第八讲组织结构设计
组织机构设计
组织机构设计组织机构设计是一个重要的管理活动，旨在确立和优化组织的结构、职责和权力分配，以实现组织的战略目标。
本文将详细介绍组织机构设计的标准格式，包括组织结构图、职能部门设置、工作流程和沟通渠道等方面。
一、组织结构图组织结构图是组织机构设计的基础，它展示了组织内部各个部门之间的关系和层级结构。
通常采用树状图、矩阵图或者平面图等形式呈现。
以下是一个示例组织结构图：（图1：组织结构图）二、职能部门设置职能部门设置是根据组织的业务需求和战略目标，将工作职能划分为不同的部门或者团队。
以下是一个示例的职能部门设置：1. 行政部门：负责组织内部行政管理、人力资源和办公设施等事务。
2. 销售部门：负责产品销售、市场开辟和客户关系管理等工作。
3. 研发部门：负责新产品的研发和技术创新等工作。
4. 生产部门：负责产品的生产创造和质量控制等工作。
5. 财务部门：负责财务管理、预算控制和资金运营等工作。
6. 市场部门：负责市场调研、品牌推广和市场营销策划等工作。
三、工作流程工作流程是指组织内部各个部门之间工作任务的流转和协调方式。
合理的工作流程可以提高工作效率和协同能力。
以下是一个示例的工作流程：1. 需求提出：各部门根据业务需求提出相应的工作任务或者项目。
2. 协调与分配：由相关部门负责人协调并分配任务给相应的团队或者个人。
3. 执行与反馈：团队或者个人按照任务要求进行具体的工作执行，并及时向负责人反馈工作发展和问题。
4. 协同与整合：不同部门之间根据需要进行协同工作，确保任务的顺利进行。
5. 审核与评估：负责人对任务执行情况进行审核和评估，提出改进意见或者赋予肯定。
6. 结果汇报：负责人向上级汇报任务执行结果和相关数据，以便进行决策和调整。
四、沟通渠道良好的沟通渠道是组织内部有效沟通和信息流动的保障。
以下是一个示例的沟通渠道：1. 部门会议：定期召开部门会议，讨论工作发展、问题和解决方案等。
2. 跨部门会议：根据需要召开跨部门会议，解决跨部门协作和沟通问题。
第八讲组织结构设计
邯郸职业技术学院 杜继勇
案例
程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染 厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采 购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。 我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买他的了。”
程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？”
王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做 官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那 家供应商，叫他们以后别再运货来了。”
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了 采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做 真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电 话，那是采购部经理的责任。”
4）区域部门化
——根据地理因素来设置管理部门， 把不同地区的业务和职责划归不同 部门全权负责。
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邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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部门划分方法
5）产品部门化 ——根据产品及产品系列来划分部门， 多角化经营的大企业经常采用。
6）顾客部门化 ——按照自己所服务的顾客来划分 部门。
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王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间 主任打的。”
该公司在权力和责任方面存在哪些问题？ 怎样解决？
2019/12/12
邯郸职业技术学院 经济பைடு நூலகம் 杜继勇
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举例
星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经 理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打 扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该 负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科 科长又电话通知公务班班长，最后，公务班 班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干 净。可是，一个月以后，同样的情况再次发 生。这表明公司在管理方面存在什么问题？
组织机构设计
组织机构设计引言概述：组织机构设计是指为了实现企业的战略目标和使命而对企业内部的组织结构进行规划和设计的过程。
一个合理的组织机构设计可以提高企业的效率和竞争力，优化资源配置，促进沟通和协作。
本文将从五个方面详细阐述组织机构设计的重要性和实施方法。
一、明确组织目标和战略定位1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长远目标，为组织机构设计提供明确的方向。
1.2 分析外部环境和竞争对手：了解市场需求、行业趋势和竞争对手的情况，为组织机构设计提供参考依据。
1.3 制定战略目标和发展策略：根据组织的使命和外部环境，制定长期和短期的战略目标，并确定相应的发展策略。
二、确定组织结构类型和层次2.1 功能型组织结构：按照不同的职能划分部门，实现专业化和分工合作。
例如，人力资源部、市场部等。
2.2 产品型组织结构：按照不同的产品或服务划分部门，实现产品线的管理和协调。
例如，汽车事业部、电子产品事业部等。
2.3 矩阵型组织结构：将功能和产品两种划分方式相结合，实现跨部门的协作和项目管理。
例如，研发部门和市场部门的合作。
三、确定组织层级和权责关系3.1 设定组织层级：根据组织的规模和复杂程度，确定合适的层级结构，包括高层管理层、中层管理层和基层员工。
3.2 划定权责边界：明确各个职位的职责和权限，确保工作流程的顺畅和责任的明确。
3.3 建立沟通渠道：建立上下级之间和部门之间的沟通渠道，促进信息的流动和问题的解决。
四、设计工作流程和业务流程4.1 制定工作流程：根据组织的业务需求和流程特点，设计合理的工作流程，确保工作的有序进行。
4.2 优化业务流程：通过分析和改进业务流程，提高工作效率和质量，降低成本和风险。
4.3 整合信息系统：结合信息技术，建立和完善企业的信息系统，支持工作流程和业务流程的顺畅运行。
五、持续改进和适应变化5.1 定期评估和调整：定期对组织机构进行评估，发现问题和改进机会，并及时进行调整和优化。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是指通过明确和规范组织的工作职责、权力关系和协作方式，从而使组织能够高效地实现预期的目标和任务。
一个好的组织结构设计可以提高组织的运转效率、降低成本、促进沟通和有效协调。
组织结构设计首先要明确组织的目标和任务，并根据这些目标和任务来确定必要的职能部门和岗位。
在确定部门和岗位时，要兼顾整体规划和适应性，尽量避免部门间重复劳动或重叠职责。
此外，还要根据组织的规模和业务特点来确定具体的部门设置，充分利用资源，提高工作效率。
其次，组织结构设计要明确组织内部的权力关系和协作方式。
通过设立清晰的上下级关系、明确的岗位职责和权力权限，可以确保工作的顺畅进行，避免权力过于集中或者分散导致的问题。
同时，要鼓励和促进跨部门的沟通和合作，打破信息孤岛，提高组织的协同能力。
此外，组织结构设计还要考虑员工的发展和激励机制。
在设计岗位时，要根据员工的素质和能力来确定岗位的要求，并提供相应的培训和发展机会，以激发员工的工作积极性和创造力。
同时，要建立合理的绩效评估和激励机制，根据员工的表现给予奖励和晋升，激发员工的工作动力和归属感。
最后，组织结构设计还要注重灵活性和适应性。
随着市场竞争的激烈和业务环境的变化，组织结构需要不断调整和优化，以适应外部环境的变化。
同时，要鼓励员工的创新和学习，提高组织的学习能力和适应能力，以应对未来的挑战。
总之，一个好的组织结构设计能够帮助组织实现高效的运转和目标的达成。
通过明确职责、权力关系和协作方式，优化组织内部的工作流程和沟通机制，激励员工的发展和创新，从而提高组织的竞争力和适应性。
组织结构设计不仅是一项技术活动，更是一项艺术，需要科学和艺术相结合，以适应不断变化的环境和挑战。
组织结构设计
组织结构设计在一个组织的运营中，组织结构设计是至关重要的一环。
它不仅涉及到工作职责的分配和协同，还直接影响到组织的效率和绩效。
本文将就如何进行组织结构设计进行探讨，并提出一种适合于大多数组织的结构设计方案。
一、背景介绍和目标在进行组织结构设计之前，我们需要明确当前组织面临的背景和目标。
背景可以包括组织的规模、行业特点、发展阶段等，而目标可以是提高工作效率、优化决策流程、促进跨部门合作等。
明确了这些因素，才能有针对性地进行组织结构设计。
二、分工和职责组织结构设计的核心是合理的分工和职责定义。
分工需要考虑到各个岗位之间的互补性和协同性，职责需要明确，避免责任模糊和冲突。
一般来说，可以根据业务领域、技能要求、任务类型等因素进行分工，并在各个职责上明确指定相应的权力和责任。
三、层级关系和管理机制在组织结构设计中，层级关系和管理机制是必不可少的考虑因素。
层级关系需要明确管理层和执行层之间的关系，管理机制要能够保证信息的流通和决策的快速执行。
通常来说，可以采取分层管理、绩效考核、沟通协作等方式来建立有效的层级关系和管理机制。
四、部门之间的联系和协作一个组织中，部门之间的联系和协作直接影响到整体运营的效率和成果。
组织结构设计需要考虑到部门之间的界面和流程，以确保信息和资源的顺畅流通。
可以建立跨部门的工作小组或委员会，定期召开联席会议，以促进部门之间的沟通和协作。
五、信息流和决策流程信息流和决策流程是组织运作中的核心环节。
组织结构设计需要明确信息的来源和流向，以及决策的制定和执行。
可以采用信息系统和数字化管理工具，建立快速反馈和决策流程，提高组织的效率和灵活性。
六、异动管理和变革机制组织结构设计不是一次性的工作，而是需要随着组织的发展进行不断调整和优化。
在设计中要考虑到异动和变革的因素，并建立相应的管理机制。
可以设立组织变革委员会，定期进行组织评估和调整，以适应外部环境和内部需求的变化。
结语组织结构设计是组织管理中的重要环节，它涉及到组织的方方面面。
第八组织结构设计讲课文档
各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑；
③管理成本上升。
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第28页，共66页。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从 而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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第33页，共66页。
优点： ①更好地发挥企业的核心专长 第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长；
④建立持久性竞争优势。
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大；
③需要更多的顾客专家。
强制权力
奖励权力 合法权力
专家权力 感召权力
——权力与职权并不完全相同
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3.组织层级化设计中的集权与分权
❖ 集权与分权是组织层级化设计中的两种相反的 权利分配方式
❖ 集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次 上的集中
❖ 分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次 上的分散
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第12页，共66页。
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管营销
直线
）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
副总经理
（主管生产 ）
参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
组织结构设计
组织结构设计引言概述：组织结构设计是指为了实现组织的战略目标和有效运营，将组织的各个部门、岗位以及人员之间的关系和职责进行合理安排和分配的过程。
一个良好的组织结构设计能够提高组织的运作效率和响应能力，使其更具竞争力。
本文将从五个方面详细阐述组织结构设计的重要性和具体内容。
一、明确组织目标和战略方向1.1 确定组织的使命和愿景：明确组织的核心价值观和长期目标，为组织的结构设计提供方向。
1.2 制定战略目标：根据组织的使命和愿景，制定具体的战略目标，明确组织需要达成的结果。
1.3 分析外部环境和内部资源：了解组织所处的市场环境和竞争对手，评估组织内部的资源和能力，为组织结构设计提供依据。
二、确定组织层次和职能划分2.1 确定组织的层次结构：根据组织规模和战略需求，确定组织的层次结构，包括总部、分支机构等。
2.2 划分职能和责任：根据组织的战略目标和业务需求，将各个职能和责任进行合理划分，确保组织内部的工作流程畅通。
2.3 设计职位和岗位描述：为每个职位和岗位明确工作职责和要求，便于员工理解和履行自己的职责。
三、建立沟通和协作机制3.1 设计沟通渠道：建立内部沟通渠道，包括团队会议、电子邮件、内部社交平台等，促进组织内部的信息流通和知识共享。
3.2 建立协作机制：设立跨部门的协作机制，促进不同部门之间的合作与协调，提高组织的整体效能。
3.3 培养领导力和团队合作能力：通过培训和发展计划，提升领导者和团队成员的领导力和团队合作能力，增强组织的协同效应。
四、制定绩效评估和激励机制4.1 设计绩效评估指标：根据组织的战略目标和业务需求，制定明确的绩效评估指标，用于评估员工的工作表现。
4.2 建立激励机制：根据绩效评估结果，建立激励机制，包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等，激励员工的积极性和创造力。
4.3 定期评估和调整：定期对绩效评估和激励机制进行评估和调整，确保其与组织目标的一致性和有效性。
五、建立学习和发展机制5.1 建立学习文化：鼓励员工持续学习和自我发展，建立学习型组织，提高组织的学习能力和创新能力。
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——按人数的多少来划分部门， 这种有逐渐被淘汰的趋势。 2）时间部门化
——按时间划分部门，通常适用于 最基层组织。（早中晚班）
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 6
部门划分方法
3）职能部门化 ——是以组织的主要职能为基础设 立部门，凡同一性质的工作都放在 一个部门，由该部门全权负责该项 职能的执行。 4）区域部门化 ——根据地理因素来设置管理部门， 把不同地区的业务和职责划归不同 部门全权负责。
L3 L3 L3 L3 L3 L3
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邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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组织结构类型
职能制组织结构
L1
F1
F1
F1
L2 L2 L2 L2 L2 L2
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邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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组织结构类型
L1 F1 F1 F1
直线职能制组织结构
F1
L2
L2
L2
L2
F2
F2
F2
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 7
部门划分方法
5）产品部门化 ——根据产品及产品系列来划分部门， 多角化经营的大企业经常采用。 6）顾客部门化 ——按照自己所服务的顾客来划分 部门。
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组织结构类型
直线制组织结构
L1 L2 L2 L2
第八讲 组织结构设计
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杜继勇
案 例
程世远是美尔雅纺织品公司的总经理。一天印染 厂的经理王刚抱怨说:“那位直接受总经理指挥的采 购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。 我还特别关照过他，从那家进的纺织品把我们的 工序搞乱了，以后别买他的了。” 程世远问：“那你为什么不来告诉我呢？” 王刚说“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做 官面文章了。再说，印染车间主任打过电话给那 家供应商，叫他们以后别再运货来了。”
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 4
组织的含义
组织——两个以上的人在一起为实 现某个共同目标而协同行动的集合 体。
组织工作就是通过设计和维持组织内部的 结构和相互之间的关系，使组织中的成员 为实现目标而有效协调工作的过程。
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邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
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部门划分方法
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 12
组织结构类型
总公司 职能 部门 A项目小组 B项目小组 C项目小组 成员 成员 成员
矩阵制组织结构
职能 部门 成员 成员 成员 职能 部门 成员 成员 成员 职能 部门 成员 成员 成员
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邯郸职F2
L3
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L3
L3
L3
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邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇
在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干 事业部，每一个事业部都是一个独立的核算单位， 在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留 预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运 用利润等指标对事业部进行控制。主要特点是 “集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行 分权管理。 事业部：独立的经营自主权；相对独立的产品和 市场；完善的组织机构；实行独立核算。
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 3
举 例
星期三上午9点，走进公司接待室的陈总经 理发现满地的烟蒂、纸屑，好象很久没有打 扫过，便打电话告之行政后勤部负责人，该 负责人立刻打电话通知事务科科长，事务科 科长又电话通知公务班班长，最后，公务班 班长派了两名员工，很快就将接待室打扫干 净。可是，一个月以后，同样的情况再次发 生。这表明公司在管理方面存在什么问题？
2019/2/4 邯郸职业技术学院 经济系 杜继勇 2
程世远说“是吗？我们已经和那家厂已订立了 采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做 真让我们处境难堪。以后别再给供应厂商打电 话，那是采购部经理的责任。”
王刚说“那个电话又不是我打的，是印染车间 主任打的。”
该公司在权力和责任方面存在哪些问题？ 怎样解决？