典型的五种人才模型
人才识别工具之大五、商推、职业驱动力、任职风险测评
接受长期出差
形象气质佳
体能好
以能否产生高绩效为标准, 梳理人才画像
常见的人才测评手段
常见的人格测评工具对比
序号
测评名称
操作复杂性
人格分类
推荐指数
1
卡特尔16PF
187道题，较长，应用复杂
A乐群性、B聪慧性、C稳定性、E持强性、F兴奋性、G有恒性、H敢为性、I敏感性、L怀疑性、M幻想性、N世故性、O忧虑性、Q1实验性、Q2独立性、Q3自律性、Q4紧张性
过于天真, 易受骗思维简单, 易感心地软, 过于温和
讲求实际精明务实、在商言商
以自我为中心有攻击性、负面看人缺乏同情心
高宜人性
低宜人性
风险
优势
风险
优势
大五维度|情绪性
高:
情绪非常稳定, 遇事不慌乱、泰然自若, 对批评和负面反馈毫不在乎, 有时显得过于自满, 认为自己无须作任何改变
情绪性反映个体情绪波动起伏的程度, 包括焦虑、忧虑和敏感3个子维度
活力: 精力充沛，节奏快，喜欢参与很多事情乐群性: 喜欢有他人的陪伴，享受团队在一起工作社交性: 外向、健谈，容易结识新朋友
大五维度|外向性
积极的、精力充沛的热情外向的好交际的乐观的、友善的
易于分心, 不够专注过于爱展现自己容易打断他人, 不顾感受容易超出能力许下承诺
安静谨慎含蓄、内敛专注
冷淡、漠不关心狭隘不爱交际、沉默寡言
踏实可靠，总能按时履行自己的承诺
外向性Extraversion
外向性评估个体喜欢他人陪伴的程度，对人际互动频率的偏好，个人的工作节奏和活力水平，即考察乐群性、社交性和活力
乐群性 Gregariousness
喜欢有他人的陪伴，享受团队在一起工作
能力模型之新五力模型
新五力模型：胜任力管理的突破2007-12-16 13:31“以能力为核心”的第三代人力资源管理已经来临，“胜任力”（Competency）的理念也在国际上被人们逐渐认同和接受，如 IBM、联合利华等诸多国际知名企业都以胜任力模型（Competency Model）为基础来指导人才的选、育、用、留工作。
但当中国企业试图在组织内部建立胜任能力模型时，才发现先进的人力资源管理技术并没有想象中有效。
那么，到底什么是胜任力？胜任力是否有通用模型？该怎样用好胜任力模型呢？“新五力模型”给出了一个新的视角。
什么是胜任力？胜任力（Competency）概念从20世纪90年代传入中国，之后无论在命名或是定义上都争议颇多，从“素质”、“胜任特征”、“能力”、“胜任力”的不同称谓到不同学者对其解释的百家争鸣，委实让非专业人员混淆不清。
那么，究竟准确的胜任力概念是什么呢？胜任力概念的创始人麦克利兰教授（David McClelland）指出：真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征即胜任力。
一方面，胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征。
既然是深层次特征，那么肯定是难以衡量的，如动机、价值观等，而知识、技能这些非常容易观察和衡量的特征，如金融专业知识、计算机操作技能，并不属于胜任力的范畴。
另一方面，胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面优劣的个人特征。
岗位胜任力不是从事某岗位的任职资格和必要条件，它是在该岗位表现优秀的充分条件。
所以，岗位任职资格可以筛选掉差的，但留下的不一定都优秀；而岗位胜任力则是在岗位任职资格的基础上，留下优秀的。
此外，胜任力是刚性不变的，岗位胜任力表现在每位绩优者身上都是一样的。
固然，有些时候看起来绩优人员比一般人员学历高、知识丰富，但这只是一个表象，因为其他并不具备同样知识背景的人绩效也可能会很优秀。
对胜任力的两大认识误区误区一：岗位胜任力等同于岗位任职资格在报纸的招聘广告上，我们经常能看到某些岗位要求“大本、金融专业、英语6级、三年工作经验”等等类似字眼，这些都是岗位的任职资格，也就是说如果不具备这些条件，那么原则上应聘者不能入选，哪怕你有无穷的潜力和很强的能力。
atd 人才发展能力模型
atd 人才发展能力模型ATD人才发展能力模型引言：随着经济的发展和竞争的加剧，人才的角色变得尤为重要。
在如此激烈的竞争环境中，企业需要拥有一支具备出色发展能力的人才队伍。
为了帮助企业提升人才发展能力，美国培训与发展协会（ATD）提出了一种人才发展能力模型。
本文将对ATD人才发展能力模型进行详细解读，并探讨其在企业中的应用。
一、能力模型的概述ATD人才发展能力模型是一种全面的人才发展框架，旨在帮助企业识别、培养和发展人才。
该模型基于ATD对全球组织和人才发展专业人士的调研和实践经验，将人才发展能力分为三个层面：核心能力、领导力能力和战略能力。
每个层面又包含若干个关键能力要素，共计26个。
二、核心能力核心能力是人才发展的基础，它涵盖了个人素质、学习能力和沟通能力等关键要素。
个人素质是指个人的道德、价值观和职业操守等方面的品质。
学习能力是指个人获取新知识和技能的能力，包括主动学习、反思和持续学习的能力。
沟通能力是指个人有效传递信息和理解他人意图的能力，包括口头和书面沟通的技巧。
三、领导力能力领导力能力是人才在组织中发挥影响力的能力，它包括领导自己、领导他人和领导组织等关键要素。
领导自己是指个人具备自我管理和自我激励的能力，包括目标设定、时间管理和情绪管理等技能。
领导他人是指个人具备影响和激励他人的能力，包括团队合作、沟通和决策等技能。
领导组织是指个人具备战略思维和组织管理的能力，包括战略规划、变革管理和绩效管理等技能。
四、战略能力战略能力是人才在组织战略层面上的能力，它包括战略规划、业务洞察和创新能力等关键要素。
战略规划是指个人具备制定和执行组织战略的能力，包括目标制定、资源调配和风险管理等技能。
业务洞察是指个人具备洞察行业和市场趋势的能力，包括市场分析、竞争分析和客户洞察等技能。
创新能力是指个人具备创造和推动创新的能力，包括创新思维、问题解决和创新管理等技能。
五、ATD人才发展能力模型的应用ATD人才发展能力模型可以帮助企业识别和培养关键能力，促进人才的持续发展。
大学生职业生涯规划的职业规划模型
大学生职业生涯规划的职业规划模型职业规划对大学生的职业生涯有着重要的指导意义。
通过科学的职业规划模型，大学生可以更好地认知自己、探索职业发展方向，从而提高就业竞争力和职业发展水平。
本文将介绍几种常见的职业规划模型，供大学生参考。
一、霍兰德职业兴趣理论霍兰德职业兴趣理论是目前最常用的职业规划模型之一。
该模型将个体的职业兴趣分为六种类型：实际型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型。
在职业选择中，个体可以通过对自己的职业兴趣进行测量和了解，选取与自己兴趣相匹配的职业方向，提高职业满意度和工作表现。
二、斯伦贝谢职业发展阶段模型斯伦贝谢职业发展阶段模型认为职业发展是一个多阶段的过程。
该模型将职业发展分为生长期、探索期、建立期和维持期四个阶段。
大学生可以通过对自己所处的职业发展阶段的认知，合理规划自己的职业生涯，有针对性地进行职业发展活动。
三、价值观匹配模型价值观匹配模型认为职业选择和职业满意度与个体价值观的匹配度密切相关。
个体的价值观包括对自身、他人以及社会的看法和重视程度。
大学生可以通过对自己的价值观进行梳理和认知，选取与自己价值观相符的职业方向，并注重工作环境的匹配度，提高职业满意度和工作表现。
四、SMART目标设定模型SMART目标设定模型是指具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可行（Achievable）、现实（Realistic）和限时（Time-bound）的目标设置原则。
在职业规划中，大学生可以通过设定SMART目标，明确自己的职业发展方向，并制定切实可行的计划和行动步骤，实现对目标的有针对性的努力。
五、人才定位模型人才定位模型将个体的优势、特长和兴趣与目标职位的要求相匹配。
大学生可以通过了解自己的优势和特长，结合目标职位的要求，明确自己是否适合该职位，从而调整和优化自己的职业规划，并提高对目标职位的竞争力。
六、环境适应模型环境适应模型认为个体的职业发展受到内外环境的影响。
招聘的基准5+X人才甄选模型详解
招聘的基准:5+X人才甄选模型详解前文我们对5+X人才甄选模型建立的目的、试验、初步建模情况，做了说明，是针对企业招聘工作的简便化、低成本、通用性、易操作的实际要求而设计，取得了一定的成果，但在试用、使用的过程中，也暴露出一些不足和问题，集中在对概念的理解、每个素质要素的内涵、量用标准上，为了解决这些问题，使道德。
虽然此概念范畴的道德也有爱岗敬业、珍惜团队、感恩、仁爱等的人个体素质特征要素，但这些要素都是很模糊的概念，站在不同的角度则会有不同的定义，难以操作和量化。
因此，在理解和使用职业道德这一素质要素标准时，应准确定位职业道德的概念内模型得到更好的应用，在本章我们进行详细的解读。
5+X的实质内涵职业品格、认同力、学习力、沟通力、意志力五项岗位胜任素质要素，并不是简单的五个单纯内容，有的较为单纯，但有的却是一种素质特征集合。
职业品格：也可以认为是职业道德，但我们不能只从道德层面对职业品格进行认识和定位，因为，只要提及道德，大多数人会认为是具有社会共同属性的涵。
大量的岗位胜任素质要素信息显示，职业道德核心实质聚焦到了两个点上：一是责任意识；二是规则意识，即岗位胜任的职业道德基础要素是以责任和规则来体现的。
工作的道德要求，一方面，应按岗位的要求完成好工作，这是人应有的意识，恰恰责任的要求回答了我们应该在岗位上做什么，做到什么标准的问题，与劳动契约的基本要求相吻合；另一方面，完成工作应在制度、流程等规则的框架内实施，否则，无法形成团队合力，企业也将是一片散沙。
通过多次的观察与实践证实，对岗位胜任影响力最大道德或品德方面的因素只有责任意识和规则意识，其它，与‘道德’关联的素质特征要素，影响甚微。
因此，我们将职业品格这一甄别要素定位于两项，即责任意识与规则意识。
学习力：对此的准确理解应包括三个部分，一是学习的意愿，即对学习的自动自发力；二是学习的持续力，也可以称作意志力，它不是三天打渔，两天晒网，而是持久性的行动；三是学习的效能，是指对学习内容的理解力及内容向行为或思维的转化率，也可以称其为学以致用的成果、结果。
人才分类9宫格
人才分类9宫格
人才分类的九宫格是一种将人才按照不同的维度进行分类的方法。
通常将人才分为九个方向，每个方向代表一种人才类型。
以下是常见的九宫格人才分类：
1. 工程师型：专业技能强，擅长解决问题和创新，如软件工程师、机械工程师等。
2. 管理型：善于组织和协调，有较强的领导能力，适合管理岗位，如项目经理、行政主管等。
3. 销售型：具备良好的沟通和谈判能力，能够有效推销产品或服务，如销售代表、业务拓展经理等。
4. 顾问型：具备专业知识和经验，能够给出专业建议和意见，如财务顾问、法律顾问等。
5. 创造型：具备创造力和创新思维，擅长发现新的商业机会和解决问题，如设计师、创业者等。
6. 教育型：具备良好的教学能力和知识传授能力，适合从事教育工作，如教师、培训师等。
7. 执行型：注重细节和执行力，能够高效地完成任务，如行政助理、项目助理等。
8. 分析型：善于数据分析和逻辑思考，能够从大量信息中提取有用的洞察，如数据分析师、市场研究员等。
9. 团队型：具备良好的团队合作能力，擅长协作和沟通，适合从事团队项目，如团队经理、项目协调员等。
这些分类只是一种常见的方法，实际上人才的分类是多种多样的，可以根据实际需要和具体情况进行调整和扩展。
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人员管理 模型
人员管理模型
人员管理模型是用于描述和分析组织中人员管理过程和行为的模型。
它可以帮助组织理解员工的行为、态度、动机和绩效，以及如何通过有效的管理策略来提高员工的绩效和组织效率。
常见的人员管理模型包括：
1. 人力资源管理（HRM）模型：该模型将人员管理视为一个系统，包括招聘、选拔、培训、薪酬、绩效评估等环节，通过这些环节来吸引、保留、激励和开发人才。
2. 组织行为学（OB）模型：该模型关注员工在组织中的行为、态度和互动，包括沟通、冲突、压力等，通过研究这些因素来优化组织结构和员工关系。
3. 人力资源管理与组织行为学整合模型：该模型将HRM和OB 结合起来，强调综合运用HRM策略和组织行为学理论来提高员工绩效和组织效率。
4. 领导力模型：该模型关注领导者如何激发、指导和影响员工的行为，以提高组织的整体表现。
领导力模型通常包括领导风格、技能和价值观等方面。
5. 人员管理过程模型：该模型关注人员管理的各个阶段，包括招聘、选拔、培训、绩效评估、反馈和激励等，通过分析这些阶段来
优化人员管理的流程和效果。
这些模型的应用可以帮助组织更好地理解员工需求，提高员工满意度和绩效，同时也可以帮助组织制定更加科学和有效的管理策略。
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谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。
一能力派——ATD为例这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。
“能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等）只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心，以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。
ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。
这个人才模型怎么理解？三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。
1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。
2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。
3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。
这个模型给谁用的？ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。
换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。
就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。
所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。
这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。
”DDI这个人才模型，先拆为四块，从左到右解读：1、商业环境分析——战略思考公司目前和未来的重要商业背景是什么，以此需要确定长期经营计划中确定的战略优先事项，领导者必须面临那些挑战？2、人才需求分析——组织思考主要考虑企业在重要的职位上是否有足够的人才来执行目前和未来的战略，有没有人才老化、文化多样性等内外部因素?3、打造成长引擎——人才培养定义关键岗位成功标志，确保各层级拥有足够的人才储备，发展提高个人的成熟度，提供能够减少人才差距的系统和综合性方案。
4、商业成果回顾——结果导向所谓商业结果，包括战略目标的实现与员工绩效的提高获得以上成果，就需要解决“人才需求”，解决“人才需求”需要考虑“商业环境”和人才“成长引擎”。
DDI这个模型逻辑还算容易理解，模型接下来怎么应用呢？以一个中层人才培养方案为例，落地有16字：以终为始、牢抓重点、积小为大、关注全局。
1、以终为始重点是从领导力、组织、人才、文化四个维度去梳理公司接下来的战略、业务的目标、挑战，厘清发展方案的目的，尤其搞清楚“中层人才”的定义，怎么用、怎么留等。
2、牢抓重点搞清楚哪些序列、部门、人才是优先发展重点，例如营销、研发、制造等，接着再考虑层级、优先序等，重点对象清晰之后，要牢牢抓住这些重点对象。
3、积小为大可以内部先摸摸底，重点看人才断层、人才稀缺等痛点较突出的部门，获取高管支持，寻求内外部盟友，先取得局部胜利再获取全面胜利，切忌好大喜功。
4、关注全局任何方案一定要有全局观，方案与人才遴选、人才任用、绩效管理、薪酬管理等制度都要环环相扣、相互搭配，及时回顾。
这样循序渐进，“人才战略发展模型”就能落地应用了吗？不，你可能还得了解懂人才盘点、人才评估等不同“门派”所提供的工具和方法。
最近几年，“人才盘点”火遍大江南北，不单独立个派也对不起这个热度。
什么是人才盘点？李常仓和赵实在《人才盘点：创建人才驱动型组织》书里面，是这么定义的。
“人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。
在此过程中，对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘以及关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制订详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。
”定义很长，我们来看一下人才盘点的英文，李常仓和赵实用的是OTR （organization and talent review），包括组织与人才盘点，一般都简称TR（Talent Review），只是不知道为什么review翻译成“盘点”，感觉当初这个翻译过于随意了。
像Performance Review翻译成“绩效回顾”，意思会更精准。
Review 的侧重点应该是view查看，思考，加上re就是反思、反复的评估，引申就是“温故而知新、知耻而后勇，知弱而图强”，把review说成“盘点”感觉要跑偏。
不过，行业都习惯把Talent Review定格为人才盘点，我们还是将就一下吧。
回到前面的定义，我们大概了解人才盘点是一个人才管理的“流程”（过程），这个过程都包括什么呢？北森人才管理研究院认为，“人才盘点流程”主要四个环节：准备环节、人才评估环节、校准会环节和结果输出环节。
李常仓和赵实把人才盘点的过程写得比较深奥一点，叫“人才盘点四重门”，分别是：1、战略洞察——洞悉企业战略目标、理解核心业务定位和业务增长策略等。
2、组织设计与组织盘点——组织结构要服务于商业战略，职位层级与关键岗位的设计也要服从核心业务战略。
3、关键岗位人岗匹配——根据特定的岗位标准和胜任力模型，进行人才评价。
4、人才地图——根据业绩、能力、专业素质等标准，甄选高潜质人才，形成人才地图。
如果仔细去思考，他们这个“战略洞察”跟DDI的“商业环境分析”异曲同工，都要做前置条件的分析。
“人才盘点”能起什么作用？李常仓和赵实认为，人才盘点是整个人才管理体系中的连接器和驱动轮，有三大作用：一能够落实战略转型；二能够加速人才培养，三组织建设的内在引擎。
笔者想表达的是，人才盘点既没有想象那么大的作用，也没有想象中没有作用。
顾名思义，这个派别提出的“人才模型”，主要出发点在于“人才评价”。
闫巩固、高喜乐、张昕三个人在《重新定义人才评价》书中提出一个“3Do模型”，专门用于人才评价。
3Do指的是能做（Able to Do）、愿做（Willing to Do）和适做（Suited to Do）。
在介绍这个3Do模型的时候，要把这本书的“人才定义”要讲一下，在作者的人才理念中，人才最重要的就是三个匹配：与岗位要求匹配、与团队匹配、与组织匹配。
马云对此有一个比较恰当的比喻——适合企业需要的人，才是真正的人才，当公司还处于拖拉机时代，你请名校的MBA，就像飞机的引擎装在了拖拉机上，最终是飞不起来的。
3Do模型中“3do”，怎么理解？1、能做able to do ——考察人才是否有能力做好工作，更多与能力和技能有关。
“能做”方面决定了人才的工作效率和效果。
能力强的个体工作效率高、效果好。
2、愿做willing to do——考察人才是否有意愿投入工作，更多与投入度、工作态度、个人的动机和价值观相关。
“愿做”方面决定人才的敬业度，愿做程度高，工作就积极、努力且进取。
3、适做suited to do——考察人才的特质是否符合岗位的需要，更多与工作性质和团队成员适应性相关。
比如，销售岗位一般需要亲和力、开朗大方的特质；与之相反，研发岗位一般要求性格沉静、善于钻研。
3Do模型中，除了“能做、愿做、适做”三要素，还有两个轴，分别代表时间阶段和组织环境，在不同的阶段、不同的组织环境下，人才的可塑性，可发展性会有不同的评估结果。
既然3Do模型是一个“人才评估模型”，这个模型也嵌套了5个人才测评工具——潜能情境测试（SJTP）、社会能力测验（SCS）、社会动机测验（SMS）、价值观测验（PVI）和特质动态系统（PDP）。
这个3Do模型，其实有点像杨国安老师的《组织能力杨三角》（愿不愿、行不行，许不许），只不过，杨三角是从组织能力角度去考虑的，3Do模型侧重人才评估本身。
五跨界派——海盗模型这一派属于跨界，跟原来人才管理和人力资源本来是不搭界的。
“海盗模型”来自于肖恩•埃利斯的一本书《增长黑客》，这算是互联网和产品界的事。
“海盗模型”即AARRR是Acquisition、Activation、Retention、Revenue、Referral这个5个单词的缩写，描述一个用户登录网站、或者购买公司产品的全过程：第一步是获取，想办法吸引用户。
第二步是激活，让用户活跃起来。
第三步是存留，留下有购买力的用户。
第四步是收益，让用户赶紧下单。
第五步是推荐，让用户推荐更多用户。
这个模型有点像“过程派”，把人才管理从“吸引”到“推荐”跑了一个圈。
1、人才获取吸引潜在的候选人加入公司，高大上的公司通过“雇主品牌”去吸引，通过猎头去挖人，刚起步的公司，只能可以通过“内推”，传统招聘渠道找到适合的人才。
2、人才激活所有候选人进入公司，第一步都是先“活下来”，第二步才是“发挥才智”，作为人力资源管理者，帮助新进人才度过“蜜月期”，熬过“倦怠期”就是“人才激活”的全部工作。
3、人才保留留住人才，最重要的无非就是薪酬与福利、团队氛围、平台成长、个人发展机会等多维度的关照，如果不做任何挽留，关键人才流失造成的沉淀成本相当高。
4、人才收益这个人才受益，站在员工的角度，就是他得到成长，收入也提高，从公司的角度，就是他有好的绩效产出，投资回报率5、人才推荐海盗模型跟其他人才管理模型最大的不同，就是多一个“推荐”的动作，鼓励人才推荐人才这样的好处是能保持一代代人才，在价值观和敬业度表现得为稳定。
提到“人才推荐”，突然联想到“翰威特的员工敬业度”的三要素“乐于努力、乐于留人、乐于宣传”，异曲同工。
海盗模型的逻辑不复杂，主要希望HR能用于“用户导向”的思维方式，把“人才”当成“用户”，提升用户体验。
今天漫谈的“人才模型”就分享这些内容，希望你有所收获。