者。
❖ 一般而言，采用直接出口方式的企业并不需要将 其产品直接卖给最终用户，它们只需负责将自己
的产品运至目标市场，然后卖给当地的代理商或 经销商，再通过它们将产品卖给最终用户。
2020/2/29
3
❖ 由于企业目标和市场特点不同，进入市场 的方法各有利弊，并不存在什么进入市场 的万全之策。
❖ 关键在于评估各种模式的成本和风险，东 道国政府允许的参与程度以及企业对该市 场的期望值，这些因素决定了企业可以在 多大程度上控制自己的产品或服务的营销 组合因素 。
❖ 本章分四小节介绍企业进入国际市场的四 种主要模式，并探讨企业如何将自己的产 品和服务很好地引入国际市场。
廉，无需国际贸易各方面的专业知识就可将 自己的产品推向国外市场。
❖ 但由于这类企业和海外市场之间没有直接的 联系，企业对于国际营销活动控制较少，与 实际的国际市场营销活动尚存差距，很难获 得国际营销知识和专有技术，也无法制定重 大的产品促销策略。因此，要想真正进入国 际市场，企业应该采取更积极和主动的出口 的方式 。
2020/2/29
4
第1节 出口进入模式
❖ 有不少企业的国际市场营销是从出口开始 的，不过这并不意味着出口一定是初始的 进入模式，其实出口也是成熟的国际企业 通常的一种做法。
❖
2020/2/29
5
一、企业为什么要出口
一般来说，企业从事出口主要有以下三个 原因：
1.扩大销售 2.实现销售的多元化 3.积累经验
❖ EMC通常属于专业出口公司，EMC最大的一个 优点就是帮助出口商对目标市场所在国的文化、 政治、法律和经济状况有深刻的了解
❖202出0/2/2口9 企业会把EMC看成一个实质上的出口部门。10
4.出口贸易公司
❖ 除了提供与客户的出口活动直接相关的服务 之外，还为间接出口企业提供其他服务的公 司称为出口贸易公司(export trading company，ETC)。
缺点。
❖ 2.了解我国企业目前普遍采用的进入模式 以及可能或已经遇到的障碍与问题。
2020/2/29
2
导言
❖ 进入模式 (entry mode)是企业为使其产品、 技术、人力技能以及其他资源进入国际目 标市场而采取的制度安排。
❖ 一般而言企业有4种进入外国市场的模式可 供选择：
❖ 出口进入 ❖ 契约式进入 ❖ 投资进入 ❖ 建立战略联盟
❖ 由于代理商可能同时代理几个企业的产品，因 此仔细选择代理商很有必要。
❖ 除了上述三种选择，企业也可以自行早海外 市场设立销售机构，即直接销售自己的产品。 具体内容在第12章（国际分销渠道决策）详 细介绍。
2020/2/29Biblioteka 15●直接出口的优缺点
2020/2/29
6
二、确定出口参与度
●尽管各种规模的企业都在从事出口活动，但 是并非所有企业参与出口的程度都相同，间 接出口和直接出口这两种基本的出口方式体 现了不同的国际市场参与度。
（一） 间接出口
❖ 企业如果无意深度参与国际营销或自身资 源较少，最简单经济的市场进入方法就是 间接出口（indirect exporting），即企 业将其产品卖给本国中间商，再由这些中 间商将产品销往海外市场。
国际化战略
1.全球贸易水平的提高 2.跨国公司的出现 3.互联网技术的发达 4.政府政策的支持
二.企业竞争优势的保持和增强 1.寻找新市场，扩大市场规模 2.提高投资回报率 3.确保企业所需资源充足 4.降低生产成本 5.获得规模经济与学习效应 6.获得区位优势
9.2 国际化战略的选择
9.2.1国家竞争优势分析 一、钻石模型
•
自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。 • 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。 • 2.同时，自有公司模式可以提供绝对 的控制权，因此也比较容易实现区位经济和 降低企业的经验曲线，发挥成本优势。
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
•
企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分素 资源投入要素 经营规模优势及成本 竞争对手的情况
需求状况体现在国内市场的购买者对产品或 服务需求的性质和大小以及国内市场的成长速 度。
3.相关行业和支持性行业
• 相关行业和支持性行业包括同类型的行业，也包 括了上游、下游的行业。行业本身与同类型的行业以 及上下游行业一起构成了价值链的主要环节，在其共 同的发展中诞生了一种新型的产业组织形态—集群 （cluster）。
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
燕京啤酒案例分析
燕京啤酒案例分析燕京啤酒成功增持“惠泉”燕京啤酒(０００７２９、１２５７２９)公告：接中国证监会通知，公司因增持福建省燕京惠泉啤酒事项所涉及的要约收购义务已获中国证监会的豁免。
点评：据悉，２００４年１０月８日公司与晋达国际、龚金柱、香港圣歌德奇等签订了股权转让协议，约定公司将利用自有资金收购上述当事人所持有的“惠泉啤酒”股份３５５６．１万股（占总股本的１４．２２４４％），并同时约定，若本次股权转让涉及的要约收购义务未能得到中国证监会的豁免，公司则不再收购晋达国际等所持有的“惠泉啤酒”股份。
所以这次豁免申请的通过，也预示着公司增持“惠泉啤酒”股权的顺利完成。
分析人士指出，这次增持完成后，公司持“惠泉啤酒”比例达到５２．３７２４％，大大促进燕京啤酒开发福建及其周边市场，进一步完善公司的市场布局，并为公司提供较高的利润回报。
福建雪津啤酒做价58亿RMB卖给了海外啤酒商。
对于总股本11亿不到（即使全部转股后），目前股价7元，总市值77亿。
同样的青岛啤酒，总股本与业绩基本相似，股价9元。
既然海外啤酒商认同雪津啤酒的58亿，那对于中国啤酒3巨头之一的燕京的估价就要重新进行。
而且燕京在股改中必然含权。
以10送3计，燕京的市值降下降到54亿，这对国外啤酒商已经产生了举牌购并的动力。
本书以燕京啤酒为坐标，以行业大历史为背景，真实再现燕京25年的发展历程和中国式基业长青的本土化企业经验，并阐述这样一个事实：当中国改变世界的时候，燕京啤酒也在改变着整个中国啤酒行业的天下。
目录:第1篇创业期：羚羊在狮子眼皮底下的生存篇首语燕京啤酒开天辟地三法则第1章初生牛犊洞开市场大门第1节创业艰难百战多第2节亮剑——李福成与“燕京精神”第3节一肩挑政策让李福成大展拳脚第2章市场和产品“两手都要硬”第1节蚂蚁雄兵打出“胡同效应”第2节自主研发得人才者得天下第3节大决战：狮王京城争霸第3章燕京的放弃哲学：有所为有所不为第1节天上的豪门地上的燕京第2节豪门二次被卖群雄逐鹿中国第3节燕京绝不无条件合资第4节首次并购“一瓢水”财技展宏图第4章燕京创业成功的四大要素第1节倒掉1214吨啤酒第2节三顾茅庐——科技创新与人才至上第3节三大策略——总部战略得体第4节媒体也是市场——多方位利用传播平台第2篇成长期：牵手资本图谋全国篇首语强力资本+正确战略=成功第5章上兵伐谋：燕京成长模式大起底第1节资本战略模型：“红筹”股+深圳A股第2节燕京杀手锏——“11度清爽”第3节大华北战略从北京开始起航第6章斗法：燕京啤酒的行业领先之道第1节既生瑜何生亮第2节燕京PK青啤第3节叫好的“青岛” 叫座的“燕京”第4节两个企业家的大比拼第5节青啤——夺回王位却负债50亿第6节燕京——失之东隅，收之桑榆第7章市场布线：啤酒业三强打响全面战争第1节青啤进京赶考燕京直捣黄龙第2节华润凶猛圈地战如火如荼第3节青啤变阵华润接棒第4节燕京五大经验集一大成第3篇扩张期：进入资本运作快车道篇首语资本运营是当今企业发展的锋利长矛第8章从“双雄逐鹿”到“三国演义”第1节燕京的天时、地利与人和第2节品牌风骨依旧只待再次扩张第9章燕京啤酒资本秘笈全揭露第1节五项并购原则助扩张第2节并购后的整合模型第3节并购两“泉” 如虎添翼第4节五大战略保驾护航第5节重点突破布局全国第10章战国时代啤酒行业众生相第1节洋品牌：战争中学习战争第2节价格战惨烈行业自救成泡影第3节哈啤大跃进AB坐收渔翁之利第4节甲醛门事件粤海巧打公关战凤凰涅槊第5节蓝带啤酒走下神坛的“第一洋品牌”第4篇做局期：燕京啤酒与中外品牌的新较量篇首语燕京是影响啤酒局的最大“石头”第11章第二集团军集体雄起第1节让人心惊肉跳的金星第2节重啤华正兴学“小鸡快跑”第3节金威直捣天津喜力助阵第4节集体雄起的共同之处第12章中国啤酒杯里的外资泡沫第1节外资巨头的第三次攻略第2节AB中国扩张进行时第3节全球主席的傲慢与英博的“红盖头”第4节日企的坚守第13章燕京啤酒成长挑战的面相第1节青岛啤酒轻视不得第2节警惕华润啤酒的渗透战略第3节AB是燕京啤酒最大的威胁第4节燕京啤酒请你一路走好精英访谈：李福成与燕京啤酒的企业成长观精英访谈：中国啤酒行业大势解读1980 1980年8月13日顺义县正式组建啤酒厂现场施工指挥部。
市场营销学通论(第8版)案例分析第9章 案例-美团和滴滴的生死较量
美团和滴滴的生死较量1.美团是如何在营销环境的发展变化中寻找有利的市场机会的？消费升级已经成为一个巨大的增长推动力。
对于美团来讲，给餐馆提供配送服务是一个良好的开端，除此之外，帮助商家和其他的服务公司触网、寻找客户、做营销、进入ERP系统和获得融资和付款等等的机会，后又借助已有的竞争优势，进入网约车市场。
作为一家服务于消费者和服务类企业的公司，美团在整个行业的数字化升级中处于非常有利的地位。
美团在与滴滴的生死较量中，更加拥有多种优势，如庞大的订单规模、令配送更快更便宜以及更好的技术、营销和产品开发等。
其他企业要挑战美团，难度会很大，不仅需要建立起一支庞大的骑手军队，还要在没有足够订单量的情况下说服商家与平台签约。
另外，像建立品牌、搭建IT系统等等，都是其他竞争者难以攻破的难题。
美团从市场主导者如饿了么、滴滴的成功与挑战中，寻找到了有利的市场机会。
2.美团为了实现其营销目标对组织结构进行了哪些调整？王兴在2014年提出了T型战略（一横是团购、外卖等产生流量的平台业务，一纵是指酒旅、票务等变现业务）围绕着T型战略美团先后试水过猫眼、酒旅、快驴等变现业务。
2018年以来，美团的思路更加聚焦，在“下半场”的竞争中，美团提出了“Food+”战略，在快驴、RMS等和餐饮相关的业务上凝聚核心竞争壁垒。
为了有效地与滴滴抗衡，美团对已有的事业群进行了合并：将美团平台与酒旅事业群合并、将大众点评与到店综合事业群合并，加上餐饮平台构成“三驾马车”布局。
3.如何看待美团的营销执行力？美团建立了执行力超强的线下推广团队。
以当时美团网成都分公司为例，整个销售团队分为8个小组，分别以火狼、铁狼、骑兵连、野战军等命名，负责成都不同的区域。
早上9点20分，60多名销售人员在销售经理的组织下，全体起立，合唱一首歌。
接着，各个小组各自做出发前动员，每个人汇报昨天的工作进展和今天的计划之后，小组成员把手叠在一起高喊口号。
销售人员10点出门拜访商家，很多人要到下午两三点钟才能吃中饭。
第9章 企业战略实施[14页]
![第9章 企业战略实施[14页]](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/8f991933a1c7aa00b42acbe6.webp)
第九章企业战略实施判断题1.如果缺乏有效的战略实施，即使制定了合适的战略也有可能出现失败。
（√）2.企业战略管理者在推进战略实施的过程中首要任务就是要根据战略实施的环境特征，判断战略实施的类型。
（√）3.当企业所处的经营环境和竞争对手的战略发生变化时，企业的战略意图和宗旨陈述中所表达的战略承诺和价值取向也应随之发生改变。
（×）4.企业战略实施是一个动态决策的过程。
（√）5.战略的实施并不等于战略的实现，其中还包括了实施过程中的创造性适应和改变。
（√）6.一旦外部环境发生变化，企业就需要进行战略调整甚至是转型。
（×）7.如果某企业在某个行业、目标市场和商业模式上已经建立了核心专长，那么该企业实施战略转型就比较容易。
（×）8.战略转型的最大难处在于怎么认识和理解原来的核心专长，怎么改变原来的管理模式和企业文化。
（√）9.衡量企业绩效的标准是统一的，一般从定性、定量两个方面进行衡量。
（×）10.战略实施是长期、动态的过程，需要企业坚持不懈地投入。
（√）11.战略实施其实就是企业管理者运用计划、组织、任用、激励和控制等管理职能对战略实施全过程进行管理。
（√）12.在企业战略制定阶段，所制定的目标是总体性、长期性和关键性的目标。
（√）13.企业的战略目标并不完全都是定量，也包括一些定性的目标。
（√）14.预算的过程是资源分配的过程，是落实战略和计划的过程，同时也是整合企业内部行动的过程。
（√）15.企业高层管理者应该为每一可能发生的事件制定应急计划。
（×）16.战略实施的计划体系包括中间计划、行动方案、工作程序、预算以及应急计划。
（√）17.公司治理的主要目标是确保高层管理者的利益和股东利益一致。
（√）18.企业战略制定与战略实施是完全分离的两项工作，战略实施只需要将计划好的战略“严格地”变成现实。
（×）19.公司治理是指存在于企业的利益相关团体之间的一种结构关系及其由此决定的制度安排。
战略中心型组织------平衡计分卡的致胜方略
什么是平衡计分卡？(The Balanced ScoreCard，简称BSC）
什么是平衡计分卡？大家对这个名词可能会感到陌生！其实它就实实在在地在我们身边！目前我们鹰牌公司导入的绩效管理体系正是运用了平衡计分卡的思想，只是我们一直没有明确提出这个概念而已。对于平衡计分卡，我们可以这样表述：平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
《战略中心型组织》目录
第1章建立战略中心型组织
第2章美孚如何成为战略中心型组织第一部分把战略转化为可操作的行动第3章绘制战略地图
第4章开发私营企业的战备地图
第5章战略计分卡在非营利组织、政府及医疗保健机构的应用
第二部分整合组织创造协同第6章业务单元的协同
第7章共享服务创造合力第三部分让战略成为每人人的日常工作第8章建立战略意识
什么是平衡计分卡？ (The Balanced ScoreCard，简称BSC）
通过以上阐述我们可以发现，鹰牌在运用平衡计分卡思想制定考核指标时，应先确定鹰牌公司的战略和目标，然后再确定衡量指标。同时在制定指标时也应注意分析四个指标之间的因果驱动关系，不能仅仅因为某一指标已经存在或普遍采用了，就理所当然地把它包括在平衡计分卡中，因为这个指标不一定符合鹰牌公司的战略目标。平衡计分卡作为一套先进的战略绩效管理工具，在中外企业管理中的应用已经越来越广泛，也取得了巨大的成功。可以预见，只要公司坚持认真运用好这套工具，在不远的将来就一定会取得不凡的成绩。
第9章定义个人和团队目标
第10章平衡薪酬第四部分使战略成为持续的流程第11章规划和预算
产业经济学：原理及案例(第五版)课件第9章
q2 (a c2 ) / 2b q1 / 2
（9-2）ຫໍສະໝຸດ 由以上两式可以看出,A企业的产量是B企业产量的函数,反之亦然 。所以,我们把式(9—1)看作是A企业对B企业的反应函数R1(q2), 式(9—2)看作是B企业对A企业的反应函数R2(q1)。
(1)古诺模型
②求解古诺均衡。
两条反应函数曲线的交点E正是我们要寻求的均衡点,在这个点上 ,如果A企业的产量为q1*,那么B企业的产量一定为q2*,并且两家 企业都不会改变各自的产量。这一对产量(q1*,q2*)就是古诺均 衡。
-10,0 0,300
市场价格竞争博弈矩阵
9.2 企业的市场竞争行为
定价行为 广告行为 兼并行为 创新行为
12
9.2.1定价行为
（一）三种经典的经济学模型 (1)古诺模型 假定各企业(双头模型)生产同一产品,并 都以产量为决策变量。 假定某企业在选择其产量时假设其他企 业的产量不会因它的决策而变化。 需求函数为P=a-bQ,A、B两家企业的边际 成本是常数c1和c2,两家企业的固定成本 为0。
（一）博弈的组成要素 博弈的组成要素：参与人、行动、策略、信息、收
益、均衡、结果等。
9.1.1 博弈论的基本原理
(二）博弈的分类：
根据参与人数：分为两人博弈或多人博弈； 根据参与人是否合作：分为合作博弈或非合作博弈； 根据博弈结果的不同：分为零和博弈、常和博弈与变 和博弈。 非合作博弈中： 从行动的先后次序来分：分为静态博弈和动态博弈。 从参与人对其他参与人的各种特征信息的获得差异来 分：分为完全信息博弈和不完全信息博弈。
29
9.2.4 创新行为
（一）创新的含义
（二）创新的类型
创新对象：产品创新 工艺创新
管理学第2版各章自测题答案
第1章自测题答案（一）1．×2．√3．√4．×5．×（二）1．C2．C3．D4．C5．A第2章自测题答案（一）×√×√√（二）A、D、A、D、B第三章参考答案：课后案例：1.B，2.C自测题：1.T2.T3.T4.T5.F6.D7.B8.B9.C 10.D（题中“外部流程角度”应为“内部流程角度”）第四章自测题答案1.T2. F3.T4.T5. F6. a7. c8. d9. b10.b第五章计划管理的方法与工具自测题答案：1.T 2.F 3.T 4.T 5.F 6.B 7.C 8.B 9.B 10.A第六章思考题1.描述工作专业化的其它5种替代方案，同工作专业化相比，它们分别具有哪些优势？2.选择一个你所常见的工作（例如零售店员或快餐店员），并请描述当前的5个核心工作维度以及如何改变以提高核心维度。
3.什么是指挥的统一性？什么是阶梯原则？两者可以分开吗？4.管理幅度由哪些因素决定？5.为什么说“BPR的目标是从‘烟筒式’组织向‘水道式’组织的转变”？6.知识管理中的组织方法有哪一些？7.价值链方法的作用是什么？网络练习在互联网上查找三家性质不同的真实企业进行比较：1.它们在协调工作中分别采用了哪些结构化协调技术？2.它们在协调工作中分别采用了哪些电子协调技术3.试分析比较它们采用协调技术的优劣？自测题1.“组织”作为名词，它是指人们经常所说的组织活动或组织工作。
2.工作团队是工作专业化的一个替代选择。
3.员工拥有一个以上的老板，这样的组织违反了阶梯法则。
4.下属位于同一位置的管理者，其管理幅度比下属位置分散的管理者更窄。
5.在一家制鞋厂，每双鞋从头到尾都是由一个工人自己完成，然后再将鞋放到一个大型的区域中，这是聚集式相互依赖的例子。
6.信息技术的快速提高令组织内的管理者的协调工作变得更困难。
7.下列哪一项不是组织工作的基本要素？（）a)工作设计b)工作组合c)建立报告关系d)提高赢利能力e)分配权力8.工作特性方法认为应当根据下列维度对工作进行诊断，除了（）。
国际市场营销复习资料整理
第1章 国际市场营销导论市场营销：组织的一项向顾客进行创造价值、沟通价值和传递价值并通过顾客关系来实现组织相关利益者利益的职能。
国际市场营销：在一国以上把企业生产的产品和劳务引导到消费者或用户中去得经营活动。
国际贸易：国家之间进行的有形商品、无形商品及服务的交换活动。
全球营销：企业跨国经营的最高阶段，以全球为目标市场，将公司的资产、经验及产品集中于全球市场。
企业走向国际市场的主要动因：国内市场需求饱和及市场竞争激烈国内市场需求饱和及市场竞争激烈国际市场具有新引力国际市场具有新引力政府鼓励与支持企业出口政策政府鼓励与支持企业出口政策科技技术发展为企业跨国经营提供物质前提国际市场营销学与市场营销学的关系：国际市场营销学是市场营销学的延伸和分支，国际市场营销学的基本原理和方法同基础市场营销学无多大差异。
二者主要的区别：营销环境的不同，最主要差异。
市场营销组合策略不同：产品策略、定价策略、分销策略、促销策略国际营销战略及营销管理过程更复杂国际营销战略及营销管理过程更复杂国际营销与国际贸易有何区别与联系 联系：以获取利润为目的而进行的跨国界的经营活动；以商品和劳务做为交换对象；面临相同的国际环境（人口、经济、法律政治、社会文化及竞争）；理论基础都是早期的“比较利益说”及“国际产品生命周期论”。
区别：商品交换主体不同（营销主体是企业，贸易主体是国家）；商品流通形态不同（贸易必须是跨国界，营销可以不跨国界）；国际贸易的作业流程比国际营销狭窄；国际贸易的作业流程比国际营销狭窄；国际营销活动比国际贸易更富于主动及创造精神；评估二者的效益的信息来源不同。
评估二者的效益的信息来源不同。
国际企业经营哲学的演变经历了哪几个阶段，目前我国企业的经营哲学主要处于哪一阶段，为什么？阶段：阶段：以生产为导向的传统营销观念；以国外顾客为导向的营销观念；以生产为导向的传统营销观念；以国外顾客为导向的营销观念；以生产为导向的传统营销观念；以国外顾客为导向的营销观念；以外部环境为导向的营销观念；以外部环境为导向的营销观念；以外部环境为导向的营销观念；以全球市场为导向的以全球市场为导向的营销观念。
进入中国的本土化战略—现代汽车公司进入中国的成功案例分析
对外经济贸易大学硕士学位论文韩国汽车产业进入中国的本土化战略—现代汽车公司进入中国的成功案例分析姓名：崔赈娥申请学位级别：硕士专业：国际贸易指导教师：孙芳20070501 中文摘要中国的汽车产业存在着巨大的需求市场以及十分优惠的外资政策，韩国汽车产业囿于国内市场的饱和，需要向国外伸展自己的触角，通过在国外建厂等来实现自身的发展。
在这种情况下，韩国汽车产业进入中国市场成为必然的趋势。
本文通过分析韩国汽车产业的现状，进入中国的有利条件和不利条件。
同时采取案例分析的方法，通过对韩国现代汽车集团进入中国的成功经验分析，从市场营销策略、合作伙伴的挑选、零部件控制、产品研发以及人才培养等相关点出发，得出韩国汽车产业进入中国必须要实施本土化战略，进而依据案例的分析提出相关措施和建议。
关键词：汽车产业本土化战略ＡｂｓｔｒａｃｔＣｈｉｎｅｓｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｈｉｄｅｓａｈｌｌｇｅｄｅｍａｎｄｍａｒｋｅｔ，ａｎｄｔｈｅｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔｓｕｐｐｌｙｖｅｒｙｆａｖｏｒａｂｌｅｐｏｌｉｃｉｅｓｏｆｆｏｒｅｉｇｎｉｎｖｅｓｔｍｅｎｔ’ａｔｔｈｅｓａｍｅｔｉｍｅ，ｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｍａｒｋｅｔｏｆＫｏｒｅａｎｈａｓｒｅａｃｈｅｄｓａｔｕｒａｔｉｏｎ，ａｎｄｔｈｅａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｏｆＫｏｒｅａｎｎｅｅｄｅｘｔｅｎｄｔｏｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓ，ａｎｄｓｏａｓｔｏａｃｈｉｅｖｅｔｈｅｉｒｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｔｈｒｏｕｇｈｂｕｉｌｄｉｎｇｕｐｆａｃｔｏｒｉｅｓｉｎｆｏｒｅｉｇｎｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．Ｏｎｔｈｉｓｃｏｎｄｉｔｉｏｎ，ｉｔ’ｓａｎｉｎｅｖｉｔａｂｌｅｔｒｅｎｄｔｈａｔＫｏｒｅａｎａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙｅｎｔｅｒｓｉｎｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ．ＴｈｅｔｅｘｔａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｐｒｅｓｅｎｔｃｏｎｄｉｔｉｏｎｏｆＫｏｒｅａｎａｕｔｏｍｏｂｉｌｅｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｆｉｎｄｓｏｕｔｔｈｅａｄｖａｎｔａｇｅｓａｎｄｄｉｓａｄｖａｎｔａｇｅｓｏｆｅｎｔｅｒｉｎｇｉｎｔｏｔｈｅＣｈｉｎｅｓｅｍａｒｋｅｔ．Ｉｎａｄｄｉｔｉｏｎ，ｔｈｅｔｅｘｔａｎａｌｙｚｅｓｔｈｅｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｅｘｐｅｒｉｅｎｃｅｏｆＨｙｕｎｄａｉＭｏｔｏｒＣｏｍｐａｎｙａｎｄｃｏｎｓｉｄｅｒｓｔｈａｔＫｏｒｅａｎｍｏｔｏｒｃｏｍｐａｎｙｓｈｏｕｌｄｔａｋｅｌｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎｓｔｒａｔｅｇｙｉｎｔｈｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｍａｒｋｅｔｉｎｇｓｅｌｅｃｔｉｎｇｃｏｐａｒｔｎｅｒｃｏｎｔｒｏｌｌｉｎｇａｃｃｅｓｓｏｒｉｅｓ，ｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｇａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｉｎｇｎｅｗｐｒｏｄｕｃｔｓ，ａｎｄｔｒａｉｎｉｎｇｌｏｃａｌｅｍｐｌｏｙｅｅｓ．Ａｔｌａｓｔ，ｔｈｅｒｅ’ＳａｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｏｆｔｈｉｓｔｅｘｔａｎｄｉｔｅｘｐｒｅｓｓｅｓｓｏｍｅｐｅｒｓｏｎａｌｏｐｉｎｉｏｎａｂｏｕｔｔｈｉｓｐｒｏｂｌｅｍＫｅｙｗｏｒｄｓ：ＡｕｔｏｍｏｂｉｌｅＩｎｄｕｓｔｒｙＬｏｃａｌｉｚａｔｉｏｎ，Ｓｔｒａｔｅｇｙ２中国加入ＷＴＯ以后，中国市场正迅速地同国际相接轨，开放的程度也有所加深，这在汽车产业的外资进入方面表现得尤为明显，这是因为中国汽车存在着的需求很大，而且有十分优惠的外资政策。
全球市场营销战略
第四部分 全球营销战略
第8章 进入与扩张战略：营销与货源
第9章 第10章 合作战略与全球战略伙伴 竞争分析与战略
第四部分 进入与扩张战略：营销与货源
第8章 进入与扩张战略：营销与货源
公司在走向国际化的时候会面临一系列的问 题。本章将主要解决以下问题：
1. 公司选择进入市场的标准？进入哪些国家？
劣势一 牺牲一些控制权 劣势二 有令来自其他国家的竞争
对手实力增强的潜在风险
降低开 发成本 降低开 发成本
战略合作 关系劣势
降低开 发成本
降低开 发成本
两家或者两家以上的公司共同发展的 长期战略 关系是互惠互利的 合作者的视野和行动时真正全球性的
组织水平方式
当在合作伙伴关系之外的市场上竞争 时，参与者仍保留各自民族及意识形态
行业分析——影响竞争的力量
新入者的威胁
供应商 讨价还价的能力
现有竞争者 之间的抗衡
购买者 讨价还价的能力
替代产品或替代 服务的威胁
钻石模型
企业战略、结 构和竞争对手
机会
要素条件
需求条件
相关及辅助行 业
政府
波特 ：《国家的竞争优势》
竞争优势与战略模型
竞争优势 低成本
成本领先
差异化
差异化
大市场 战略
市场所在国的安排
生产商所在国的安排
内部出口机构 外部独立出口机构
直接市场代表 独立代表 依托营销
货源在第三国——进口
Turk
货源在东道国——三种国际战略的优缺 点比较
优点 许可 低成本，高投资回报率 缺点