接班人计划实施指导意见(二版)
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划一、背景介绍在现代社会，企业面临人才储备不足的挑战。
为了保证企业的持续发展和传承，培养接班人成为了一项重要任务。
培养接班人计划是一种长期的人才发展策略，旨在为企业选拔和培养优秀的员工，为他们提供机会，逐步接替高级管理职位，确保企业的管理层平稳过渡。
二、培养接班人计划的目标1. 发现潜在的接班人：通过评估员工的潜力、工作表现和领导能力，确定潜在的接班人，为他们提供适当的培训和发展机会。
2. 培养专业能力：培养接班人的专业素养，使他们能够胜任高级管理职位的工作，并且具备解决问题和应对挑战的能力。
3. 培养领导能力：培养接班人的领导能力，使他们能够领导团队，推动企业发展，有效地应对复杂的管理情况。
4. 提高沟通协作能力：培养接班人的沟通和协作能力，使他们能够与员工、合作伙伴和客户建立良好的关系，有效地推动工作进展。
5. 培养创新能力：培养接班人的创新能力，鼓励他们勇于探索新的方法和理念，为企业提供创新的解决方案。
三、培养接班人计划的实施步骤1. 评估员工潜力：通过面试、测试或绩效评估等方式，对员工进行全面的评估，确定潜在的接班人。
2. 制定培训计划：根据不同员工的需求和发展方向，制定个性化的培训计划。
包括课堂培训、岗位轮换、实习和外部培训等方式，提供全方位的发展机会。
3. 导师指导：为接班人指派导师，通过一对一的指导和辅导，帮助他们发现和解决问题，提高工作能力和领导能力。
4. 轮岗实践：安排接班人在不同的部门和岗位进行轮岗实践，提供跨部门的工作经验，培养他们的全面能力。
5. 经验分享：定期组织经验分享会，邀请公司内外的高级管理人员为接班人分享工作经验和管理智慧，提供学习和借鉴的机会。
6. 职业规划：为接班人制定个人职业规划，并为其提供晋升和发展的机会，为他们搭建良好的发展平台。
四、培养接班人计划的风险与挑战1. 选择错误：如果公司选错了潜在的接班人，可能导致培训投入的浪费和岗位传承的失败。
培养接班人计划
培养接班人计划培养接班人计划是指为了确保企业或组织的可持续发展，提前培养和选拔出一批有能力和潜力的人员，以便在高层领导离职或退休时能够顺利接替其职位，继续推动企业或组织的发展。
下面将介绍培养接班人计划的重要性、目标以及实施步骤等方面内容。
培养接班人计划的重要性在于，对于一家企业或组织来说，无论其规模大小，高层领导的离职或退休都是不可避免的。
如果没有早期的人员储备和培养计划，一旦高层领导离职，企业或组织可能面临管理层空缺、业务中断等风险，进而影响其稳定运营和发展。
及早建立和实施培养接班人计划，对于企业或组织保持长期竞争力和可持续发展具有重要意义。
培养接班人计划的目标一般包括以下几个方面：一是培养出一批与企业或组织的战略目标和文化价值观相符合的潜力人员；二是培养出人员在技术、管理和领导等方面具备必要能力和技能，能够胜任高级领导职位；三是通过培养接班人，实现知识和经验的传承，保证企业或组织的稳定运营和发展；四是提高企业或组织的绩效和竞争力，为未来的发展做好准备。
培养接班人计划的实施步骤一般包括以下几个环节：一是确定培养接班人的标准和要求。
企业或组织应根据其独特的业务需求和人才要求，确定培养接班人的素质和条件，包括学历、工作经验、能力和潜力等方面；二是选拔和确定潜力人员。
企业或组织可以通过评估、考核、面试等方式，选拔出具备发展潜力和能力的人员，并向其提供机会和发展路径；三是制定培养计划。
企业或组织应根据接班人的发展需求和发展目标，制定培养计划，明确培养内容、时间安排和培训方式等；四是实施培养计划。
企业或组织应为接班人提供各种培训和学习机会，如岗位轮岗、业务培训、管理能力培训等，以提升其各方面的能力和素质；五是评估和监督。
企业或组织应定期评估接班人的发展情况和表现，做好培养过程的监督和调整，确保培养计划的有效实施；六是顺利接班。
一旦高层领导离职，接班人应能够胜任其职责，顺利接替其职位，并继续推动企业或组织的发展。
权威整理,接班人培养计划方案(3篇)
权威整理，接班人培养计划方案(3篇)1.在日常事物工作中，我将做到以下几点：(1)帮助各部门做好了各类公文的登记、上报、下发等工作，并把原来没有详细整理的文件按类别整理好放入贴好标签的文件夹内。
(2)做好了各类信件的收发工作。
(3)做好低值易耗品的分类整理工作。
(4)协作上级领导于各部门做好帮助工作。
(5)做好办公用品的治理工作。
做好办公用品领用登记，按需所发，做到不铺张，按时清点，以便能准时补充办公用品，满意大家工作的需要。
(6)做好办公室设备的维护和保养工作。
(7)帮助上级做好节假日的排班、值班等工作，确保节假期间公司的安全保卫工作。
(8)仔细、按时、高效率地做好领导交办的其它工作。
在日常事物工作中，我肯定遵循精、细、热门思想汇报准的原则，细心预备，精细安排，细致工作，干标准活，站标准岗，严格根据办公室的各项规章制度办事。
2.在行政工作中，我将做到以下几点：(1)做好各部门效劳：加强与各部门之间信息员的联络与沟通，系统的、快速的传递信息，保证信息在公司内部准时精确的传递到位。
(2)做好员工效劳：准时的将公司员工的信息向公司领导反应，做好员工与领导沟通的桥梁。
(3)帮助公司上级领导完善公司各项规章制度。
3.提高个人修养和业务力量方面，我将做到以下三点：(1)积极参与公司安排的根底性治理培训，提升自身的专业工作技能。
(2)向领导和同事学习工作阅历和方法，快速提升自身素养。
(3)通过个人自主的学习来提升学问层次。
我深知：一个人的力量是有限的，但是一个人的进展时机是无限的。
现在是学问经济的时代，假如我们不能很快地提升自已的个人力量，提高自已的业务水平，那么我们就这个社会淘汰。
固然要提升自己，首先要一个良好的平台，范文内容地图我认为公司就是我的平台，我肯定会把握这次时机，使工作水平和自身修养同步提高，实现自我的价值。
4.其他工作(1)帮助人力资源部做好各项工作(2)准时、仔细、精确的完成其它临时性工作。
2024年培养接班人工作计划
2024年培养接班人工作计划____年培养接班人工作计划序言：作为一个组织或企业，培养接班人是一项重要且长期的工作。
接班人的培养涉及到组织的可持续发展，是对企业未来的战略规划和人才储备的重要环节。
然而，接班人的培养需要时间和资源的投入，并且要与组织的发展需求相匹配。
因此，本文将介绍一个为期一年的培养接班人工作计划，旨在确保组织在____年成功培养出合适的接班人。
第一部分：需求分析（____字）1.1 组织发展需求的分析首先，我们需要对组织的发展需求进行详细的分析。
这包括对组织的战略规划、目标和挑战的深入研究。
通过了解组织的发展方向和业务需求，我们可以确定需要哪些类型的接班人来支持这些需求。
1.2 人才需求的分析其次，我们需要对接班人的人才需求进行分析。
这包括对接班人岗位的职责和要求的了解，以及对接班人所需的技能、知识和经验的评估。
通过了解接班人的人才需求，我们可以更好地制定培养计划。
1.3 考虑继承者的意愿和潜力除了组织对接班人的需求外，我们还需要考虑继承者的意愿和潜力。
这包括继承者的兴趣、动机和能力等因素。
通过评估继承者的意愿和潜力，我们可以确定哪些人适合成为接班人，并制定个性化的培养计划。
第二部分：培养目标和计划（____字）2.1 培养目标的设定基于需求分析的结果，我们可以设定培养目标。
培养目标应该具体、可量化和可达成。
例如，我们的培养目标可以是在____年底成功培养出X个合格的接班人，并且他们能够胜任继任者的角色。
2.2 培养计划的编制根据培养目标，我们可以编制一个详细的培养计划。
培养计划应该包括培养的时间表、培养的内容和方法、培养的资源和预算等。
通过合理地安排培养计划，我们可以确保接班人能够在规定的时间内获得所需的知识和技能。
2.3 培养方法的选择为了最大程度地促进接班人的发展，我们需要选择适当的培养方法。
培养方法可以包括内部培训、外部培训、轮岗和辅导等。
通过不同的培养方法的组合，我们可以提供多元化的培养机会，帮助接班人全面发展。
2024年培养接班人工作计划范本(二篇)
2024年培养接班人工作计划范本所谓接班人计划(successionplanning)，是指组织通过确定、评价关键岗位的高潜能的内部人才，对其进行系统开发和培养，以便为组织的未来战略和发展提供人力资本方面的持续保障。
接班人计划的主要任务是为组织储备未来的领导人员，它关注组织经验的延续和继任者的发展，是组织可持续发展的重要保证。
虽然组织的情况不尽相同，但在考虑制定接班人计划时，以下关键活动是必不可少的。
1、确定接班人要求。
在明确了战略后，组织就需要制定更为详细的经营计划。
在经营计划中，组织需要特别关注未来的组织对于人员的需要状况。
未来的工作和组织要求也是接班人培养的方向。
这是最为基础的工作。
如果说一个组织还没有制定什么缜密的工作计划，也没有什么未来的发展战略，那么，接班人计划就没有任何意义。
而且很容易就成为组织内部政治斗争的结果。
2、盘点现有人才。
这并不意味着今天的组织就已经有了满足未来要求的人。
盘点现有人员状态，可以让组织清楚地意识到与未来的差距，以及是否有能力培养出组织需要的人员。
如果，组织现有人才与未来要求的差距是无法通过内部培养弥合的，那么，外部招聘也必须被纳入组织的考虑内。
3、评估能力以及发展需求。
组织要用未来的标准来评估当下个人的能力。
能力评估可能要消耗大量时间和费用，尤其是越是高层领导者，这种表现就越明显，但只有这样才有可能查明某个人目前的全部技能和承担未来更高级别责任的能力之间的差距。
如果要培养一个领导者，这些差距必须被识别出来。
4、制定接班计划。
可以使用概要清单、表格或组织结构图，说明候选人接班的可能性以及他们准备承担工作的能力状态。
这种生动的表格，不仅能够使得一切工作生动化起来，而且也能给继任者更大的前进动力。
5、设计开发行动。
详细说明对每个接班候选人的培训或开发行动。
这种行动可能包括一个有目标的工作安排，一个临时的项目，一个正式的培训计划或外部活动。
要根据候选人的具体情况，有计划地逐步拓展工作经验，对于特别优秀的候选人，甚至可以破格使用。
接班人培养计划方案
接班人培养计划方案一、背景和目标在当前的竞争激烈的商业环境中，任何一个组织都需要有一套有效的接班人培养计划。
这样可以确保组织能在高层管理层发生变动时继续保持稳定并健康的运营。
本方案旨在为公司的接班人培养和发展提供指导。
二、培养方式1. 内部培养通过内部培养的方式，我们能更好地了解员工的潜力和能力，并为他们提供更多的发展机会。
内部培养包括但不限于：- 轮岗/交流机会：允许员工在不同的职位之间轮岗或进行部门间交流，从而获得全面的工作经验和技能。
- 培训计划：为潜在的接班人设立一套全面的培训计划，包括领导能力培养、团队合作和沟通技巧等。
2. 外部招聘外部招聘也是一种重要的培养接班人的方式。
通过引入外部的专业人才，能够为公司带来新的思想和创新，并为公司带来组织上的多样性。
外部招聘的方式包括但不限于：- 高校招聘：与高校建立合作关系，定期参与校园招聘活动，吸引有潜力的毕业生加入公司。
- 行业专家引进：聘请具有丰富行业经验和成功案例的专业人士，为公司提供更高级别的领导力和指导。
三、制定具体计划1. 评估和发现潜在接班人通过对公司员工的评估和表现的跟踪，我们能够准确定位和发现潜在的接班人。
评估过程应包括绩效考核、访谈和360度反馈等。
2. 制定培养计划根据评估结果，为每个潜在接班人制定一份针对性的培养计划，明确培训的目标和内容，并根据个人的发展需求进行调整。
3. 引入导师制度为每个潜在接班人指定一位资深领导作为导师，提供指导和支持。
导师可以分享他们的成功经验，并帮助潜在接班人在职业发展中克服困难。
4. 提供挑战性的工作机会为了培养接班人的领导能力和解决问题的能力，我们要为他们提供挑战性的工作机会，例如领导一个重要项目或一个新的团队。
四、评估和反馈1. 定期评估和反馈在整个培养计划过程中，我们需要进行定期评估和反馈，以确保计划的有效性和潜在接班人的进步。
这可以通过绩效评估、反馈会议和个人发展计划来实现。
2. 调整计划根据评估和反馈的结果，我们将及时调整培养计划，以更好地满足潜在接班人的个人发展需求和公司的战略目标。
企业接班人计划_0
企业接班人计划接班人计划（succession planning），又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。
企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续有至关重要的意义。
（一）企业接班人计划的三个阶段及实施步骤1.企业接班人计划的三个阶段一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：（1）挑选高潜能人才。
即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。
在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
（2）开发高潜能人才。
通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
（3）让高潜能人才试演领导角色。
在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2.企业接班人计划的实施步骤继任管理是人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：（1）审查、相关文件。
对企业的战略和业务计划、的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
（2）启动组织会议、制订方案。
在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等。
（3）对高层管理人员进行培训。
对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。
召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的和测评流程，时间一般控制在两个小时左右。
（4）进行价值驱动因素的行为描述。
进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。
培养接班人计划
培养接班人计划随着经济的快速发展和社会的不断变化，企业需要不断适应市场的需求和趋势，为了保证企业的可持续发展，培养接班人已经成为了一件非常重要的事情。
培养接班人是指企业在高层领导离职或退休之后，能够顺利地将领导权交接给新一代领导人，从而保证企业的平稳过渡和持续进步。
本文将从以下几个方面阐述企业如何制定和实施有效的培养接班人计划。
一、明确目标和指导思想在制定和实施培养接班人计划前，企业需要首先明确目标和指导思想。
明确目标是指企业需要清楚地了解为什么需要进行接班人计划，以及接班人计划的目的是什么。
指导思想是指企业需要制定一套切实可行的实施方案，来保证培养接班人计划的有效性。
在明确目标和指导思想的基础上，企业才能有针对性地制定和实施接班人计划。
二、建立完善的选拔机制为了保证接班人的能力和素质，企业需要建立完善的选拔机制。
选拔机制应当以企业的需求为基础，通过多种途径，如内部选拔、外部招聘等，选拔出具备潜力和实力的人才。
在选拔中，应当重视个人能力和素质的全面考察，并进行多方面评估和综合比较，使得选拔结果尽量客观、公正、合理。
三、制定个性化的培训方案一旦确定了接班人，企业需要为接班人制定个性化的培训方案。
培训方案应当针对不同的接班人，因材施教，充分挖掘和发挥其潜力。
培训方案应当包括多个方面，如岗位实践、专业技能培训、领导力发展等，全方位地提高接班人的综合素质和能力水平。
四、实施导师制度为了使接班人更好地融入企业，企业需要实施导师制度。
导师制度是指安排有经验的资深员工或高层领导担任接班人的导师，为其提供个性化指导和帮助，帮助接班人尽快熟悉公司的文化、规章制度和业务流程，并助其顺利地完成工作任务。
五、制定激励政策为了激发接班人的动力和积极性，企业需要制定合理的激励政策。
激励政策应当有针对性地制定，既要充分考虑接班人的贡献和表现，又要符合企业的实际情况。
激励政策应当包括金钱和非金钱方面的奖励，如薪资待遇的提高、职业晋升和学习进修机会等，以此来吸引和留住优秀的接班人。
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接班人计划实施指导意见（草稿）第一章总则第一条目的为建立和完善集团各单位人才培养机制，通过制定与实施有效的接班人（关键岗位继任者和后备人才）甄选计划，以及岗位轮换计划、部兼职计划、导师计划（在职辅导）、在职培训等人才培养与开发计划，使人才得到更好的职业发展规划和培训的支持，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以建立公司强有力的人才梯队，为集团各单位可持续发展提供源源不断的人才支持。
第二条原则1.坚持“系统管理”的实施原则，将接班人培养和人才梯队建设与人力资源规划、人才培训与开发、职业发展、绩效管理、晋升与淘汰等有机结合，并推动人力资源管理的提升。
2．坚持“部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养，持续保持接班人队伍的生机和活力。
3．坚持“核心能力标准”的培养原则，努力培养满足集团及各子公司发展战略要求，具备各岗位胜任能力素质的人才。
第三条接班人培养目标1．接班人培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专业型的技术人才和综合型的管理人才以及专项型的销售人才；2．专业型的技术人才指在某一工作领域掌握较高技术水平的人才；3．综合型管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平人才；4．专项型销售人才指在本公司或本部门工作领域从事专项业务推广、市场营销工作，有较高销售能力的人才。
第四条接班人培养体系1．集团建立“统分结合”的接班人培养体系；2．集团各职能部门和子公司的负责人全权负责本单位接班人计划与培养体系的实施:(1)负责根据本部门未来发展战略，盘点未来重要岗位需求，确定接班人岗位；(2)负责组织对接班岗位进行工作分析；(3)负责组织盘点现有潜力人才情况，作为接班人推选的依据；(4)负责组织接班人能力与开发需求评价；(5)负责组织制定接班人培养计划；(6)负责组织设计接班人能力开发行动；(7)负责组织接班人计划的实施与定期回顾。
3．各单位所在人力资源部或综合部作为人才培养的组织协调部门，负责本单位人才甄选标准制定、关键岗位人才培养对象的初步甄选、后备人才培养对象的确定和人才培养计划的具体实施；4．集团人力资源部作为集团人才培养的组织协调部门，负责整体人才培养规划、培养程序的制定、关键岗位培养对象的甄选与培养计划的统筹安排。
第五条接班人培养组织保障1．组织结构：集团成立人才培养专项领导小组与专项执行小组，以贯彻实施接班人计划，保证取得理想的效果，充分发挥人才梯队建设对集团发展的强大支撑作用。
2．专项领导小组：（1）职责①作为接班人计划的领导核心，为接班人计划的执行提供支持；②通过各种途径宣传接班人计划的理念，使之成为一种企业文化；③对接班人计划的具体执行提供指导和监督。
（2）成员（需确认）①组长：强②组员：王毅、邹涛、宏、王丽萍、颜建宏、王志伟、辉、周卫兵3．专项执行小组：（1）职责①具体跟进并执行接班人计划；②配合导师完成接班人的甄选、培养、考核与监督；③定期向接班人专项领导小组汇报接班人成长情况。
（2）成员（需确认）组长：邹涛组员：林晓英、烨灵、叶莎、王慧、朝艳、雪帆、叶安心、丁杰第六条接班人培养流程接班人培养主要分四个部分：人才需求预测；部接班人甄选/大学生定向培养计划；人才发展支持系统；接班人计划考核与评价。
这四个部分组成一个完整的流程。
第七条主要容1．人才需求预测；2．部接班人甄选；3．大学生/研究生定向培养计划4．导师计划；5．岗位轮换；6．部兼职；7．人才调配；8．人才培养的考核评价；9．晋升与淘汰。
第八条适用围集团本部各职能部门与各控股子公司。
第九条相关说明（一）接班人定义：接班人就是选定的、能够接替更高级或更重要职务的各级继任者。
（二）接班人优势：接班人比其他员工，具有优先晋升、担任指定职务的权力，和更多的培训机会和管理实践机会。
（三）接班人导师：总裁至职能部门总经理，主要岗位负责人，产业总经理、副总经理、分公司总经理、产业一级部门经理与地区负责人，均为岗位接班人的导师。
（四）同一个人可能既是导师，同时也是上一级岗位的接班人。
（五）导师与接班人职责：1．接班人导师：（1）每位导师为自己的岗位选择2到3名候选人，特殊情况加以说明；（2）为接班人制定培养计划，实施培养措施与行动；（3）定期回顾培养过程并评价接班人成长；（4）为成熟接班人推荐高一级别岗位并更新接班人队伍。
2．接班人：（1）接受并积极进入接班人工作计划；（2）与导师确定能力开发计划并执行相应的工作安排；（3）勤勉努力，按照要求定期向导师与所在单位专项小组成员汇报培养计划的执行情况。
（六）各单位根据自身实际参照执行本实施指导意见，以促进接班人计划的有效实施。
第二章人才需求预测第十条需求预测目的1.为了使集团各单位发展与人才需求能够更好的结合，从而避免人才短缺或人才过剩。
2.为了使员工能够了解集团发展和各单位人才需求，从而进行职业生涯的规划，将个人发展与集团各单位发展更好的结合。
第十一条需求预测依据1．集团公司及各子公司发展战略。
2．集团公司及各子公司管理人员、技术及业务人员的缺编情况。
3．集团公司及各子公司预计人才流失率。
4．集团公司及各子公司人才的素质（绩效、能力、发展目标、任职资格）。
第十二条具体步骤1．各职能部门和各子公司根据集团发展战略及自身发展战略的要求，制定各自人力资源规划，提出未来2-3年的人才需求计划，由集团本部人力资源部统筹制订集团整体人才需求计划。
2．在集团部及各公司部公布人才需求计划，使所有员工都能清楚并找到自己的目标职位，并为此努力。
3．同时集团人力资源部必须根据人才需求的预测，采取相应措施确保接班人的素质，并把精力和资源集中到最关键的人才的开发上，并对接班人的发展负责。
第三章接班人甄选第十三条甄选目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。
第十四条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众。
（二）关键资质：1．基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
2．十二项关键资质：⑴沟通能力；⑵分析判断能力；⑶计划组织能力；⑷管理控制能力；⑸应变能力；⑹执行力；⑺创新能力；⑻领导能力；⑼决断力；⑽人际关系能力；⑾团队合作能力；⑿承受压力的能力。
3．接班人分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。
4．参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。
（三）综合素质和潜质1．性格特征（主要评价指标）2．职业倾向（主要评价指标）3．综合能力（主要评价指标）4．心理测试（辅助评价指标）第十五条甄选工具1．基本条件通过个人材料进行分析。
2．关键资质通过调查表或访谈等形式进行分析。
3．综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件进行测评。
第十六条关键岗位接班人甄选关键岗位主要是集团本部和子公司根据当前或未来发展所需要的一些重要中级（指研发、技术与业务）和高级岗位。
关键岗位接班人由各单位进行初步甄选，并由集团本部组建的专项评审领导小组进行最终评定。
一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定2—3名接班人，如果公司部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。
第十七条后备人才甄选后备人才主要是指集团本部和子公司因为应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级及以下岗位的具有培养潜质的接班人。
后备人才由各单位根据制定的甄选条件进行初步提案，并由各单位组建的评审小组进行最终评定。
第十八条关键岗位接班人甄选程序1．各单位向集团人力资源部提交关键岗位及接班人（并确定导师）；2．集团人力资源部组织对候选人进行综合素质测评；3．集团专项领导小组评定候选人；4．以导师为主，集团人力资源部与各单位人力资源部或综合部为辅，针对候选人制订相应的人才培养与开发计划；5．集团人力资源部跟进和实施关键岗位接班人开发计划。
第十九条后备人才甄选程序1．各部门向本单位人力资源部或综合部提交后备人才候选人（并确定导师）；2．各单位部评审小组对提交的进行综合评定；3．以导师为主，以本单位人力资源部或综合部为辅，制定后备人才的培养计划；4．本单位人力资源部或综合部跟进和实施后备人才人开发计划。
第四章大学生/研究生定向培养计划第二十条定向培养的概念1．对部人才储备无法满足集团在今后2-3年的人才需求，因而招募优秀大学生或研究生，并通过2-3年左右的系统培训，使他们成为部门经理级管理人员。
2. 定向培养只是一个职业发展的方向，而不是一种必然的结果。
3．定向培养人员正式被聘任成为经理的前提，是必须比其他人表现得更为出色。
4．定向培养计划只是创造一种良好的发展环境，提供足够培训支持，和更多锻炼机会。
第二十一条定向培养招募实施1.组织：定向培养的大学生/研究生由集团人力资源部统一组织招募。
2．时间：招募的时间一般为每年的年底或年初（春节前/春节后）。
3．人数和结构：招募人数和结构由集团人力资源部根据人才需求预测确定。
并考虑定向培养过程中的人员流失因素和淘汰因素。
4．培养计划：人员招募工作完成后，由集团人力资源部根据各单位人员需求进行配置，并安排导师，由导师与员工一起制定并执行为期2年左右的培养计划。
5．培养时间：2-3年的时间只是一个大致的预测时间，可以根据培养对象的学历、专业、能力和培训成绩延长或提早结束。
6．集团公司对定向培养的研究生在培养期的薪酬待遇上予以主管级待遇。
7．集团公司为定向培养的大学生和研究生设立专项人才培养基金，用于人才培养所额外产生的一切费用，包括工资补贴、培训费等。
8．对定向培养人员在公司的表现评估由集团人力资源部与培养单位共同执行。
评估的形式主要为：绩效评估、能力评估、个人发展目标评估和各种特意安排的测试。
第二十二条定向培养阶段1．招募优秀的大学生或研究生，通过面试；2．接受大学生或研究生毕业前实习（一般要求1个月以上），通过评估；3．正式录用，接受入职培训，安排导师，一起制定2年的培养计划；4．进行半年至1年的轮岗实习（具体由导师安排），通过评估；5．进行1年左右的专业岗位任职，通过评估；6．担任经理助理（3个月以上），作为经理接班人；7．视工作需要担任经理职务。
第五章导师计划第二十三条导师带教每位导师培养1-3名接班人（含定向培养的大学生和研究生），导师不但要做好接班人的工作辅导，还要关心后备人才的生活等，具体任务为：1．一对一的辅导形式：选择一对一的形式是考虑到担任导师的员工是比较优秀的员工，本身的工作任务很繁重，如果辅导的员工人数过多，就会出现影响导师的工作或者影响辅导效果的情况。