伊藤洋华堂进货物流配送管理模式(精)
伊藤物流报告
伊藤洋华堂双楠店物流服务需求调查报告调查时间：2010年9月8日-2010年9月22日调查地点：成都市二环路西一段伊藤洋华堂双楠店目录一、企业背景 (3)（1）伊藤洋华堂背景资料： (3)（2）伊藤洋华堂双楠店介绍 (4)①地理位置 (4)②经营特征........... (4)二、物流服务需求分析 (5)（1）物流服务需求分析 (5)（2）门店相应设施及工作流程 (6)①需求订单的发出 (6)②配送中心工作流程 (6)③接收货物流程 (7)三、总结 (7)一、企业背景（1）伊藤洋华堂背景资料：日本国株式会社伊藤洋华堂是世界著名零售企业，其“顾客至上”的经营理念和卓越的经营管理方法，在全世界享有很高的声誉：中国华孚贸易发展集团公司是由国务院国有资产监督管理委员会管理的大型商贸企业集团，也是中国商业流通领域的龙头企业；日本伊藤忠商株式会社，在1972年久先与其他贸易公司在华开展业务，进行了多项大型投资，至今仍保留着中国贸易的首席地位；伊藤忠（中国）集团有限公司是经中国对外贸易经济合作部批准，于1993年9月成立的具有中国法人地位的投资公司，永利都（成都）房产开发有限公司直属于台湾邱永汉集团公司。
成都伊藤洋华堂有限公司是经原对外经济贸易合作部（现商务部）批准成立的中外合资公司，公司以柒和伊控股股份有限公司下属的日本国株式会社伊藤洋华堂为主要股东，合作伙伴有中国华孚贸易发展集团公司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司及台湾邱永汉集团所属永利都（成都）房产开发有限公司。
（2）伊藤洋华堂双楠店介绍①地理位置：成都伊藤洋华堂双楠店位于二环路西一段，外双楠商住社区，营业面积为4.2万平方米，可供停车位600个，日均人流量约3万人次，②经营特征：伊藤洋华堂主要是以百货的方式经营，属零售商业企业。
店里商品品种齐全、内容丰富，据统计大概有8000多种产品，其中产品种类包括衣物、食品、家电、居住用品、体育用品等。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
7-11物流配送模式
六、7-ELEVEn物流配送的高效管理
1.物流路径集约化
2.设立区域配送中心 3.度身定造物流体系
4.设置配送流程以分钟计算
物流启示？
七、从7-ELEVEn得到的物流启示
1.以物流服务为核心的理念
2.顾客投诉是企业前进的动力 3.企业员工一体化 4.要保持企业的新鲜感和活力 5.注重商机的转变 6.企业硬件技术，战术战略的高瞻远瞩
2、非现金付款机制 7-Eleven遍布各地，因此各地各自发展出不同的非现金付 款机制。有与交通票证结合的或是发行专属的储值卡：
香港：在香港普遍流行的八达通卡可以在7-Eleven消费。
澳门：澳门区7-11可以用澳门通消费付款。 台湾：可以使用统一超商的ICASH及台北捷运的悠游卡消 费。
Байду номын сангаас
7-ELEVEn的物流配送体 系是怎样的?
◎对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型食品采取适当 的运输设备进行运输 ◎对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送 中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各 个店铺。 ◎对于一般的商品，7－11实行的是一日三送制度，早 上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点 到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，及新 鲜蔬菜，下午3点到6点配送当天上午生产的食品
（2）发展历程
1927 7-ELEVEN(7-11)连锁便利店的前身Southland Ice Company。
1946 南方公司(The Southland Corporation )将营业时间延长为早 上7点到晚上11点，于是诞生了“7-ELEVEN”。
1964 1973 7-ELEVEN开始特许加盟(FC)经营。 日本伊藤洋华堂公司，日本第一家7-ELEVEN店开业。
伊藤洋华堂的物流创新与发展
伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式改名为伊藤洋华堂。
伊藤泽华堂作为在日本第二大规模的超市，在销售额和利益方面却往往力拔头筹，1993年度，创纪录地实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。
此外，从企业集团的综合决算看，伊藤泽华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，就单个企业而言（不算分公司和相关公司的利益），1996年销售额为15297亿日元，经常利益为765亿日元，总资产为7869亿日元，此后到1999年度，企业业绩不断得到发展，销售额为15451亿日元，经常利益为712亿日元，总资产为9258亿日元，就是在动荡的2000年度，伊藤洋华堂仍然实现销售额14907亿日元，经常利益5108亿日元，总资产9454亿日元，而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整与重组。
伊藤洋华堂之所以能取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤泽华堂的核心竞争能力。
1 伊藤洋华堂业务革新的历程如今伊藤洋华堂健全完善的经营物流管理体制是历经三次业务革新而实现的，可以说，每次业务革新的实施都极大的促进了伊藤洋华堂的发展，特别是其及时化、高度信息化的物流管理更是如此，所以，要深刻了解伊藤泽华堂的物流管理，就必须清晰地把握它的业务革新的历程。
1.1 三业务革新之———滞销商品的排除伊藤泽华堂的第一次业务革新起始于20世纪80年代初期，这是因为在此之前，日本的零售企业经历了高速发展的时期，然而，进入20世纪80年代，伴随着第二次石油危机的爆发，日本的经济从高度增长型转为了稳定发展型。
7-11便利店的物流配送案例
第三阶段—--共同配送中心
7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面， 共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区 域统一集货、统一配送。 配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供 应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中 心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同 时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发 来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集 中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的订单， 由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间 之内向中心派送货物。 8
7－11集中的配送方案
一间普通的7－11连锁店只有100—200平方米，却 要提供2--3000种食品。
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非食品类
加工食品
便当
饭团
沙拉
好炖
7－11集中的配送方案
一家便利店的成功，很大程度上取决于配 送系统的成功。
7－11的物流管理模式---三个阶段
第一阶段----批发商直送
7－11并没有自己的配送中心，它的货 物配送依靠的是批发商来完成的。批发商 就相当于自己的配送中心，它所要做的就 是把供应商生产的货物迅速有效地运送到7 －11手中。
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第二阶段—--集约化配送
7－11开始和批发商及合作生产商构建 统一的集约化的配送和进货系统。 在这种系统之下，7－11改变了以往由 多家批发商分别向各个便利点送货的方式， 改由一家在一定区域内的特定批发商统一 管理该区域内的同类供应商，然后向7－11 统一配货，这种方式称为集约化配送。集 约化配送有效地降低了批发商的数量，减 少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
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7—11的配送细分
不同食品对配送设备、配送时间和频率也会有 不同要求。
对冷冻型、微冷型、恒温型、暖温型采取相适应的运 输设备进行运输。 对于有特殊要求的食品如冰激淋，7－11会绕过配送中 心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个 店铺。 对于一般的货物，7－11实行的是一日三次的配送制度， 早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品；早上8 点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新 鲜蔬菜也属于其中；下午3点到6点配送当天上午生产 12 的食品。
7-11便利店的物流配送案例详解
• 在日本的7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系（准时制）并不是完全出 于交货时间上的考虑，也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收 到订货信息的以及按照每张特定的订单最有效地收集商品的目的。而我 国许多零售企业至今尚不知JIT为何物。更不用说如何使用了。虽然JIT 源于企业的生产流程，但它在商业、物流等领域同样有非常广泛的发展 前景。
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7-11成功的其他策略
• 实行地区集中建店
地区集中建店是在一个地区内集中性地增加连锁店的数量，并逐渐扩大建店 的地区。集中建店的优点是向一个地区内的商店集中配送，能够提高配送的 效率；二是地区内连锁店数量的增加，能缩短配送的距离和时间；三是能提 高在建店地区的知名度，有效地开展广告宣传，并加强总部对加盟店的指导 。
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7-11的物流配送体系
第三阶段—--共同配送中心 配送
7—11的配送管理
随着店铺的扩大和货物的增多，7－11的配送 越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必 行。 以台湾地区的7－11为例，全省的配送就细分 为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个 类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同货 物的特征和需求量每天做出不同频率的配送，以 确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。 新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管 理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
经营的理念
• 以推动“中小型零售业现代化与活性化” “共同 生存与发展”为创业理念，对制造、流通、销售 等各项环节进行革新，不断给消费者提供独具特 色的高品质的商品及便利的服务。努力建造与地 区发展紧密结合、深受广大消费者喜爱的便利店 。
7-11便利店--不求便宜,只求便利
伊藤洋华堂
窗口批发制是商 品共同配送或物 流管理的一种形 式，它是指零售 企业按地域指定 几家批发企业作 为自己的对口批 发企业或物流中 心，其他批发企 业向零售企业发 的货都先送到指 定批发商处，由 他们进行完各种 物流作业后，再 集中配送到零售 企业店铺。
窗 口 批 发 制
2.战术决策 在崎玉物流中心的一层，拥有35个货车停车位。 每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天 接纳进货车辆l00多辆。发货用的车辆每次26辆， 共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作 业现场，有全长上千米的流水线，中心利用光 学仪器读取商品上的标签和条形码，不同店铺 的商品通过流水线流向不同的地方，在流水线 的终端停着实行特定店铺配送任务的货车。
2、战术决策 崎玉物流中心有一栋3层楼的建筑，一层为物流 作业中心（TC），二层为分销中心（DC），三 层为中心的办公室、食堂和更衣室。 一层的物流作业中心按店铺进行划分，分别向 伊藤洋华堂和其系列公司的138家店铺配送商品。 二层的分销中心主要是根据店铺的订单向其供 给伊藤洋华堂自己开发的商品或进口商品。崎 玉物流中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销 售额的20％－25 ％。处理的商品种类主要是杂 货、日用实施
商品配送的革新
01
小规模实验 窗口批发制
02
大范围实验 窗口批发制
03
全面实施共 同配送
共同配送的实施
红色配送：
服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具
蓝色配送：
加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货
商品配送的革新
运作决策 1
组织体制和信 息交流机制的 健全 商品库存和 销售管理
2
二、POS系统的导入与进货管理
物流系统分析--以伊藤洋华堂为例
洋华堂食品物流系统的类型
配送中心换载基地型 洋华堂的配送中心采用与众多批发商的合作，
建立共同配送中心，如川口加工食品共同配送中 心。然后向附近店铺供货。
洋华堂推进该物流系统的方法
扫除多余库存障碍 洋华堂的物流系统采用标准化作业和先进的
信息技术，从而降低了库存积压。提高了物流的 运行效率。例如，员工的操作流程和信息工具的 及时监督与处理。
三、川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品 批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物
该中心上午进行入库作业。为了提 高作业效率，采用指定时间到货方 式，送货迟到的时间限工食品共同 宽到15分钟。作业人员使用下载了
配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的 琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦
二、由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到， 再到将商品展示到专场的过程往往负 担较重，洋华堂也不例外。区分一般 商品和特卖商品、验货、向卖场不同 的货架的码放等细致的作业需要从入 货口开始就要做一次分拣、二次分拣、 验货、上货等工作。新的物流系统将 这些中间作业全部活力并进行了改善， 实现了商品卸货后可以向卖场直接上 货，能够达到这样的效果完全靠的是 信息系统。
了。
物流系统的基础要素之一。
该物流系统所体现的原则
短路化原则：伊藤洋华堂
公司早在很久以前就引入了“窗口
批发商制度”，致力于物流的效率
化。这一制度是将若干个批发商的
业务集中于作为窗口的批发商，以
简化向店铺配货体制。废弃三外集
散型物流中心，将六所在库物流中
心集中于四所整合物流中心，中心
的运营委托给食品批发商和各个公
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伊藤洋华堂进货物流配送管理模式
日本的伊藤洋华堂是著名的超市型零售企业，建立于1958年4月，1965年正式定名为伊藤洋华堂。
1)存货管理
(1)伊藤洋华堂物流组织结构
伊藤洋华堂以多种会议，如业务改革委员会会议、店长会议、综合管理者会议、集团方针说明会议的形式，通过自上而下全面的沟通和交流，形成了一个完整、有效的组织管理体系和信息共享机制，实现了信息传递的双向及时的流动，是实现存货管理与排除滞销商品的重要组织基础。
(2)伊藤洋华堂存货滞销标准
从1982年3月到1984年秋天的2年半时间内，伊藤洋华堂最出色的表现是店铺内没有滞销品，这是反映店铺经营绩效的标志。
现实管理活动中，最困难的是如何确定什么是滞销品，什么商品在什么时候、在什么程度上是合理的，滞销品削减多少最为恰当，用什么尺度来衡量等问题。
伊藤洋华堂每年采购的商品品种有60多万种，面对这么多的商品，让商场的负责人自己去判断哪些是滞销品是根本不可能的，所以，必须尽快确定各种商品的库存水平。
伊藤洋华堂在商品库存管理上，曾一个品种一个品种地制定滞销标准，制定完后，再将这种标准拿到店长会议上讨论，最后形成统一意见，并按这个标准实施。
(3)伊藤洋华堂对存货的理解
原来那种仅仅关注总库存水平的控制方法并不合理，忽视单品库存和销售差异。
如果不能就每个单品的库存作出合理的规定，就不可能真正解决商品滞销问题。
(4)伊藤洋华堂存货管理绩效
伊藤洋华堂存货管理的成效可归纳如下：
①大规模地剔除滞销品，就能积极地引进新产品。
②商品库存管理需要花费很多资金，库存减少，就能增加企业的流动资金。
③滞销品的排除减少了处理销售，加快了商品周转。
④由于库存水平下降、商品周转加快，所以库存管理所需要的人力资源减少、工作强度下降。
2)进货管理
(1)伊藤洋华堂进货管理系统建设
伊藤洋华堂加强综合信息系统的建设，通过现代化信息工具，及时把握销售动向，真正做到单品管理。
伊藤洋华堂导入POS系统的目的是通过POS数据及时把握每个商品的销售动向，从而凭借这种数据为实施单品管理提供决策依据，这样使商品管理更加具体细致。
1991年，伊藤洋华堂将信息处理的场所放在了店铺，实行分散化的信息处理，使经营决策能更及时反映当地市场的变化特点。
(2)伊藤洋华堂进货管理
要实现单品管理，还有一个很重要的方面就是进货管理。
伊藤洋华堂1982年春天对订货产品的发货情况进行调查。
发现完全按伊藤洋华堂指令发货的比例不到40010，不能及时发货或发货有差错的比例高达60%。
面对这种状况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。
(3)伊藤洋华堂进货管理政策
伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。
伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差
错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。
3)配送管理
(1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响
窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，是指零售企业按地域指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。
(2)伊藤洋华堂共同配送的试验
伊藤洋华堂在1984年下半年，就已经开始探索共同配送的可能性。
在日本千叶县的船桥店、茨城县的古河店开始试验窗口批发制。
出乎意料的是，这次试验却以失败而告终。
究其原因，伊藤洋华堂所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，他们认为实施共同配送的好处在于伊藤洋华堂。
通过这次失败，伊藤洋华堂更加明确了零售企业与批发企业或生产企业应当建立在共存共荣的基础之上才能实现有效的物流管理，而且共同配送应该对零售企业和批发企业双方都有利。
(3)伊藤洋华堂的共同配送方式
伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功，进展十分顺利。
在物流管理体制上，伊藤洋华堂决定了所有商品必须先集中到指定批发商，然后才能对店铺配送。
当然，对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自己的物流中心的商品，必须由伊藤洋华堂作为例外来批准。
(4)伊藤洋华堂共同配送的情况
①物流管理成本大大下降。
②共同配送体制的形成推动了信息体系建设，促进了商品的鲜度管理。
③伊藤洋华堂在窗口批发制试验取得成功的基础上，经营的品种由原来的加工食品扩展到服装、日用杂货等。
(5)伊藤洋华堂共同配送的成效
伊藤洋华堂共同配送的全面实施后，其效果十分明显，物流作业的效率大大提高。
借助于现代化的信息系统，伊藤洋华堂还实现了与客户、供应商之间的信息共享，并通过形成团队商品销售规划管理，加强对单品的管理，及时对应市场的变化。
可以说，伊藤洋华堂的物流管理已向供应链管理方向发展。
4)作业流程管理
伊藤洋华堂店铺中的作业实行各单品POS数据的灵活运用。
主要是根据前一天的销售数据，结合库存基准来决定下一步的作业。
这种作业又有两种形式，即陈列补货和商品订货。
陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架。
商品订货通过
POS系统和店铺计算机，各店铺能及时预测傍晚商品销售的数量，并根据店铺商品库存的情况，及时订货。
目前，物流配送实行的是早上、下午的一日两次配送体制。
5)物流中心管理
从物流中心到店铺的商品配送，如上所述分别为早上和下午两次配送。
从两次配送的商品组合来看，一般分为两种形式：一是加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货，这种商品组合在伊藤洋华堂被称为“蓝色配送”；二是服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具等，又被称为“红色配送”。
一般如果早上是蓝色配送，那么下午就是红色配送，反之亦然。