9人力资源开发

人力资源开发的过程
无论是员工定位，还是学习与开发，人力 资源开发原则上都需依下列顺序进行：
1 2 3 4 5 确定人力资源开发需求 明确人力资源开发目标 选择人力资源开发方法 实施人力资源开发项目 评价人力资源开发项目
第2节 员工定位（岗前培训） 节 员工定位（岗前培训）
员工定位 员工定位是新员工加入组织后接受的第一 个培训，是组织帮助员工认识组织、熟悉 工作的过程，是新员工逐步融入组织的过 程。通过这个过程，新员工能够了解组织 文化和政策、工作任务和工作运作方式， 建立起工作联系。参考P137第一节职前教 育。 两个例案：
员工定位的作用
新员工从加入组织到完全融入组织，成为 组织中的一名有效成员，被称为员工社会 员工社会 化过程。在这一过程中，他们的心理状态 和行为方式会发生一系列变化。 员工定位既是岗前培训，更是向新员工不 断灌输组织的价值观和行为准则的过程， 是新员工与组织相互融合的过程。
员工定位过程与任务
第3节 员工培训与开发 节
培训与开发（T&D）在很多情况下统称为培训，如课本的 第6章。实际上二者是有差别的。 培训(training)是组织通过有计划地向员工提供各种培训项 目帮助员工提高知识、技能和业绩水平的活动；发展或开 发（development）着眼于长远目标，指员工为今后发展 development 而进行的一系列学习教育活动，帮助员工提高向未来职位 流动的能力和员工的可雇佣性。员工开发既包括培训，也 包括其他学习与升迁的机会。 P141-163，着眼于员工培训，分别从第2节的员工需求评 估方法、第3节的员工培训方案设计和第4节的培训方案实 施作了详细介绍。下面择要介绍。
学习曲线与培训程序
培训的效果遵循“学习效果曲线”规律，P154图。横轴 为学习时间（T），纵轴为0-1的学习效果（U），第1线 段学习效果很，第2阶段出现高原平台，第三阶段适应提 高。 1 U Ft
0
T
两类培训的选择
培训主要采用在职培训方法，搞好在职培 训的程序分4步进行——培训准备、示范展 示、演练受训和掌握巩固，如P159表。 也可适当采用脱产培训。脱产培训方法多 种多样，可针对不同的组织选择适用的方 法，如P156表6-5。
人力资源开发的目标
人力资源开发的目标：现代人力资源管 人力资源开发的目标：
理的一个突出变化就是从过去的以招聘、 薪酬为重点转变为以人力资源开发为重点， 而人力资源开发的目标则在于保证组织实 现战略目标，使组织和员工在不断变化的 环境中具有适应能力和持续竞争优势。
人力资源开发的理念
1 HR的开发（T&D）要保证组织目标的实现 2 HR开发计划和方法要与组织战略和HR战略相 适应 3 HR开发应围绕员工潜能的开发和业绩的提高开 展工作 4 组织应为员工提供平等的学习和发展机会，并 鼓励员工积极参与人力资源开发活动 5 经理人员和人事部门要成为HR开发的积极支持 和推动者，并为员工发展创造良好条件
变化中的组织对员工要求 组织对员工要求
在不断剧烈变化的环境中，针对世界性新企业产 生和消亡，应对变化的关键在于提高员工的可雇 佣性，即员工要具有能够不断适应环境变化的知 识和能力，使员工不依赖于某一个组织或某一个 行业而生存。 与员工应对环境变化相适应，组织要应对环境变 化必然导致组织结构变化、工作程序变化并对员 工提出新的要求。 提高组织和员工适应环境变化的能力就成为每一 个组织及组织成员的现实需求，因此，人力资源 开发显得越来越重要。
第1节 人力资源开发与组织变化 节
人力资源开发已经成为人力资源管理职能 中发展最迅速的一个环节。人力资源开发 得以受到重视和迅速发展的根本原因就在 于：如今每个组织都处在瞬息万变的环境 之中，使组织及其成员面临多种挑战，唯 有加强人力资源开发才有出路。 通过下面的图示可以清晰的了解环境、组 环境、 织与员工的关系。
T&D的方法 的方法
可根据培训方式，选择适于在岗和离岗培训的不 同方法。
– 在岗培训(on the job training)：包括训练与辅导、工作 轮换、工作调动、工作扩展 – 离岗培训(off the job training):培训课程与讲座、研讨会、 案例研究、行为模仿(behavior modeling)、角色扮演 (role plays)、商业游戏(business games)、以计算机为 基础的培训(如远程教育等)
环境变化对组织和员工的影响
环境变化
1 经济的国际化 与全球化 2 全球范围的并购 与重组 3 技术创新速度 加快 4 全球范围的人 才争夺
组织变化
1 组织结构变化 2 业务流程与工作 方式变化 3 人员流Hale Waihona Puke 速度 加快 4 对人力资源需求 的变化
对员工的影响
1 对知识、技能要 求的改变 2 新的工作机会带 来的挑战 3 原有岗位消失产 生 的转岗压力 4 失业的风险
第9讲 人力资源开发
方式： 方式 结合课本第6章“职前教育与员工培训”，适当拓展 学习内容，将视野放在整个人力资源的系统开发内 容上，以员工职前教育与培训为基础进行人力资源 开发学习。如L.S.Cleiman的“员工培训与发展”， 即T&D。 主要学习内容： 主要学习内容：
1 组织变化与人力资源开发 2 人力资源开发活动与开发过程 3 员工定位 4 员工培训与开发
培训与开发的基本要求
P151-155，适应社会发展要求，根据社会 学习理论，掌握学习与开发的内在规律性， 调整员工个人工作目标与行为规范，把组 织建设成为学习型组织。 下面进一步明确：学习型组织、学习曲线、 培训与开发方法、组织培训项目并进行评 价。
建立学习型组织
组织应营造一种鼓励员工不断学习的工作环境， 成为学习型组织(Learning Organization，即LO)， 这是一种更高层次的培训实践。 LO关注的不是学习和掌握目前工作相关知识和技 能，而是关注未来组织变革和员工发展所需要的 能力，强调员工的系统理解力、创造力和自我激 励的创新能力的不断提高。 LO的建立方式，通过了解组织发展目标、战略、 生产和服务过程及部门关系来系统理解和逐步建 立。这是一个学习能力、适应能力以及变革能力 可以得不断强化的组织，有助于组织变革能力的 提高，也有助于员工职业发展。
思考题
1 人力资源开发的概念、目标与理念 2 员工定位的概念、作用与过程 3 理解培训与开发的异同 4 学习效果曲线与 培训效果评价内容
员工社会化过程顺序包括三个阶段：
– 进入组织的初期：职业选择、理想的职业模式、求职 和加入组织 – 社会化过程：接受现实的组织、学习如何工作和重新 定位自己 – 双方相互融合：组织认可新员工、新员工接受组织文 化
员工定位过程三个阶段的任务：
– 1 认识组织的过程，任务是帮助新员工成为正式组织成 员，帮助新员工认识和了解组织 – 2 熟悉工作和组织文化，任务是帮助新员工熟悉工作， 帮助新员工理解并接受组织文化 – 3 员工融入组织，任务是对员工定位培训项目进行评估， 帮助员工制定下一阶段工作目标和计划
人力资源开发的作用
人力资源开发 人力资源开发是通过向员工提供各种学习和发展 机会，不断提高员工知识、能力和业绩水平的一 种计划和持续性工作的过程，是组织能够持续发 展和具有长期竞争力的保证。 其作用主要在于：
– 1、可使员工不断提高知识和技能水平，满足组织不断 变化的需要 – 2、可使组织最大限度地利用人力资源，节约人力资源 成本 – 3、可帮助员工改善业绩，提高工作效率 – 4、是吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段
最后： 最后：培训项目评价方法简介
可采用B-R方法（布鲁斯威尔-拉姆勒方法），以 表格形式进行评价，如P161表6-7”培训项目评价 方法”所示，可从5个方面按照4阶段进行综合评 价。这5个方面分别是培训目标实现程度、学习反 应、项目适宜性、直接评价数据的可得性、用替 代数据评价。 评价时注意：培训前后提高组织效益是评价的重 要依据，但不能全部归结为培训的结果。
联想集团的员工岗前培训，三个目的：感受是否适合联想文化，新员 联想集团 工判断能否胜任岗位，公司判断新员工能否与公司融合。
– 联想集团在新员工报到的当天就要员工接受2个小时的入厂教育，内容包 括公司规章制度、工作规范等。 – 公司实行新员工指导人制度，在3个月试用期内，公司专门安排有经验的 老员工作为新员工的指导老师。 – 在试用期结束前，新员工要接受为期1周的封闭培训，了解公司文化、理 念、产品、历史、发展方向等。 – 在进入业务部门后还要进行业务培训
培训方法的选择：方法很多，选择时应考虑的因 素，如明确培训希望产生的成果、所选培训方法 预期效果、培训方法的可行性和成本、培训对象 等。
培训项目评价内容与标准
培训工作通过培训项目来实施，培训项目 实施完成后，一般应进行培训效果评价。 培训效果评价内容。主要体现：培训后工 作行为的变化、变化是否由培训引起、这 此变化是否有助于实现组织目标、下一批 培训会否发生相似变化 培训评价主要涉及4个方面——受训者的反 应、学习效果、行为变化、培训后果。
简单地将人力资源开发理解为员工培训是错误的， 实际上现代人力资源开发活动已经贯穿于员工的 整个职业生涯，因此人力资源开发已经成为组织 吸引员工的重要手段。 HR的开发活动，从员工进入组织的时刻就已开始。 可以分为两个阶段：即职前培训（员工定位）， 包括岗位变化在内；第二为学习与开发。 在员工进入组织时，员工定位是新员工接受的第 一个培训；在员工职业发展每个阶段，组织都要 让员工学习与再学习、培训与再培训，从而开发 员工个人潜力。
实现HR开发目标的三要素定位 三要素定位： 三要素定位
人力资源开发目标的实现：依赖于员工、经理人员和人事部门共同参与并共同发 挥不同作用，使组织与员工利益一致，实现双赢。
员工个人发展的推动者
经理 教练和 支持者
人力资源开发
人事部门 人事 顾问和 开发项目 提供者