最新管理沟通经典案例-王所长面临的的困境资料
管理学案例——王厂长的问题
王厂长的问题奔腾机械厂是一家拥有职工100多人,年产值约500万元的中小型乡镇企业.厂长王明虽然年过半百，但办事仍风风火火。
王厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居,可以说事无巨细，无所不包。
人们每天都能看到王厂长快步行走于在厂内厂外。
正因为这样，王厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他，他也是有求必应。
不过，王厂长的生活也确实过得很累,有人劝他少管一些职工的鸡毛蒜皮的事，可他总是不听。
为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，王厂长一心扑在事业上.每天都从早晨忙到很晚，根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里.正因为王厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过专门的报道。
在厂里，王厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。
但大家都了解王厂长的性格，并为他的好意所感动，不便直说.有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了王厂长那里，当时王厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作，事情很快就解决了.可王厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的风波又闹起来了.类似于这样的例子在厂里时有发生。
虽然王厂长的事业心令人钦佩，可王厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。
随着经济环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得王厂长常常难以入眠。
不久，王厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。
但职工并不认真执行，浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。
王厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施,就这样，厂里的日子一天天难过起来。
王科长该怎么(案例分析)
王科长该怎么办？王科长大学本科毕业后一直在某县税务局工作，工作时间也有十多年了。
王科长从一名名不见经传的大学毕业生，工作到现在已经成为该局某部门主要负责人、业务骨干，不仅得到局领导的肯定，而且受到同事和群众的好评。
然而福祸双栖。
现在的他，对负责的事务已经是游刃有余，但他却面对自己的发展头痛不已。
在工作事业的发展上，他感到疲惫、厌倦并影响工作热情，似乎工作事业发展已经到了瓶颈阶段，怎么也上不去了；对自己的前途进步既迷茫又有点力不从心。
因此，他的热情和工作干劲受到极大影响，工作的质量和标准也接连下降。
作为他的上级领导，您在发现王科长的这种苗头后，应该采取什么样的措施加以解决。
案例分析：1．一般理论：职业规划：职业生涯有4个时段。
如果将人的职业生涯比喻成一面时钟，四个时间区显得特别重要。
0时段的人初涉职场，他们忙于找到一份适合自己的工作，又苦于无法按照自己的意愿选择职业方向。
往往是什么还都不了解，就懵懵懂懂地走上了一条自己既不喜欢也不了解的职业路。
2-3时段的人有过一段并不算长的职业经历，遇到过种种不顺，对职场虽然有所认识，但却谈不上深刻。
对职业定位的概念也算略知一二，一翻误打误撞之后，他们对于行业、企业有了自己的看法，因此，处于职业积累过程中的他们，最需要的是一个可以期待的职业发展方向。
5-8时段的人面临的问题似乎又深入了一步：职业提升。
对于专业方面和管理方面的发展问题，他们开始踌躇不安。
提高职业声望，追求人生理想的实现是这个时段人的基本目标。
这个时段的人大致可分3类：淘汰一族，安逸一族，准精英族。
而那些不愿被淘汰，不愿庸庸碌碌的准精英一族也有3个发展方向可供选择：管理方向、专业方向、投资人。
最后，10时段的人常常会遭遇到职业生涯的瓶颈。
他们处于职业调整期，如何保持职业的稳定和持续上升，实现更高的物质利益和价值追求是他们最大的问题。
最终的命运往往只有两种：一种是淘汰，即使你过去成功过；另一种是再生，成为真正的精英。
管理沟通小案例管理沟通案例解析
管理沟通小案例管理沟通案例解析管理沟通案例解析情况：王老板是某地区的销售大户，小张就任销售代表以来就想结识王老板。
于是小张打听到王老板的电话，约定了时间见面。
按照约定的时间小张来到王老板的办公室。
“王总，你的办公室很别致，样品放在办公室里，天天就象看到自己的孩子一样。
”小张看着王总说。
王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？答案一:你呀, 富贵人, 去到哪, 哪风水就好. 如果想般呀, 搬我家去. 我还想沾一下你的福气呢. 答案二:干吗做人要那么虚伪呢~~~ 我很瞧不起那种人，不管做什么工作。
塌实、诚恳就是最好的应付，没有必要故意做的那么！~~~~我是老板我肯定不喜欢！~~~~你的合作伙伴，你的客户不是几句拍马屁的话、几句赞美的话就可以收买的！！~~~~~~~~~~~~~~ 答案三:问题：你是小王，你会怎么回答，你基于什么样的沟通原则？沟通基于互相交流以达成共识，高效率达到某种目的，建立在尊重对方，且不卑不亢的原则上。
小张要接触到王老板，因为王是个成功者，小王是要向他取经成功之道。
大凡成功者，都眼光犀利。
他会看不出来你想要拍马屁？这会惹人反感的。
谈话到这里了，小张就避轻就重开始进入正事讨论。
除非，小张恰巧在风水学上有造诣，可以真诚地评价与建议几句。
既然都王老板皱着眉说：“哪儿呀，我早就想换办公室了。
我的一个朋友说这里风水不好。
”表明自己换办公室的心意已决。
何必再优柔呢？那就换个话题吧。
主动引导小张往此番前来所为之事上讨论。
企业管理经验~1, 罚款是没有用的。
对于一个低层主管来说，罚款是有用的。
对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。
因为部署不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。
罚款的效果是很低很低的。
所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。
其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。
管理沟通案例分析新版本
管理沟通作业－沟通贵在倾听班级：MBA11秋4班姓名：谢增吉学号：1150304042沟通贵在倾听案例王先生是一位已有十年工龄的模具工，工作勤奋，爱钻研。
半年前，王先生利用业余时间独立设计制作了一套新型模具，受到设计部门的嘉奖。
为了鼓励王先生的这种敬业精神，当时的生产部主任赵主任特别推荐他上夜校学习机械工程学。
从那以后，王先生每周有三天必须提早一小时下班，以便准时赶到夜校学习。
这也是经原生产部赵主任特许的，赵主任当时曾说过他会通知人事部门。
然而，上周上班时，王先生被叫到现任生产部袁主任的办公室进行了一次面谈。
袁主任给了他一分处罚报告，指责他工作效率低，尤其批评他公然违反公司的规定，一周内三次早退。
如果允许他继续这样工作下去，将会影响其他员工。
因此，袁主任说要对他进行处罚，并警告说，照这样下去，他将被解雇。
当王先生接到处罚报告时，感到十分委屈。
他曾试图向袁主任解释原因，然而，每次袁主任都说太忙，没时间与他交谈，之告诉他不许早退，并要求他提高工作效率。
王先生觉得这位新上司太难相处，心情十分沮丧。
分析：这则故事存在最主要的问题是王先生和袁主任出现了倾听障碍。
作为一名刚上任的管理者，袁主任不仅要熟悉其工作环境，还必须深入下去了解情况，做好与下属的沟通，培养自己良好的倾听习惯。
如果案例中袁主任抽一点时间来听王先生的解释，这样就可以避免因为一个错误的决定而挫伤员工的积极性和进取心，给公司利益带来不必要的损失。
倾听是沟通过程中的一个重要方面，与计划、组织、领导及控制等管理环节密切相关。
要是口头沟通融洽有效，学会倾听是非常必要的。
作为管理者要学会倾听，并且还要善于倾听，以随时了解员工的观点、意见及建议等。
作为一名管理人员不仅要做好部门与部门之间的沟通，还要做好与上级的沟通，与下属的沟通，尤其在与下属的沟通中倾听下属的意见与建议是很重要的，在沟通中倾听对方的观点主要有以下几个方面的障碍：1、沟通者双方讲话速度与思考速度的差异：在案例中，王先生在得知自己要受到处罚与警告后，当场没有反应过来是怎么回事的时候这场沟通就已经结束了，说明王先生对这位新主任的做事风格还不是很了解，没有及时反映自己的特殊情况下，这位新主任就果断的下了对员工的处罚决定，这样难免会在这场沟通中没有起到沟通的效果，也没有达到真正沟通的目的，相反还起到了反作用。
管理沟通案例分析(华南理工)
案例分析一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经理李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合并到我们公司，为何招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”的一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限公司东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时间内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星石油公司在东海形成竞争局面。
管理沟通具体事例描述
管理沟通具体事例描述
管理沟通是管理者与员工之间进行信息传递和情感交流的过程，良好的沟通可以促进团队协作，提高工作效率。
以下是一个关于管理沟通的具体事例描述：
森诺公司的勘探开发部接到一个井数多、时间长、资料极不完善、合同额度低的项目。
开发部的小石在面对这个难题时，积极与项目单元的负责人进行沟通。
他通过反复阐明自己的想法，并表达了对对方的谢意，成功地从负责人那里获得了一些碎片资料。
这些资料正是项目单元1989年到1998年的电子井史数据，由于之前未做系统整理，所以不被人注意。
这个事例表明，通过有效的沟通，管理者可以解决工作中的难题，并获得员工的支持和信任。
在管理工作中，管理者应该注重与员工的沟通，了解他们的需求和想法，从而更好地激励和领导他们。
管理沟通真实案例分析
管理沟通真实案例分析---我与公司总经理的一次错误交流一、案例简介:2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。
事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业从该案例分析，这实际上是一个上下级没有有效沟通的典型案例。
二、推敲与分析个性上来说我是一个精力充沛，敢作敢为的人，且具有敏锐的市场敏感度，由于以前工作的成功经验，自认为具备了一定的创新能力和影响力。
但是由于角色转换，新任分管领导，缺少一定管理经验和沟通技巧，最终导致了总经理对我的偏见认识，分析原因有三:第一:我忽略了信息组织原则，在得知企业有一个很大机会的时候，我过于自信和重视成绩，在掌握对方信息不足及总经理反馈信息不足的情况下盲目决策，扩大自己的管理幅度，并没有有效地对人力资源信息进行合理分析，发挥企业最强的竟争优势，致使准备不充分谈判失败。
第二:我忽视了正确定位原则，作为分管副总经理，没有努力地去争取上级总经理的全力支持，仅凭自己的主观和经验，而没有采取合理有效的分析，拿出具体的实施方案获得沟通批准，使总经理误以为抢功心切，有越权之嫌疑。
第三:我没有运用好沟通管道。
事后对结果没有与总经理提前进行面对面及时有效沟通和总结，而是直接在总经理会议上表达自己的想法，造成总经理在不知情的情况下言语误会，慢慢的通过领导者的影响力导致了企业内部的关系紧张。
第四:我缺少组织团队意识。
公司是一个团队，而我的小部门成员只是一个工作组，当我获得了一个给企业创造利润的机会时，我没有发挥团队协作精神，利用公司最有效资源，也没有让员工有一个明确的团队目标，就凭着干劲去工作。
管理沟通第三版案例分析2-2
案例2-2 与上司沟通：令王安特头痛的上司讨论题问题1、你是否曾经或现在还在像罗恩君这样的人手下工作吗？你是如何与这样的上司沟通的？答：一、明晰岗位职责，对自己权利范围的事情按照公司规章制度及流程办理，确保少量高效利用向领导汇报工作的时间；二、与领导沟通，说明重要事务的紧急性，明确约定一个汇报时间，将重点工作按照重要性排序集中向领导汇报，在汇报的同时提出自己的处理意见方案，以备领导可以尽快决策；三、通过电邮、短信等请示时，要注意行文简明、准确，并在末尾附上“妥否，请领导批示。
”或“请领导审阅，无修改意见将照此件执行。
”四、在安排领导教学课程时，要有机动性，明确课程内容，不明确具体时间，以便领导可按自己的时间进行任课调整。
问题2、罗恩君这样的上司的心理特点和沟通信息需求特点。
答：由于罗恩君是国内知名的财务管理专家，兼任A公司的董事长，又要进行内部管理及上课，罗恩君属于权力需求型的受众，因其对工作十分认真负责，就算平时工作十分繁忙，但是又希望能够事事都自己拍板决定，但又不能很快对问题进行反馈，总是按照自己的步调办事，不太能够顾及下属的想法。
与罗安君这样的权力需求型的受众沟通时应采用咨询和建议的方式，而尽量不要以命令和指导的方式进行，与他交流时不要对事物添加太多的细节和幻想的结论，清晰的交流，抓住事情的要点，同时附上建议的解决方案，在实践中获得结果。
问题3、请你为王安特提出与罗恩君沟通的对策。
答：本案例中，A公司是一家经营状况很好的公司，罗恩君作为董事长，肯定是有能力的。
在这种情况下，王安特应该审视一下自己，从繁琐的工作中抽离出来，分析罗恩君的工作特点及习惯，做好沟通，确定工作方法。
王安特作为办公室主任，负责内部管理制度建设、财务管理、人事管理、教学管理等全面日常管理工作，也就是说，她应对一些日常性工作有决定权。
王安特可与罗恩君先达成共识，对工作事务进行分级。
对于紧迫且重要的事务，在与罗恩君沟通时，可采用较为强硬的态度，督促罗恩君及时处理；对于重要不紧迫的事务，可多次提醒；对于紧迫不重要的和不紧迫不重要的事务，是否可由罗恩君授权王安特，由王安特进行处理，处理完后向罗恩君汇报即可。
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案例4 王所长面临的困境一、电话质问2002年3月第一个星期一的早上8：00刚过，中海石油研究中心华东所所长办公室的电话铃声骤起，王所长拿起听筒一声“喂”，只听电话那头传来中海石油有限公司东海分公司总经李德刚威严的质问声：“王所长，听说你们招聘了一个赵博士。
难道你不明白，明知道华东所快要合到我们公司，为何你们招聘人这样的事情事先也不和我们通通气，以后我公司的人员编制怎么控制？”王所长一听，急忙解释：“进人的事是中心主任在今年初到上海现场办公时根据2002年科研生产任务和所里的要求定下的，具体的招聘工作也都是按中心的规范程序操作的。
”“那也不行！”李总斩钉截铁地说，“我告诉你，你新招的这个赵博士合并的时候我们不会要！”接着只听“啪”地一声，电话被挂断了。
二、事出有因中海石油有限公司和中海石油研究中心都是中国海洋石油总公司的下属单位，其中中海石油有限公司也是中国海洋石油总公司的控股公司，中海石油有限公司和中海石油研究中心都有各自的下属分支机构。
中海石油有限公司分公司负责海洋石油勘探、开发以及组织实施生产，中海石油研究中心下属的研究院所负责对应分公司的技术支持。
本来这些下属院所分属于各地分公司，1998年因为中海油重组上市，研究队伍都从各地区公司分离出来成立了统一的研究中心，以集中使用人力、技术资源，而各地区公司合并成立中海石油有限公司以最优资产在纽约和香港上市。
2001年3月，上市成功。
研究队伍从各地区公司分离出来后发现矛盾比较多，一是生产和研究有些脱节；二是中心层次多，项目运行慢，不利于调动院所积极性；三是不利于有限公司人员和研究中心科技人员的统一培养和使用。
因此，中海油高层决定在适当的时机，待研究中心的冗员分流到一定程度时，再将研究中心并入有限公司。
由于华东所人员不多，因此就作为试点先行。
合并日期定在2002年6月30日前。
中海石油有限东海分公司和研究中心华东所都是各自系统的基层单位，这是由于东海分公司在相当长一段时期内曾是中海油的后备基地，上海实行对外开放后，中海油加大了对东海的勘探、开发投资，并与从地矿部分离出来的新星公司在东海形成竞争局面。
2001年初，经国务院同意，由中海油牵头，联合新星石油公司再与壳牌和优尼克两家外国石油公司合作，采取“内联外合”的方式加快东海西湖凹陷的油气勘探、开发力度，作为“西气东输”项目的补充。
目前海上天然气年生产能力只有4亿方，2004年底要建成20亿方的年生产能力，要让1／4的上海居民住户用上清洁能源。
按照联合作业机构计划，今年6月份要进行首期工程的钻探评价。
为了配合西湖项目，研究中心加强了华东所的开发力量。
调来了一名开发总工程师和另两名开发人员，并配备了设备软件。
相应的开发研究任务从1项增加至3项。
研发小组计划由6人组成，但目前只有3人，负责项目的总工程师非常着急，于是在元月初的中心主任现场办公会上提出了用人计划，并得到了中心的同意，即先从社会上找成品人才。
赵博士便是华东所物色的成品人才。
他在石油大学毕业后读了硕士，留校当了老师，工作2年后又攻读博士。
博士毕业后便应聘到了新星公司上海局，作为课题组长负责即将开发的AA气田的油藏工程研究工作。
赵博士代表新星公司与中海油进行技术研讨与华东所开发总工程师有过几次接触，给开发总工程师印象不错：基础理论扎实，为人谦虚，工作塌实，表达能力也不错。
交往中，赵博士表示愿意迎接新的挑战，渴望到更具发展前景的中海油工作。
而且他与新星公司只签了一年的工作协议。
眼看时间快到了，新星公司意欲分套价值20万的房子给他，但条件是他必须签约8年。
负责开发项目的老总想，有这么个业务能力强干的技术骨干，这不是天赐良机嘛。
于是立即向所长汇报并得到所长的支持。
申请报告迅速报到了中心人事部，也很快得到了各级的批复。
与此同时，招聘按程序进行，所长亲自对赵博士进行面试考察，除感到其英语听说能力略差外，业务知识和谈吐反应都不错。
当谈到有关AA气田时，赵博士对许多细节数据都了如指掌，说明其在新星公司一年的工作非常投入，故决定录用他。
虽说签了用工合同，按中海油规定要试用3个月，但由于一方面他是紧缺人才；另一方面，考虑他必须从竞争对手那里辞职，如果研究中心试用期后不聘用他，他就不可能再回原单位了。
因此，为了使赵博士安心签约，故对其解释：试用只是一种形式。
经过双方努力，春节前夕，他向新星公司提出辞职并办好了有关手续。
然后便与华东所签了劳动合同，成了研究中心的一员。
正式上班要到春节后。
然而，正当所里的领导庆幸自己成功地从竞争对手那里轻而易举挖得成品人才时，就发生了本文开头的一幕。
华东所没在上海注册登记，故不能办理用工手续，因此都是依靠东海公司代办。
正是由于请他们办理，让东海公司总经理李德刚得知此事，并使其感到十分不快。
一方面，李总觉得中心只顾完成任务盲目进人，给下步合并控制人员指标带来压力，缺乏全局观，并且中心进人事先也没有征求一下自己的意见；另一方面，一年前东海公司在得知要与新星联手消息时就从新星公司挖来两名技术骨干，这使他们的上海总经理非常震惊，亲自上门与中海油东海分公司总经理达成了口头君子协议，为了今后合作顺利应该互相补台，绝对不能互相挖对方的墙角。
虽然这次是华东所去挖人，但华东所即将要合到自己麾下，华东所现在的一些举动都会给今后合并后的工作带来影响，眼下还要帮助华东所办用工手续，这使他感到十分郁闷，一气之下打电话把王所长给批了一通。
三、亡羊补牢王所长挨批后，感到事情严重，心想此事只有中心出面才能解决，于是拔通了中心人事部经理的电话，对方也感到非常被动。
中心主任正出国访问，要两周后回国。
他提醒王所长，中心书记三月中旬赴上海开纪检会，可请书记协调。
于是王所长马上又与书记取得联系，汇报了详情。
搞人事出身的书记非常重视，批评王所长沟通不够。
并告戒王所长今后在涉及人事等重大问题上应多向当地领导汇报请示。
书记来上海作了解释后，得到东海公司李总的谅解，并答应6月份华东所合并进来时考虑赵博士的聘用问题。
与此同时，王所长也趁中午就餐时主动向李总认了错，承认考虑问题简单，只考虑自己如何完成工作，没有考虑给分公司带来的压力。
“以后注意就是。
”李总一面原谅王所长，同时也吐露了自己的苦衷。
他告诉王所长两条信息，一是自己与新星公司有默契，二是总公司考虑今年用工要改雇员制，要严格控制人数，3月1日后进人冻结，尤其是外系统人员。
此后，王所长向研究所领导班子通报了公司领导的意图，并达成一致意见，先稳住赵博士。
因为三月份他已找过人事2次、开发总工1次。
催问为何不给其办用工手续，影响他的三金缴纳，尤其是购房贷款。
为此，王所长考虑他妻子在梅陇这边工作，从浦东过来时间太长，专门在桂林路腾出一套二室一厅单身宿舍借其临时居住，按优惠价收租金。
工资奖金照发，同时还据理力争，为赵博士套了个较高的岗位级别。
王所长还向他解释：虽然在办理用工手续方面由于合并重组暂时遇到了点麻烦，但你是研究中心通过正常手续聘用的员工。
如果华东所在上海已注册，用工手续早就开始办了，分公司虽有顾虑，但中心书记已与公司李总协商好在6月份合并时办。
目前的困难是暂时的，先安心工作。
王所长注意到赵博士在谈话期间不住地点头认同，于是鼓励博士不要认为没办用工手续就低人一等，要挺起胸把自己当成所里的一员，积极参加所里的各项活动。
处理好这件事后，王所长连续出了两趟差。
周五回来已是四月初。
在所领导碰头会上副所长和总工都谈到赵博士近来情绪反常，他已多次找所领导和人事部门打听用工手续一事。
王所长听到这些不禁皱起眉头。
开完会来到办公室发现赵博士正站在门口等着自己，看着他怯生生，欲言又止的样子，王所长捺住心头的不快请他进办公室谈。
原来赵博士不知是从哪打听到总公司有政策不再进人。
即便少数招进的大学生也要按临时工对待。
所长连忙解释3月1日以后是这样，但只是大学生。
对他本人不合适，因为他是3月1日以前引进的博士。
看着赵博士唯唯诺诺，愁眉苦脸的样子，王所长感到面试的时候可看不出这样嘛。
看来很脆弱，便问了一句：赵博士，当初你决定辞职到中海油华东所来应聘时做的最坏打算是什么？这一问赵博士愣住了，半天没回话，显然没想过。
王所长又追问了一句，赵博士涨红了脸答道：“那我就疯了!”这一回答让王所长大吃一惊，一个32岁的博士怎么会说出这种话来。
工作谋不上就要发疯？随后的周一，王所长开了一上午的会，午休时接到赵博士的电话，小心翼翼地询问，他老婆已等了我一上午，想了解情况，能否给她2O分钟。
王所长一听爽快地答应了。
心想也好，再把整个事情原委和下步处理办法讲给他爱人听，如果取得他爱人的理解，博士的压力可能会少些。
赵博士的爱人是教育学硕士，倒是快言快语，说最近博士晚上翻来覆去睡不着，问他又不言语。
昨天问急了又吞吞吐吐说不清。
王所长耐心地把故事从头讲了一遍，让她放心，如果生活有困难可随时提出，所里尽力解决，只是手续一事要待6月份。
他爱人听了表示心里踏实了，满意而去。
所长望着他夫妻离去的背影长长地舒了口气。
心想这事可告一段落了吧。
但没想到节外又生枝。
四、节外生枝4月下旬的一天，东海分公司人事部经理打来电话，告诉王所长，你们赵博士写信捅到北京总公司把我们告了，说不给他办用工手续。
王所长一听心里“格噔”一声，坏了！这事情搞大了。
这赵博士怎么会是这样。
正是赶上北方油田离退休职工闹事，这封信引起了高层的重视，又是派人调查，又是要求尽快办理，事情倒是没几天就办完了。
但王所长心里像似打翻了五味瓶不是滋味，他想东海公司李总虽然没再提起这件事，但一定也有许多感触。
东海分公司人事经理透露，为赵博士办手续前李总亲自向新星上海局老总解释，王所长得知后，立即打电话向李总表示歉意和感谢。
放下电话，王所长心里怎么也静不下来，引进赵博士产生的几番折腾让他陷入了沉思……思考题：1．谈谈你对王所长的沟通能力的评价，他在处理案例中所叙述的一系列问题过程中有哪些值得圈可点的沟通工作？2．3．李总的沟通能力如何？请谈谈你的看法？4．你认为赵博士的沟通意识和沟通能力怎样？请说出你的看法和建议。
5．6．结合案例和实际，谈谈你对纵向沟通在组织沟通中的作用以及对纵向沟通策略的认识？点评：本案例描述了在基层单位招聘员工时所遇到的由于纵向沟通不畅所导致的一系列矛盾。
案例中的主要人物王所长沟通能力比较强，善于倾听。
例如，王所长在接到李总的电话时，面对李总质问的口吻，王所长表现出足够的耐心，未在电话中与李总争论，认真地倾听。
虽然王所长在电话里也试图做解释，但就李总当时的态度，王所长并不打算在电话中简单地解决问题。
而是在事后，积极创造沟通渠道，选择并联络相关人员：请书记出面调解，求得李总的谅解，王所长本人也当面向李总承认错误。
同时王所长还积极同赵博士沟通，解释目前的情况，以求得其理解，并腾出一套房子切实解决赵博士的临时困难，表现出应有的诚意。