基于能力素质模型的人才发展体系(PPT 34页)
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能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
人才发展体系建设方案.pptx
岗位评估
选人评估标准
意愿和人动力 整力资 合本
吸引人才
胜任素质模型
职业公生平涯的管激理励 文化
能力文化人整的合绩效
内部培养人才发展系统
“练内功” 战略的执行
紧缩性 战略
缩减 开支
良好的职业 绩效管理体系接班人计划 发展平台
培训体系 岗位薪酬管理体系
人才梯队供给
评估科与学发合展理的 薪酬体系
外部招人聘员调整 岗位、薪酬 体系整合
础
建
体系 体系 行业 行业 优化 优化 对标 对标
设
层
面
岗位
工作岗评估位分析
绩效管理体系
目标 设定
过程 管理
反馈 改进
考核
胜任力评价体系
目标 设定
工具 筛选
反馈 应用
能力 测评
战略目标的科学 分解与评估
核心 价值观
经理人素质模型
个人特质
动机
能力
知识 经历
10
岗位薪酬管理体系
11
应用与实践
绩效管理体系
15
胜任力评价体系应用的后台基础
管理潜质的构成：
年度个人绩效总分
基本潜质 管理催化剂
动力
认知能力
个性素质
职业价值观、兴趣
管理经验、技能
再增加绩效评估维度
高
高
中
中
低低
低
低中 高
低
中
基本潜质（加权分数）
中
高
低 中 高高
管理催化剂（加权分数）
对管理潜质的评价，绿色为理想区域
16
胜任力评价体系应用的后台基础
• 梳理现有素质模 型，优化模型内容； • 胜任力评价体系 搭建完成。
《能力素质模型培训》PPT课件
工作内容
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 2 资、社会保险、人身保险等管理业务
拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 3 具体承办公司党群纪检管理业务
资格条件
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力
专业技能
核心价值
通用的专业技能
ppt课件
领导能力
▪ 在核心价值能力象限，用三根轴 代表所有的核心价值能力；对于各个 层次的员工，各核心价值的能力级别 是一样的
▪ 在领导能力象限，用三根轴代表 决策类型、发展类型和支持类型的领 导能力
▪ 通用的专业技能指适合于所有部 门的专业技能，包括行业知识、解决 问题、口头沟通、书面沟通和流程设 计实施；用三根轴代表所有通用的专 业技能；对于各个层次的员工，各通 用专业技能的能力级别基本是一样的
➢很难培养
适用于企业各专业序列中所
2
通用能力素质
有职位的基本能力素质，但 序列中各职位在各要素上的
重要程度和精通程度有所不
➢人的基本 能力素质
➢适用于序列
同。如人际交往、组织协调 、沟通以及分析判断方面的
➢较难培养
内所有职位
能力素质。
3
专业能力素质 履行一个工作职位或角色所 ➢知识与技能 ➢可能仅适用
职责所需要的资质要求，比如学历、经验等
行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级
部门名称 工作类别 职责概述
人力资源 部
岗位名称
专业岗 工作级别
人事 管理
岗
归列职系
直属主管
人事劳资 项目经理
基于能力素质模型的人力资源管理体系分析
动 力的 出发点 往往从 某种需 求 。工作 中驱动 力是 一个 非常需 要关注 和激 发的 因素 。一个 具有 强劲的驱动 力的人 ， 往往在处 理一些棘手 的 问题时 ， 们会表现 出更好 的主动性 ， 他 并有 更有 效的处理办 法。 （） ５ 人格特征 除 了基 本知识技 能 、 自我认识 能力 、驱 动力等 因素外 ， 人格特 征也是能力素 质中的一 个重 要因素 。一 个人的 人格特 征主要 是指 与 生俱来的 ， 基本上难以 改变的个人特点 。人格 特征 表现 在 员工对 企业 文 化的 熟悉 与 热 爱 、 技 巧 、品质和工 作能力 ， 通过对 不同层次的定 工作热情和 工作方式 、人 际关系处理等方面 。 义和相应层次的具体 行为的描述 ， 确定核心能 力的组合和完成特定 １ 作所要求的熟练程 度。 ２能力素质模型的建立环 节 二 通 常 ， 些行 为和 技能 必须 是 可衡 量 、可观 这 建立 以能 力素 质为平 台的人 力资 源管 理 最关 键 的是 建立能 力 素 质模型 。通 察 、可指 导的 ， 求对 员工的个人绩 效以及 体 系 时 ， 并要 企业 的成功能产生 关键影响 。 常， 建立能 力素 质模型包括 如下几 个环节 ： （） １确定业 绩标准 。在 建立能 力素质模型 １能力素质的 因素分析 之前 ， 必须定下 一个标 准。 因为 只有在确定标 个人 的能 力 素 质决 定 了他 在企 业 文化 、 准后 ， 才能用所建立 的能力素质模型来进 行预 测和 对比分析 。 具体 职位 中的的绩效差 异。主 要有 ： （ ） 识技能冈素 １知 （） ２选择对象 并进行调研 。根据 所确定的 技能 因素 是在行 为表 征 中最 基 本的要 素 业绩标 准 ， 确定 人 员对象 ， 并对这 些对象进 行 之一 。从最表 层的原因看 ， 一个人做 出某 一定 分析和管理 ， 区分 出达 到标 准和未达到标 准的 的行为事件 ， 可能是 因为不 了解应用某种具体 成 员对 象 ， 挑选一部 分进行调研 。 并 做法 的 原 因或是 不具 有 做某 些 行为 的 技能 。 （） 据分析和 建模。通过 调研获得 数据 ３数 此外还可能 由于缺 乏相 应的系统知识 ， 个人 之后 ， 要对数据进 行分析 ， 一 需 并最后 确定所 应 也许掌握某些技能 ， 但是不 了解 该项 技能发挥 该包括的能 力素质 ， 以及每 一种能力素质在 整 作用的原理和适用环境 ， 导致一 旦客观环境或 个能力素质模 型的重要性 。 问题 的表现形式发生变化 ， 就失去 了使用该项 （） ４ 验证模 型 。要采 用各种 方法 验证所建 技 能的能 力。 立 的能 力素 质模型 的确定性 、可靠性 和实 用 （） ２价值取 向 性， 并经过 多次 的验 证和 实践 中的不断 完善 ， 价 值取向属于行为原 因的深层因素 ， 主要 从而 使 得所建 立的能 力模型 在 公司或企 业 中 体现为对 工作的潜在认识 ， 认识到 “ 事情很 能够 推广 与 用。 这 应 重要 ， 以我 要做 ” 所 。个人价 值现主 要影响 表 现某种行为重要性 的判断 ， 而此类判断通 常与 ３能力素质模型的应用分析 个人 的理性分 析没 太大关 系 。当一 个人感 到 在基于职 位的人力资源 管理 系统中 ， 职位 某种价值很重要时 ， 采取体现 该种价 值的行动 是工作设计 的基本单位 ； 而在基于能 力素 质的 的可能性就会增加 。很大程度上 ， 价值取 向对 人力资源管理 系统 中 ， 员工成为工作设计的 基 员工的 工作 的认知 和态度等 方面 会有一 定影 本单位 。基 于能 力素质 模型的 管理体 系通 常 响。 有着典型的 应用范 围和方面 ， 主要着力 点为 ： （） ３ 自我认识与 自我定 位 （） 力资源的配置 在企 业人才配置 方 １人 自我定位属于行为原 因的深层因素 ， 主要 面 ， 可以利用能 力素质模型界定 作为合格人才 体现为 “ 这是我该做的” 或是 “ 我该怎 么去做 ” 。 的具体要 求 ， 别有潜力的可培 训对 象及其需 识 个人 自我定 位对 行为的影 响主 要体现 在是 否 要 加强 的方 面 ， 为其 提供 强化 和 发展 的机 并 在 内心 中将 一种 行 为纳 入 自己的行 动 范畴 。 会 ， 可以详细描述 员工所具 备的各项 能力素 还 个将 自我形 象定位在 “ 企业 家”的 员工 ， 在 质 的水平 。在这种人 力资 源管理系统 中 ， 员工 很多行为上会表现为 “ 企业家”敢于 创新 、敢 能真正成 为企 业关注的重点 ， 企业也可 以根据 于承担 责任 的特点 。 业务发 展的 需求和 员工 的能 力素质水 平灵 活 （） ４驱动 力因素 地对 员工的 工作进 行合理 的安 排和 必要的调 驱 动力也 叫需求 或动机 ， 个人行为的影 整 ， 对 以保证 “ ”和 “ 人 岗”的最佳 匹配 ， 从而 使 响 表现 为 一个 人是否渴 望做 出某种 行为 。 驱 “ 以人为本 ”得到最大 限度的体 现。
基于能力素质模型 字节跳动人才培养模式
基于能力素质模型字节跳动人才培养模式一、概述随着互联网和科技的快速发展，人才的培养和选拔变得越来越重要。
在这样的大背景下，企业需要打造一套完善的人才培养模式，以培养出适应未来社会需求的优秀人才。
而在这其中，基于能力素质模型的人才培养模式成为了企业选择的重要路径之一。
本文将以字节跳动公司为案例，深入探讨基于能力素质模型的人才培养模式。
二、能力素质模型的概念和特点1. 能力素质模型的概念：能力素质模型是指对某一特定行业、职位或角色所需的能力素质进行详细描绘，包括知识、技能、经验以及各种综合素质等。
该模型通过对岗位要求进行细致定义，可以帮助企业更好地针对性地进行人才培养和选拔。
2. 能力素质模型的特点：能力素质模型是基于特定的职位或角色而存在的，因此具有针对性、实用性强的特点。
它通过将岗位所需的能力素质进行具体化和量化，可以帮助员工明确自己的发展方向，企业也可以更精确地进行人才选拔和培养。
三、字节跳动公司的人才培养模式1. 能力素质模型的建立：在字节跳动公司，每一个岗位都有相应的能力素质模型。
这些模型是由公司的人才发展部门与岗位负责人联合制定，涵盖了知识技能、工作经验、综合素质等多个方面。
这些模型不仅可以为员工明确自己的发展方向，也可以为公司选聘人才提供依据。
2. 能力素质模型的实施：字节跳动公司在实施能力素质模型时，采取了多种方式。
在入职培训中，公司会根据每位员工所在的岗位，提前为他们进行针对性的能力培养。
公司还会在员工日常工作中，通过定期的能力评估、岗位培训等方式，不断强化员工的能力素质。
3. 能力素质模型的评估：为了确保员工的能力素质得到有效提升，字节跳动公司会定期对员工进行能力素质模型的评估。
评估结果不仅可以为员工提供继续发展的方向和改进空间，也可以为公司更好地了解员工的工作状态和发展情况，为企业决策提供依据。
四、基于能力素质模型的人才培养模式的优势1. 条理清晰：能力素质模型将岗位要求进行了条理化和明确化，为员工明确了自身的发展方向，为企业提供了明确的人才选聘标准。
基于胜任力模型的人才发展体系
培训规划表样式示例
管理人员课程体系
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块
素质指标
对应课程
培训对象
备注
带 队 伍
知人善任
结构化面试与选材
新进与后备干部
人力资源规划
在岗2年以上干部
培育人才
绩效面谈与辅导
新进与后备干部
教练式经理
在岗2年以上干部
……
说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定
跨部门间的有效沟通
综合评价类
理论知识学习/小组讨论
2级 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果
沟通原理（中级—高级）
基础知识类
理论知识学习
基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
有说服力地表达自己的观点
技巧运用类
技巧运用学习/角色扮演
冲突解决
技巧运用类
干部选拔素质测评系统
外部招聘测评系统
干部能力发展评价系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
测评系统成果的具体应用
干部的培训需求诊断
素质现状诊断
内部竞聘
后备干部选拔
试用期/任期/年度能力考核
社会招聘
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
干部选拔素质测评系统
内部竞聘
***集团 核心能力素质模型
能力考核
结果反馈
培训与发展
能力评价结果
试用期能力考核报告
年度能力考核报告
任期能力考核报告
要求－习惯－能力－绩效 ·360度领导力行为评价问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自查规范自己及下属的管理行为
管理人员课程体系
标准度1：标准化培训课程体系－培训课程导图（局部）
模块
素质指标
对应课程
培训对象
备注
带 队 伍
知人善任
结构化面试与选材
新进与后备干部
人力资源规划
在岗2年以上干部
培育人才
绩效面谈与辅导
新进与后备干部
教练式经理
在岗2年以上干部
……
说明 ：以上只是初步假设，实际课程设置将在深入调研后确定
跨部门间的有效沟通
综合评价类
理论知识学习/小组讨论
2级 通过有效的沟通，影响周围人群的想法，创建解决冲突的双赢结果
沟通原理（中级—高级）
基础知识类
理论知识学习
基层总工、基层主任、基层主管、及其他刚开始或将开始担任中级管理岗位的人员
有说服力地表达自己的观点
技巧运用类
技巧运用学习/角色扮演
冲突解决
技巧运用类
干部选拔素质测评系统
外部招聘测评系统
干部能力发展评价系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
测评系统成果的具体应用
干部的培训需求诊断
素质现状诊断
内部竞聘
后备干部选拔
试用期/任期/年度能力考核
社会招聘
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
干部选拔素质测评系统
内部竞聘
***集团 核心能力素质模型
能力考核
结果反馈
培训与发展
能力评价结果
试用期能力考核报告
年度能力考核报告
任期能力考核报告
要求－习惯－能力－绩效 ·360度领导力行为评价问卷与多纬度访谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自查规范自己及下属的管理行为
人力资源职业发展通道ppt课件
(3) 协助招聘、培训 、薪酬福利、绩效考 核的各项工作.
返回
专业能力
通用能力
需要相关HR专业 知识，要求较为细节 和具体。
(1)分析判断： 能处理多种事务性工 作，独立解决问题;
(2)人际交往： 良好的人际沟通技能 ,具有团队合作精神;
(3)工作态度： 较强的责任心，敬业 精神;工作认真、严 谨、务实.
返回
5、人力资源经理 ——企业战略合作伙伴、专业技能专家
工作内容
(1) 全面统筹规划公 司的人力资源战略和 人力资源开发工作；
(2)建立并完善人力 资源管理体系和人力 资源管理制度；
(3)进行人力结构分 析，提出人力结构优 化方案，协助各部门 进行岗位调整；
返回
(4)及时处理公司重 大人力资源问题 ；
2、人力资源专员 ——更加专业化的HR
工作内容
专业能力
(1) 制定人力资源规划 (2)组织人员招聘工作 (3) 制定并组织员工培 训计划，监督培训效果 评估 (4)制定绩效考核管理 制度，落实考核指标 (5)跟踪业界薪酬水平 ，制定并实施薪酬福利 方案 (6)负责员工劳动合同 的签订和管理工作，代 表公司处理劳动争议及 纠纷.
(3)影响力：能统帅、影 响和改变他人的心理和行 为的能力；
(4)组织推动力:能够把握 计划实施的进程，根据情 况迅速调整策略。
四、HR个人职业生涯管理
1、定期检讨生涯现况
• 了解自己的特点与条件 • 检讨自己的工作履历 • 订立职业和人生目标 • 对现处的组织进行评价分析 • 把握目前的工作机会
2、通用能力
1 核心能力
1、核心能力：基于企业 中央平台核心价值观；是 该企业中央平台每一位员 工必须具备的能力。
返回
专业能力
通用能力
需要相关HR专业 知识，要求较为细节 和具体。
(1)分析判断： 能处理多种事务性工 作，独立解决问题;
(2)人际交往： 良好的人际沟通技能 ,具有团队合作精神;
(3)工作态度： 较强的责任心，敬业 精神;工作认真、严 谨、务实.
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5、人力资源经理 ——企业战略合作伙伴、专业技能专家
工作内容
(1) 全面统筹规划公 司的人力资源战略和 人力资源开发工作；
(2)建立并完善人力 资源管理体系和人力 资源管理制度；
(3)进行人力结构分 析，提出人力结构优 化方案，协助各部门 进行岗位调整；
返回
(4)及时处理公司重 大人力资源问题 ；
2、人力资源专员 ——更加专业化的HR
工作内容
专业能力
(1) 制定人力资源规划 (2)组织人员招聘工作 (3) 制定并组织员工培 训计划，监督培训效果 评估 (4)制定绩效考核管理 制度，落实考核指标 (5)跟踪业界薪酬水平 ，制定并实施薪酬福利 方案 (6)负责员工劳动合同 的签订和管理工作，代 表公司处理劳动争议及 纠纷.
(3)影响力：能统帅、影 响和改变他人的心理和行 为的能力；
(4)组织推动力:能够把握 计划实施的进程，根据情 况迅速调整策略。
四、HR个人职业生涯管理
1、定期检讨生涯现况
• 了解自己的特点与条件 • 检讨自己的工作履历 • 订立职业和人生目标 • 对现处的组织进行评价分析 • 把握目前的工作机会
2、通用能力
1 核心能力
1、核心能力：基于企业 中央平台核心价值观；是 该企业中央平台每一位员 工必须具备的能力。
能力素质模型教材.ppt
人力资源计划 人力资源计划
招聘 招聘
职位的能力素质 行为评估面试
领导能力素质 模型
领导能力培养 领导能力培养
培培训训
以能力素质为 基础的培训发展
领导能力 素质模型 专业序列 能力素质模型 全员核心 能力素质模型
职业发展 职业发展
绩效管理 绩效管理
能力素质与绩 效目标结合
薪资 薪资
能力素质模型构建与应用
2019-10-2
感谢你的聆听
1
洪 生 教授
英国威尔士大学特邀培训导师 北京大学客座教授 清华大学特聘教授 中山大学兼职教授 2007年度中国十大培训师
年 13 职业顾问师和职业讲师经验，曾任职著名跨国公司和世界顶级咨询机构；
曾帮助有4家企业通过全面改造后，一举成为国内行业第1名；
通过员工能力素质模型可以判断并发现导致员工 绩效好坏差异的关键驱动因素，从而成为改进与提 高绩效的基点。
2019-10-2
感谢你的聆听
16
Байду номын сангаас
能力素质模型构成
• 通用能力素质 是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工， 无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。
3等级 感谢你的聆听
4等级 描述
13
素质的表现形式：责任心
定义：该能力素质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围 内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。
1级 接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。
2级 落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的 行动，以保证工作按要求标准完成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效评价
绩效承诺
心理测验
了解后备的发展意愿和背景情况
干部能力发展评价系统应用
干部培训需 求诊断
素质现状诊断
试用期/任期/年度 能力考核
干部能力发展评价系统
多维度考察访谈提纲 360度行为评定问卷 （在线评估软件系统）
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
潜力 能 力 评 价
绩效低 潜力大 8% 绩效低 潜力中 4% 绩效低 潜力小 2% 绩效中 潜力大 24% 绩效中 潜力中 22% 绩效中 潜力小 8% 绩效高 潜力大 8% 绩效高 潜力中 16% 绩效高 潜力小 12%
★ ★ ★ ★
注：标处为个人测评结果的短板能力素质项目， ★数目表示培训需求的优先次序。
准确度3：根据培训需求匹配合适课程
模块/能力 匹配 针对性的能力素质提升
重点课程
敬 业 精 神
经理人员十项管理技巧 建立信任 ★
核心素质
诚 实 守 信
★
专业素质
运 用 专 业 解 决 问 题
核心能力素质培训课程 对象与层级 胜任性能力素质 提升性能力素质
两类素质均来源于各级管理者素质模型
专业能力 专业 知识 专业 技能 其他通用培训 公司基本制度培 训与新制度、流 程应用培训
在岗 处级干部核心素质培训 新进与后备 在岗 科级干部核心素质培训 新进与后备 新管理人员入门培训
党组管 干部 部级 处级 科级
在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进 在岗 新进
提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 提升性能力素质为主 胜任性能力素质为主 新进员工通用职业素质培训课程 来源：全员通用素质模型
与素质模型无 关，与岗位具 体职能高度相 关的专业知识 与技能类课程
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
外部招聘测评系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
外部招聘测评系统
***集团各类 核心能力素质模型
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
测评系统成果的具体应用
内部竞聘
社会招聘
干部选拔素质测评系统 后备干部选拔 干部能力发展评价系统 素质现状诊断
试用期/任期/年度能力考核
·集团管理干部领 导力培训课程体系
中层（部处科 级管理干部）
部/处/科级管理干部 核心能力素质模型
·部/处/科级管理干部 能力发展评价系统 ·部/处/科级管理干部 素质选拔测评系统
·部/处/科级管理干部 培训课程体系 ·管理培训品牌课程
普通员工
全员通用能力素质 模型
·外部招聘测评系 统
·员工通用素质培 训课程体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
处级管理干部能力素质模型
技巧运用类
基础知识类 技巧运用类
个人指导
理论与知识学习 /小组讨论 技巧运用学习/ 角色扮演 小组讨论/角色 扮演 个人指导/讲授 基层班组长、其他 刚开始或将开始担 任基本管理岗位的 人员
技巧运用类
基础知识类
准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例
测评用
区分性 关键事件1 优秀群体
培训用 应 关键事件 用 案例1 过 程
课程：非权威影响力
战略导向 着眼全局
知人善任 影响他人
能力发展资源
科学决策
定方向
勇担责任
带队伍
培育人才 团队激励
能力发展资源
能力发展资源
担使命
抓经营
经营意识
追求卓越 廉洁自律 开拓创新
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
党组管干部领导力培训
培训规划表样式示例
在岗 部级干部核心素质培训 新进与后备
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔
培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的测评系统成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
处级管理干部能力素质模型
干部能力发展评价系统应用举例 ——
要求－习惯－能力－绩效
·360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和 差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自 查规范自己及下属的管理行为 能力评价结果
干部考核
聚焦重点提升发展效率
·人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为
***集团
核心能力素质模 型
结果反馈
年度能力考核报告 直线领导是第一人力资源经理 试用期能力考核报告 任期能力考核报告
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
★
团 队 精 神
★ ★ ★
沟 通 能 力
★
领 导 能 力
★ ★
发 展 他 人
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期
高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
„„
建 模 过 程 提 炼 指 标
能力 模块1
行为事件 访谈
„„ 一般群体 区分性 关键事件n
„„
能力 模块n
还 原 案 关键事件 例 案例n
区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。 对该类事件的选取有如下要求： 结构要素：必须包括事件背景、事件内容、实际行为和事件结果四个关键要素。 有效性：必须是与绩效密切关联的事件，能区分优秀绩效和普通绩效。 目标性：事件包含一个或若干个能力素质（Competency）元素，能激活、诱发能力素质。 选取条件：通常是两难性、复杂性或突发性的事件。
准确度1：聚焦关键能力素质差距确定个人培训需求
干部能力发展 评价系统评价结果
培育人才
战略导向
提供的培训 1 2
个人培训计划 —
√
— — － √
开拓创新 经营意识
3 4 5
影响他人 追求卓越
能力素质标准 管理者目前能力素质
6
培训计划以能 力能力素质模 型为基础
依据管理者能力素 质差距分析确定具 体所需培训
准确度2：根据能力素质差距统计，确定组织培训需求
能力素质
核心储备人员 人员A 人员Z
。。。。。。
培训需求
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能力素质项1：
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能力素质项N：
★ ★ ★
基于能力素质模型的人才发展体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示
2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
集团管理干部
人才评价体系
·集团管理干部能力发 展评价系统 ·集团管理干部素质选 拔测评系统
人才培养体系
集团管理干部领导 力模型
新 进 党 组 带队伍 管理干部： 以提升胜 任性能力 素质为主 对应课程 标志为■
知人善任 影响能力 培育人才 激励团队 经营意识 实干求效 开拓创新
面试与选材■ 人力资源规划□ 沟通与影响■ 非权威影响力□ 绩效面谈与辅导 教练式经理□ 激励技能■ 愿景激励□ 企业经营之道■ 企业文化宣导■ 创新思维与能力■ 企业文化宣导■ 基于战略的执行力■ 高级战略规划□ 问题分析与决策■ 高级决策理论□ 企业文化宣导■
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
内部竞聘 社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试 情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
候选人经过干部选拔素质测评系 统中多种工具的全面测评，测评 结果与目标岗位的合格标准和优 秀标准对照，符合要求者入选。
干部选拔素质测评系统应用 —— 干部社会招聘和内部竞聘
选拔结果及任用建议 了解领导力
情境模拟测评
能不能
了解通用管理技能、管理经验 了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能 了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性
抓经营
在岗党组 定方向 管理干部： 以提升性 能力素质 为主 对应课程 担使命 标志为□
着眼全局 战略导向 科学决策 追求卓越 勇担责任 廉洁自律