接班人计划(20111201134359).
培养接班人计划实施方案策划方案
培养接班人计划实施方案策划方案嘿，亲爱的团队小伙伴们，今天咱们要一起聊聊一个非常重要的话题——培养接班人计划实施方案策划。
这可是关乎公司未来发展和人才培养的大事儿，咱们可得认真对待！一、方案背景得承认一个现实，咱们公司的创始人、高管们，还有那些为公司立下汗马功劳的老员工们，总有一天会退休。
那怎么办呢？咱们总得有人接替他们的位置，继续为公司发展献出力量吧。
所以，培养接班人就显得尤为重要了。
二、目标定位咱们这个接班人计划，不仅仅是找个能干活的人，而是要培养出一批具有领导力、创新精神、专业素养的复合型人才。
这些人不仅要能接棒，还要能带领公司走向更高峰。
三、实施方案1.人才选拔（1）内部选拔：从公司内部选拔有潜力的员工，给他们提供更多的发展机会。
（2）外部招聘：从社会上招聘优秀的人才，为咱们公司注入新鲜血液。
（3）选拔标准：设立一套全面的选拔标准，包括专业技能、领导力、沟通能力等。
2.培训体系（1）岗前培训：让接班人了解公司的基本情况、业务流程、企业文化等。
（2）在岗培训：通过实际工作，让接班人不断积累经验，提升能力。
（3）脱产培训：定期安排接班人参加外部培训，学习最新的管理理念和技术。
3.师徒制度为了让接班人更快地成长，咱们可以实行师徒制度。
具体做法如下：（1）指定导师：为每位接班人指定一位经验丰富的导师，负责指导和帮助他们的成长。
（2）定期交流：导师与接班人要定期进行交流，了解他们的工作情况，给予指导。
（3）成果评估：对师徒制度的实施效果进行评估，确保接班人能够真正学到东西。
4.实践锻炼理论培训很重要，但实践锻炼同样不可或缺。
咱们要让接班人在实际工作中不断磨练自己，具体做法如下：（1）轮岗制度：让接班人在公司内部不同部门进行轮岗，了解公司全局。
（2）项目负责：让接班人承担一些重要项目，锻炼他们的领导力和执行力。
（3）反馈机制：对接班人的实践情况进行反馈，帮助他们发现问题，提升能力。
四、评估与激励1.定期评估：对接班人的培养情况进行定期评估，确保培养计划的有效性。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是一个组织或企业为了确保长期发展和可持续发展而制定的一项战略性计划。
这个计划旨在培养和发展年轻人承担领导和管理角色，以及保证组织在关键岗位上有足够的人才来保持业务的连续性。
在这篇文章中，将探讨培养接班人计划的重要性和步骤。
培养接班人计划对一个组织来说非常重要。
它能确保组织在高层领导层的持续稳定。
随着时间的推移，高层管理人员可能因为退休、离职或其他原因而离开组织。
如果没有合适的接班人准备好接管这些职位，组织可能会面临领导空缺的风险，这将对组织的业务运转产生负面影响。
通过培养接班人计划，组织可以提前为这些岗位培养潜在的接班人选，并确保平稳的过渡。
培养接班人计划可以帮助组织保持业务的连续性和竞争优势。
随着市场环境的变化和竞争的加剧，组织需要拥有具备新技术、新思维和创新能力的领导人来应对这些挑战。
通过培养接班人计划，组织可以提前培养和发展潜在的领导者，并确保他们具备必要的技能和知识来适应市场的变化。
这有助于组织保持竞争优势，并在业务发展中保持连续性。
接下来，我们将探讨培养接班人计划的步骤。
组织需要明确目标和需求。
这意味着组织需要明确在未来几年内可能出现的领导岗位空缺，并确定适合的候选人替补。
这可以通过与现有高层管理人员的讨论和评估来实现。
组织还需要明确未来领导层所需的技能、经验和特质。
组织需要制定培养计划。
培养计划应根据目标和需求来制定，并包括培训、培养和发展的具体步骤。
培养计划可以包括内部培训、外部培训、跨部门轮岗、导师指导等方式。
组织还可以考虑与外部合作伙伴合作，如大学或专业机构，提供更专业的培训和发展机会。
然后，组织需要选拔合适的候选人参与培养计划。
选拔候选人应根据其潜力、才能、动力和适应能力进行评估。
评估可以通过面试、考核和绩效评估来进行。
组织还可以通过制定明确的选拔标准和流程来确保选拔过程的公正和透明。
组织需要跟踪和评估培养计划的效果。
通过定期评估和反馈，组织可以了解培养计划的成效，并对其进行改进和调整。
培养接班人计划怎么写
培养接班人计划怎么写
作为企业或组织的领导者，培养接班人计划是非常重要的。
接班人计划是指制定和实施计划，以确保在关键领导岗位上有能力和意愿接替现有领导人的人员。
以下是编写一个有效的接班人计划的步骤： 1.明确目标：首先，需要明确接班人计划的目标和目的。
这可以包括确保组织的可持续性、培养未来的领导人才、减少领导人员变动所带来的风险等。
2.确定标准：确定哪些标准可以证明某个人适合接替领导岗位。
这可以包括具有相关经验、领导能力、专业知识和教育背景等。
3.识别潜在接班人：通过组织内部的评估和发掘潜力的工具，如人才发现、绩效评估和个人发展计划，来确定潜在的接班人。
4.培养潜在接班人：为接班人提供必要的培训和发展机会，以满足他们的职业需求和组织的需求。
5.制定计划：根据接班人的需求制定个性化的计划，并确保计划与组织的战略目标相一致。
6.评估计划的成功：监测和评估计划的成功，以确保它们达到了预期的目标和效果。
这可以通过跟踪接班人的表现和参与率来完成。
7.更新计划：随着组织的变化和发展，接班人计划需要不断地更新和调整，以确保它们继续有效。
总结：一个成功的接班人计划可以确保组织的可持续性和稳健发展。
通过明确目标和标准，识别和培养潜在接班人，制定个性化计划和持续评估计划的成功，可以保证接班人计划的成功。
【方案】接班人培养计划
【方案】接班人培养计划HR接班人培养计划一、目的为储备和有计划地培养管理人才和关键技术人才，更好地规划员工的职业生涯，做好HR各部接班人的储备工作，防止因重要人才异动（如离职、晋升、调动等）造成不良影响。
二、定义接班人：指初具上一级相关岗位之操守，知识，技能，态度要求，且创造机会让其历练高一层的工作，并产生绩效，一旦上一级主管离任后可由其接任职务。
三、原则1. 坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才培训与发展、职业发展、绩效管理、晋升和淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。
2. 坚持“内部培养为主，外部引进为辅“的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。
3. 坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养具备各岗位胜任能力素质的人才。
四、接班人甄选1. 甄选目的通过科学的测评，慎重地选拔出真正具有领导或专业潜质的接班人，以树立部门用人及人才晋升的理念。
2. 甄选指标1）知识经验和工作业绩：知识全面、经验丰富、业绩出色的员工，综合素质较强，并且服众。
2) 关键资质：领导力模式为“接班人”的最高重要指标，包含四个方面：必胜的信心（包括行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持）、快速执行的能力（包括团队领导、直言不讳、团队精神和决断力）、持续的动能（包括培养组织能力、领导力和工作奉献度）和核心特质（对业务的热忱）。
3. 甄选工具1）基本条件通过个人材料、岗位说明书，结合员工日常工作表现进行分析2）关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析，如《绩效考核表》，《领导力评价表》4. 甄选程序各部主管参照以下三个问题答案，提报2~3名接班人名单，经部门主管核准后，各部主管制定和实施接班人培养计划，定期回顾培养过程并评价接班人成长。
1）如果你突然离开了，谁可以接替你2）你的位置在一两年内可由谁接任3）你的位置三四年内有谁来接四、接班人培养方式1．岗位轮换1.1部内轮岗：部内不同岗位间的轮换，使其能够熟悉部内不同岗位的主要职责和不同岗位间的配合情况。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指企业为了保证企业长远发展，提前培养并选拔合适的人才作为企业的接班人，并通过一系列的培训和发展计划，使这些人才具备接班的能力和素质。
培养接班人计划对于企业的可持续发展非常重要，因为当企业的高层管理者达到退休年龄或离职时，能够顺利接替他们的人才是企业的未来希望。
培养接班人计划首先需要企业明确自己的长远发展目标，并根据这些目标来确定需要培养的接班人岗位和岗位要求。
企业可以根据自身情况确定接班人培养的时间长度和培养的人数，一般建议至少提前5年进行接班人的培养。
企业需要在内部选拔合适的员工作为接班人候选人。
接班人候选人应具备企业所需的专业知识和技能，同时还要具备一定的领导能力和潜力。
企业可以通过内部评估和面试等方式来选拔合适的候选人。
接下来，企业需要为接班人候选人设计培训和发展计划。
培训计划应该根据接班人的现状和发展需求来确定培训内容和培训方式。
培训内容可以包括专业知识培训、管理技能培训、领导能力培养等方面。
培训方式可以包括学习班、培训课程、岗位轮岗等方式。
在培训计划中，企业可以安排指导人员为接班人提供个别辅导和指导，帮助他们更好地适应和成长。
除了培训计划，企业还可以为接班人候选人提供发展机会，让他们在实践中不断锻炼和成长。
可以给予他们更高级别的职位和更多的权力，让他们负责一些重要的项目或决策，提升他们的管理能力和决策能力。
在整个培养接班人计划中，企业需要给予接班人候选人足够的关注和支持，让他们感受到企业的重视和信任。
企业也应该与接班人候选人保持良好的沟通和反馈机制，及时了解他们的发展情况和需求，并对他们的表现给予及时的肯定和指导。
企业还应该为接班人候选人制定完善的职业发展计划，帮助他们在企业中有更好的发展和晋升机会。
企业可以根据接班人的发展需求和企业的长远发展规划，为他们设定明确的发展目标和发展路径，提供相应的培训和晋升机会。
培养接班人计划是企业为了保证长远发展而制定的一项重要举措。
接班人计划--“六步法”
为什么要复制中层？如何复制中层?第四期“名师讲堂进企业”上，涂满章提出———“六步法”解决中层脱节第四期“名师讲堂进企业”开进361°，吸引了众多企业管理者前来参加。
■本报记者 杜育玲 庄娜芬 郑翔实 习 生 陈夏芳 王东城 文/图A 企业是福州某大型外贸服装公司，其规模已经快达到10000个工人。
拥有规模如此大的企业，老板却很茫然。
当去年的金融危机袭来时，他也想外销转内销，寻求更稳定的发展。
可是，在盘点了公司的现状之后，他发现公司目前既有想法，也有资金、生产力等，却没有人能够帮他实现他的战略。
因为他的公司运作10年以来，一直忽略了中高层队伍的建设。
B 企业是晋江一家规模中等的制造型企业，该企业的老板也是感觉压力很大，却无从下手。
该企业拥有30多个中高层管理人，这些人80%以上，在这家企业待了10年以上。
10年来，该企业不断成长壮大，这些中层却没有跟着进步，他们虽然很忠心，也曾经能够管好几个人的部门，但是当企业壮大，部门人数增多时，他们明显表现出了劣势。
9月5日，第四期“名师讲堂进企业”在三六一度（中国）有限公司如期举办。
本场培训的主讲人、著名人力资源管理专家、厦门仝博咨询管理公司总经理涂满章一开课便抛出了这样两个故事。
“事实上，这两个企业面临的是同样的问题———中层的脱节。
”当涂满章抛出了这个观点后，学员们频频点头。
这样的情况，真实地发生在晋江的许多企业，许多老板也正为同样的问题苦恼着。
于是，本场培训的主题———《复制中层》应景而生。
涂满章以这两个故事作为切入点，与在场的150位学员分享了“为什么要复制中层？为什么复制不了中层？如何复制中层?”三个问题。
管理提升的关键在中层关于中层管理人员的问题，涂满章列举了一个很经典的案例：老板要出差，出差之前，千交代万嘱咐，“这个订单关系重大，一定要按时完成好”。
在得到经理们的保证之后，老板安心出国了，但回来一看，却傻眼了，订单延误了1周，且出现了很多不合 讲师涂满章格品。
培养接班人计划
培养接班人计划（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的经典范文，如总结计划、报告材料、策划方案、条据文书、演讲致辞、合同协议、党团资料、教案资料、作文大全、其他范文等等，想了解不同范文格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!Moreover, our store provides various types of classic sample essays for everyone, such as summary plans, report materials, planning plans, doctrinal documents, speeches, contract agreements, party and youth organization materials, lesson plan materials, essay encyclopedias, and other sample essays. If you want to learn about different formats and writing methods of sample essays, please stay tuned!培养接班人计划所说接班人计划（succession planning）就是指机构根据明确、点评关键岗位的高潜力的内部结构优秀人才，对它进行系统软件开发和塑造，便于为安排的将来发展战略和发展趋势给予人力资源领域的连续确保。
接班人计划书
接班人计划书篇一：接班人计划(20XX120XX34359)接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
接班人计划纲要（草案）接班人概念人才需求预测对2年内人才需求的精确预测（酒店内部）对第3年人才需求的初步预测（管理公司）内部人才评估与推荐员工的评估内容与程序内部推荐程序大学生定向培养计划招募程序及要求培训计划人才发展支持系统管理开发课程（四级课程）岗位见习计划其他培训和指导机会接班人计划执行的评估标准评估系统执行及跟进附录：表单附录1：人才需求预测表附录2：绩效评估表附录3-4：领导力评估表附录5：个人发展蓝图评估表附录6：员工评估档案表“接班人”的基本概念什么是接班人？接班人就是酒店选拔出来的、能够接替更高级或更重要职务的继任者。
对接班人有什么要求？一位员工必须符合以下六项标准，才能被指定为接班人：1、经绩效评估，整体得分平均在良好以上；2、经能力评估，各项能力平均得分在良好以上；3、经个人发展目标评估，具有在1-2年内晋升的愿望和潜力；4、符合酒店规定的任职标准要求，包括学历/英语/工作经验/职称/培训经历；5、参加酒店规定的四级管理开发课程，并获得资格证书。
6、完成接班人计划设定的各项课程和交换培训小时数。
如果一个接班人严重违反酒店的制度，或工作表现持续下降，经总经理批准，可以随时解除该员工的接班人资格。
接班人具有哪些优势？接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的资格和更多的培训机会。
接班人晋升的范围，不局限于本部门，也不局限于本酒店内部，也可以考虑集团其他酒店的相应职务。
当酒店的管理岗位出现空缺时，本酒店内部相应的接班人将被优先考虑；如果酒店内部没有指定的接班人，将在集团范围内考虑接班人。
然后，才考虑其他员工，最后才是外部招聘。
尤其是部门经理级以上的管理人员在选拔时应严格遵守这一程序。
为确保所有接班人都能在集团范围内得到最好的发展，康城建国国际酒店建立接班人培训计划和接班制度。
计划人才库，对所有接班人的个人资料进行详细的记录和更新，并向所有酒店提供人才的完整信息，协调其在集团内的调动。
不过，所有员工在集团公司内的调动，都应经过酒店人力资源部协调和实现。
如果酒店成本允许，和经营管理需要，可以让接班人担任助理职务，以提供更多参与管理实践的机会。
除了酒店自己开发的管理开发课程之外，酒店应为接班人安排更多的外地培训和管理实践机会。
接班人什么时候可以晋升？接班人只是一个培养方向，而不是一个晋升的事实。
接班人的晋升，并没有一个明确的期限。
但等到职务空缺出现时，接班人比其他员工具有优先权。
这一点已经在我们“接班人具有哪些优势”中得到阐述。
我们需要确定多少接班人？近年来由于人员流动率较大，酒店人才需求预测也会较大。
我们将按照实际需要的2-3倍比例来培养各个岗位的综合性管理人才。
如果酒店某个部门未来需要2位经理，我们会培养4-6位接班人。
我们要确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。
为什么要实施接班人计划？从酒店发展来看：为了确保集团的发展和人才的发展保持高度一致；从个人发展来看：使个人得到更好的职业发展规划和培训的支持；从酒店管理来看：建立人才梯队，防止出现人才断层而影响正常经营；同时能通过管理公司的协调，从集团范围内得到人才支持。
关于接班人计划的4个主要流程接班人计划主要分四个部分：人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。
人才需求预测系统意义这是开展接班人计划的第一步，也是以下所有工作的依据。
它主要是为了：1、使集团酒店业的发展与人才的需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。
2、使员工能够了解集团发展的方向和人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团发展更好的结合。
预测依据·1、集团连锁酒店发展。
2、集团酒店管理人员的缺编情况。
3、集团酒店预计人才流失率。
4、集团酒店管理人员的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。
具体行动酒店每年年底将根据集团连锁酒店拓展的需要，精确规划未来2年人员需求，制订并提供给所有酒店人力资源部一份集团人才需求计划。
（《12-15年康城建国国际酒店管理人才需求预测》见附录表1。
）酒店人力资源部将把计划在员工公告栏内进行公布，同时酒店会在集团内部网站公布计划。
目的是使所有员工都能清楚地找到自己的目标职位，并为此努力。
员工也可以向酒店人力资源部咨询。
人才评估与推荐系统评估系统的目的，是要把有潜力的、表现出色的员工选拔出来，给予进一步培训和发展的机会。
评估系统主要包括3个部分：绩效评估/领导力评估/个人发展目标评估。
绩效评估（第一部分，见附录表2）（1）对总经理、驻店经理、总经理助理的绩效考核由集团职能部门总监负责制订标准和执行。
参见《酒店总经理绩效考核方案》。
考核结果由集团公司人力资源部统一协调和存档。
（2）对部门经理（总监）的绩效考核基础标准由酒店总经理及相应职能部门总监负责制订标准并执行，酒店人力资源部统一协调和建档。
参见《酒店部门总监/经理绩效考核方案》。
酒店可以根据实际情况设置个性标准，由酒店人力资源部组织制订考核标准并执行，系统评价周期要求每年不少于2次。
考核在第二年的1月份完成。
（3）部门经理以下管理人员的考核参照部门经理的考核标准，根据各部门人才能力和资格需求制订和执行考核标准，评估周期每年不少于2次，关键业绩指标不少于4项。
领导力与职务能力评估（第二部分，见附录表3-4）评估标准：酒店部门经理主管领导力评估表（附录表3-4）评估程序：被评议者先自我打分，交上级。
其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。
被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。
部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。
上级领导进行最终审议和确认。
部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团董事长确认。
评估时间：每年的1月，绩效评估完成之后。
个人职业发展蓝图评估（第三部分，见附录表5）评估标准：个人发展目标（1年，2年，3年以上）个人长处个人发展所需评估程序：被评议者先自我打分，交上级。
其中领班、主管级管理人员完成自我评估表后，交给部门总监；部门总监、经理级管理人员完成自我评估表后，交给酒店总经理。
被评议者上级与被评议者在沟通基础上，由上级对下级打分。
部门总监对领班、主管进行打分，酒店总经理对部门总监、经理进行打分，集团公司总裁对酒店总经理进行打分。
上级领导进行最终审议和确认。
部门经理对酒店领班、主管的评估必须由酒店总经理确认，酒店总经理对酒店部门总监、经理的评估由集团公司相应职能部门总监审议后报集团公司总裁确认，集团公司总裁对酒店总经理的评估由集团董事长确认。
评估时间：每年的1月份和6月份，绩效评估完成之后，与能力评估可以同时进行。
内部推荐程序推荐人数和依据酒店根据集团公司对酒店人才需求人数进行推荐。
依据以下评估状况来综合决定：1、员工的绩效评估2、领导能力评估3、个人发展目标评估4、酒店规定的任职标准要求(学历达标/英语达标/工作经验/培训经历/职称)推荐程序和权限1、部门经理级及以上的接班人由酒店一级部门总监推荐，经酒店总经理同意，集团公司人力资源部组织审核；2、主管级及以下的后备接班人由部门总监推荐，酒店人力资源部审核，并经酒店总经理同意。
推荐时间酒店根据需要随时推荐，按附录表6填写推荐。
一般为每年的2月份，当所有员工的年度系统评估结束之后。
大学生定向培养计划定向培养的概念从内部推荐情况看，内部人才储备在数量或结构上无法满足集团在今后2-3年内的人才需求，因而招募优秀大学生，并通过2年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。
定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。
定向培养的人员正式被聘任为经理、总监的前提，是必须比其他人员表现得更为出色。
定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够的培训支持，和更多的锻炼的机会。
定向培养招募的实施定向培养的大学生由酒店人力资源部统一组织招募。
招募的时间一般为每年的2月或8月。
招募人数由酒店人力资源部根据人才需求预测确定。
并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。
人员招募工作完成后，由酒店统一安排这些人员到各部门进行为期2年左右的培训计划。
2年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据大学生的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。
酒店对定向培养的人员在培养的2-3年内薪酬待遇上予以领班级（本科学员）/主管级（研究生学员）的待遇。
定向培养的大学生酒店将设立专项人才培养基金，用于人才培养所产生的一切费用，包括工资、培训费等。
对定向培养人员在酒店的表现评估酒店人力资源部及各部门总监共同执行。
评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。
定向培养的7个阶段1、招募优秀的大学生，通过面试；2、接受大学生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；3、正式录用，接受入店培训；4、进行半年至一年的酒店轮岗实习（指定部门，指定岗位），通过评估；5、进行一年左右的部门轮岗实习（指定岗位），通过评估；6、担任助理（3个月以上），作为经理、总监接班人；7、担任经理、总监。
人才发展支持系统意义根据员工/管理人员的个人发展蓝图、业绩评估、能力评估来确定他们的培训需要和见习需要，安排培训课程和见习计划，帮助他们改进工作，提高素质，达成个人职业发展的目标。
开发培训课程目的我们希望使培训工作更富有成效。
并通过接班人培训计划实现以下目标：1、使培训更有针对性；2、使培训成为一种激励；3、培训更全面、系统和连贯，真正有效提高被培训者的素质和能力；4、使培训更具有前瞻性。
一级管理开发课程：员工-领班学员推荐：员工自己报名，部门经理推荐学员批准：酒店总监课程设计：管理公司人力资源部培训实施：酒店人力资源部培训时间：半年/届集中授课：12次/届二级管理开发课程：领班-主管（助理）学员推荐：，在职领班自己报名，部门经理/总监推荐学员批准：酒店总监课程设计：酒店管理公司人力资源部培训实施：酒店培训时间：半年/届集中授课：12次/届三级管理开发课程：主管-经理（总监）学员推荐：，在职经理自己报名，酒店总监推荐学员审核：酒店总经理课程设计：酒店各部门及人力资源部，总经理培训实施：酒店培训时间：1-2年/届集中授课：48-96次/届四级管理开发课程：经理-总经理学员推荐：酒店总经理、副总经理学员批准：集团公司总裁培训实施：国家级酒店总经理培训机构课程设计：酒店管理公司人力资源部/集团人力资源部培训时间：2年/届集中授课：全天候岗位见习计划意义为以下员工提供见习机会，使他们通过见习熟悉岗位工作或提高业务能力，帮助他们成长：即将晋升的优秀员工；在某些职务领域需要改进的员工；帮助员工了解一种新的业务知识、技巧或获得一种新的职务能力，从而改善现岗位的管理；希望调换工作岗位的员工；作为培养管理通才的有效方式。