SPAR北京华冠超市配送中心案例
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏，恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团，在亚洲和欧洲拥有3300多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验，没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自1989年4月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2002年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币610多亿，仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资，分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市，全部以直营方式拓展市场，因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有700间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营，而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店，统一经营管理有利于发挥整体优势，占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道；集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
配送中心 案例
案例1: 利得配送中心利得公司是一家第三方物流公司，2005年年底承包了某个大型的配送中心。
该配送中心主要是为当地及周边地区多家家电经销商做产品的配送业务。
配送中心长170米，宽60米，建筑面积10200平方米，中心的收发货平台可同时容纳近40辆车同时装载。
中心的管理采用RF(无线终端扫描技术)并结合仓库管理系统(WMS)进行运作。
中心的搬运设备包括前移式叉车、电动托盘拣选车、电动托盘车。
货物的储存采用欧式托盘(0.8米x1.2米)，目前中心日均出入库量约8000箱(台)。
公司的业务量已经开始增加，目前又有一家电脑经销商也有意向把配送业务交给利得公司。
但现在出现的一些现象已引起公司的注意，比如进出配送中心的车辆越来越多，而中心仓库外面的面积是有限的；供应商反映配送中心收货时间长、速度慢；各环节运作的差错率有提高的趋势。
公司的管理层已经认识到必须对配送中心的运作流程进行优化和细化，做好充分准备迎接业务量的增加，同时也要充分利用配送中心的资源，进一步降低成本。
思考讨论：1.该配送中心存在哪些问题？2.结合案例，请描述一个配送中心完整的运作流程包括哪些环节？3.如何充分利用“中心”的现有资源，进一步降低成本?案例2:药品配送中心的拣货难题康达公司是滨海市一家专业从事医药产品批发、零售的大型医药公司。
其服务对象为滨海市及周边地区近千家医院、药品零售店。
同时，公司拥有注册会员10余万人。
公司经营范围覆盖全国600家医药厂商，近6000种医药产品。
公司大胆创新，采用国际先进的配送方式进行产品销售，并为此建立了统一的客户订单处理和仓储配送系统，以达到快速、准确处理客户订单、快速配送的服务目标。
公司建有一大型药品配送中心，是一个4层的建筑物，每层2000平方米。
在配送中心一层，分别设有收货平台和发货平台，以及订单处理中心、管理部等。
二层以上为药品存储区。
配送中心在一层设有发货组，在存储区分别有仓库保管员及拣货员。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
三种连锁经营形式案例分析屈臣氏-全聚德SPAR
三种连锁经营形式案例分析一、屈臣氏集团只以公司名义开直营店1、直营连锁案例介绍提到屈臣氏,恐怕现在国内的消费者都已耳熟能详。
屈臣氏集团——全球第三大保健及美容产品零售集团,在亚洲和欧洲拥有33０0多间零售店。
去过的人真切地享受到它舒适的购物体验,没去过的对它“个人护理专家”的大名也是如雷贯耳。
自198９年４月在北京开设第一家店，如今已发展到四十多家。
2０02年屈臣氏个人护理店在全球的销售额超过人民币６10多亿,仅中国便超过5个亿。
屈臣氏是李嘉诚旗下屈臣氏集团的保健及美容品牌。
据了解，屈臣氏集团已经在内地拥有三项投资,分别是屈臣氏个人护理商店、百佳超市和屈臣氏蒸馏水屈臣氏不会开展特许加盟来加快开店速度。
无论是集团旗下的屈臣氏个人护理商店还是百佳超市,全部以直营方式拓展市场,因为加盟店的管理容易失控。
所以屈臣氏是不会接受个人加盟的，只能是直营方式进入一个城市，而且对于地址的选择有很严格的要求，包括经营场所的面积、人流量等等。
屈臣氏个人护理商店是屈臣氏集团最先设立的零售部门，在8个国家和地区拥有７00间个人护理连锁零售店，成为亚州最大的保健及美容产品零售连锁集团，其业务范围覆盖中国大陆、香港、澳门、台湾、新加坡、泰国、马来西亚及菲律宾，为每周平均总数高达两百万的顾客提供最大的购物乐趣。
2、直营连锁案例分析所谓直营连锁是指连锁的门店由连锁公司全资或控股开设，在总部的直接控制下，开展统一经营、利益独享、风险独担的一种高度统一的商业经营形式。
屈臣氏集团在多地出资设店，各分店的所有权都由总公司所有。
屈臣氏集团总部负责连锁公司在人事、财务、投资、分配、采购、订价、促销、物流、商流、信息等方面的高度集中统一管理经营,而店铺只负责销售业务。
屈臣氏集团采取直营形式是因为容易控制各店,统一经营管理有利于发挥整体优势,占有市场；整体实力雄厚，有利于同金融界和生产商打交道;集中采购的方式使集团从整体上获得成本上的优势；集团的政策也具有较大的自主性、灵活性和方便性。
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心精品word文档
生鲜配送案例分析：华联超市物流中心（完整版）（一）一、案例背景生鲜加工配送不同于常温干货配送，要求有相应保鲜条件并有不菲的投入，配送半径有限，相对经营风险较大，加之制成品加工管理复杂，使得多数连锁超市没有贸然介入。
我们可以通过中间商或供应商进行配送的方式来解决生鲜配送的问题，但由于其配送能力、配送服务质量、品控标准等都是有限的，特别是对大型连锁超市体系，非正规的配送产生了不合的配送成本，表面上配送成本推向了供应商，实质上高出的配送成本部分还会被计入商品价格，又在结算时返回到连锁超市，最终摆在消费者面前的仍将是居高不下的售价。
另外，该形式的配送服务体系尚未形成技术含量较高的“一条龙”的产业经营链条，对处于下游的连锁超市生鲜经营来说，其上游始终是处于运作不顺畅、不稳定的状态甚至成为断档，这是继我国农产品“小生产与大市场”产销衔接出现盲区之后，生鲜供应链上出现的第二个盲区－规范的生鲜配送体系，目前比较现实的解决方案之一就是连锁企业向上游延伸和发展，那就是生鲜加工配送中心.据了解，就目前超市生鲜品的采购渠道分布状况看，超市生鲜品的采购来源主要有两类，本地采购和产地采购。
本地采购的产品包括叶菜类（蔬菜基地）、鲜肉类（肉联厂）、鲜活水产（淡水养殖基地）、部分副食品（豆腐、豆浆、豆制品）、半成品凉菜、切配菜等；产地采购的产品包括大宗干菜、部分水果、冰冻水产、干鲜制品、加工制品。
目前是以单店生鲜经营形式为主，得不到生鲜配送服务体系支持，限于配送环节保鲜水平不高，超市生鲜品采购集合的数量不大，使得超市生鲜区依赖于本地采购的生鲜品数量和品种比例相对较大，经营弊端一览无余。
同一城市连锁超市的生鲜商品结构中，同样存在严重的同构化现象，商品淘汰更新率较低，差异化经营和特色经营未能得到充分发挥，市场竞争力较弱。
而随着商品流通市场买方地位的日益增强，消费者的选择也越来越多，流通链也越来越长。
冷链物流系统提供了一种全新的货物流通支持，充分实现了从禽畜生产、加工到销售过程中多个不同环节之间的高效无缝对接。
华冠：用超市的做法做百货
华冠的让利不仅仅体现在其自营的黄金上，在活动期间，华冠还推出了“满 300 送 300”、“买家电送家电”等让利活动，同时还将 ONLY、VM、JJ、SL 全场 3-5 折、折上 5 折，名表 8 折起，送 IPAD，送油卡，送肯德基早餐，送积分，免停车费，超值换购，折后 再满送等温馨关爱活动贯穿于整个活动期间。
自 2001 年涉足百货业后，华冠将其在超市业态上一直秉承的“薄利多销”的理念移 植到了旗下的百货店，尽管在外界看来这种理念似乎有些过时，且与传统百货业高毛利的 经营方式格格不入，但 12 年来，华冠对消费者的这种承诺却从未动摇。“用做超市的毛 利去做百货，单店销售过亿
“不打烊”活动严格来说是个舶来品。国内最早是在 2004 年，新世界百货崇文门店 14 周年庆时推出了“60 小时不打烊”促消活动，结果被国内各大百货店纷纷效仿。但这 次华冠购物中心在郊区也尝试“40 小时不打烊”，在国内绝对也是首次。
2012 年 12 月 16 日下午 20 时许，尽管华冠 40 小时不打烊活动已经接近尾声，但在华 冠购物中心一楼扶梯入口，我们却又一次被熙熙攘攘的人群挡至在外。“不等一会根本就 上不去，（电梯）入口全都是人。”对于消费者持续释放的购物热情，购物中心的安保人 员也无可奈何。
对于华冠购物中心甚为火爆的销售场景，从马连道驱车赶来的孙女士也是深有感触。 “我经历过新世界人挤人的痛苦，本以为华冠地处郊区，（促销期间）人不会太多，但万 万没想到，这里跟新世界相比，强不到哪去。”
我们在华冠购物中心发现，无论是黄金、服装、化妆品、床品、家私、玩具、家电、 通讯数码等专柜，还是餐饮、影院、电玩等区域，无一不被热情高涨的消费者围得水泄不 通，甚至购物中心周边的肯德基、金凤成祥、和合谷、小吃城、呷哺、咖啡厅等商铺也被 络绎不绝的购物人群所“攻占”。
107个物流案例
案例1 华普超市与和黄天百物流公司 (4)案例2 职业道德精神 (6)案例3 北京阳光网达公司基于信息及管理技术的重组 (7)案例4 海尔的物流流程再造 (9)案例5 上海物资集团总公司通过重组实现物流经营和效益双增长 (12)案例6 施乐公司重组业务流程，实施一体化供应链管理 (15)案例7 如何实现降低客户经营成本的目标 (18)案例8 上海梅林正广和销售有限公司 (24)案例9 美国联合包裹服务公司(UPS) (25)案例10 宝供物流 (29)案例11 上海中远国际货运有限公司EDI系统应用情况 (38)案例12 佐川急便的运输体制 (41)案例13 双D汽车载运公司 (45)案例14 超级医疗设备公司的仓库选址决策 (46)案例15 冈村横滨物流中心仓库设计 (47)案例16 西安制药厂自动化物流管理中心 (48)案例17 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (54)案例18 美国JC Penney公司的配送中心 (60)案例19 从英迈公司中国物流运作得到的启示 (61)案例20 全能五金供应公司(Complete Hardware SUpply，Inc，) (63)案例21 美国照明公司(AMerican lIGting Products，ALP) (64)案例22 一汽大众汽车有限公司的物流 (70)案例23 Team Hanes公司的库存管理 (72)案例24 沃尔玛(Wall-Mart)物流配送体系 (73)案例25 7-11便利店 (79)案例26 日本大和运输的宅急便 (80)案例27 天美百达物流 (83)案例28 淘金“黑色地带”一一东大物流管理的做法和启示 (89)案例29 UPS——由包裹运送公司到整体化物流企业的成功转变 (92)案例30 大和运输公司的市场创新和物流革新 (94)案例31 从物流到供应链——宝供战略转型 (97)案例32 中国航运界第一家现代物流企业——中海集团 (99)案例33 德国运输企业NEV AG公司的转型 (101)案例34 上海百岁物流有限公司第三方物流探索 (102)案例35 道氏化学公司物流员工要求及培训开展计划 (105)案例36 海尔基于核心能力的物流管理创新 (105)案例37 LEGO的绿色仓库 (110)案例38 3M公司的全球物流战略 (110)案例39 丰田公司的Just—In—Time管理 (111)案例40 阿迪达斯的流通加工 (113)案例41 春兰冲击电子商务 (113)案例42 海尔的电子商务之路 (114)案例43 是自营还是外包 (115)案例44 物流网络化与网络化时代的物流 (116)案例45 我国网上商店的物流解决方案 (118)案例46 用MIS进行有效的客户信息分析 (120)案例47 戴尔(Dell)公司的供应链管理 (122)案例48 阿杰乳品公司牛奶、奶制品和一系列相关产品的家庭配送 (124)案例49 福兰德木材公司的困扰 (124)案例50 贝那制冷设备销售公司的选址问题 (125)案例51 多式联运技术在欧美发展的现状 (126)案例52 沪士SRM改善库存管理 (128)案例53 我国零售商的物流配送发展的劣势分析、 (130)案例54 戴尔计算机公司的直销企业模式和“虚拟一体化” (132)案例55 丰田公司的JUST IN TIME管理 (134)案例56 美国福特汽车公司的即时制生产 (135)案例57 某箱包企业的物流战略 (137)案例58 宜家家具全球化的外包物流系统 (138)案例59 皇家加勒比海巡航有限公司的物流活动 (139)案例60 久凌公司的电子化物流 (140)案例61 “可的”连锁便利店信息系统的建设 (141)案例62 弗兰克集团的信息技术 (144)案例63 美国吉他制造商Fender国际与UPS的合作 (145)案例64 UPS联合包裹公司 (146)案例65 为每一位客户“量体裁衣”的台湾新竹货运 (147)案例66 上海友谊集团为客户提供的个性化物流服务 (148)案例67 佳盈物流有限公司的客户关系管理 (149)案例68 上海梅林正广和网络销售有限公司 (151)案例69 TECHPLASTUS联合公司包装管理的合理化 (154)案例70 上海联华生鲜食品包装加工与运输配送 (154)案例71 联合利华的托盘管理 (157)案例72 货物分拣系统提高顶峰公司的物流速度 (158)案例73 海尔的运输服务 (159)案例74 美国的集装箱多式联运运作介绍 (161)案例75 韩国三星公司合理化运输 (162)案例76 日本花王公司的复合运输体系 (163)案例77 日本佐川急便的运输体制 (164)案例78 货物仓库布局方式 (166)案例79 仪征化纤工业联合公司涤纶长丝自动化立体仓库 (167)案例80 安科公司的库存管理 (170)案例81 Spices无限公司改善库存控制 (171)案例82 德国邮政零件中心仓库的建立与管理 (173)案例83 7-11便利店的物流配送系统 (175)案例84 欧美发达国家的批发业配送中心 (176)案例85 欧美发达国家零售业配送中心 (177)案例86 欧美发达国家汽车制造业配送中心 (178)案例87 杭烟物流与送货线路优化 (179)案例88 日本神户生协鸣尾滨配送中心 (181)案例89 日本配送中心管理 (183)案例90 华联超市的配送管理 (185)案例91 中远集团物流战略规划 (187)案例92 伊藤洋华堂 (189)案例93 威特布莱德啤酒公司 (191)案例94 供应链——宝洁和沃尔玛的产销联盟 (192)案例95 沃尔玛的供应链管理 (195)案例96 台湾雀巢与家乐福的VMI计划 (196)案例97 日本7—11便利店的供应链管理 (198)案例99 供应链中断，爱立信退出手机市场 (199)案例98 亚马逊网上书店的物流与配送 (200)案例100 北京联想集团的三代电子商务 (201)案例101 马来西亚最大的零售企业百盛从供应链BtoB切进 (202)案例102 宝供的企业物流发展观念 (204)案例103 瑞士Zueuig Pharma公司的电子商务物流实践 (206)案例104 中外运为摩托罗拉提供的第三方物流服务 (207)案例105 丹麦DFDS运输公司的“门到门”服务和第三方物流解决方案 (209)案例106 联邦快递的“全球物流专家”角色与业务电子化 (210)案例107 香港嘉里物流——泛亚洲地区的配送商 (213)案例1 华普超市与和黄天百物流公司2002年3月，做事一向低调的华普超市在北京总部爆出新闻—华普超市与国际物流业大腕和黄天百物流公司签订合作协议，由“和黄天百”负责其物流配送业务，此举引起了业界的强烈关注。
物流管理案例81-90
案例81Spices无限公司改善库存控制一、基本情况Spices是美国一家已有110年历史的中等规模的调味品、提取物、蛋糕材料、沙司材料以及色拉调料生产商，其产品销售渠道有超级市场、杂货店、食品外卖店等。
公司在印第安纳波利斯市有一个工厂，专门从事制造，产品经过印第安纳波利斯市和丹佛市的两间库房中转销往10个州。
公司雇员200人，其中30名销售代表负责所有的销售和服务事务。
二、改善库存控制的背景SPICES之所以要对库存控制进行改善，是基于以下因素的考虑。
1．采购费用的增加是改善库存的直接原因过去10个月中，SPICES耐用品的采购费用已经增加了20万美元。
无论就采购人员的观念，还是出于公司保持最小库存的目标，这个数字都太大了，必须对其采购费用进行削减。
2．销售与营销部门的提前期与供应商的提前期之间的矛盾是改善库存控制的内在因素在Spices公司中，销售与营销部门给采购部门下新耐用品订单时，提前期通常是2周，这当然不符合供应商所需的4—8周的提前期。
于是，供应商往往会被要求加紧供货，而采购、销售与营销部门之间也会增加冲突。
尽管采购人员每周都检查耐用品的库存水平，但分销仓库不予通知的缺货现象仍然经常发生。
3．陈列品库存量太多与有效库存不足的矛盾是改善库存控制的重要原因，Spices的采购人员还发现，无论何时，持有库存差不多都达价值20万美元，理想的库存价值应该比较接近8万美元。
同时，即使库存水平很高，采购人员也会因为各种细项经常性的缺货而受到销售代表的质问。
已是4月底了，Spices的采购经理面临着备用陈列品库存总量增加25％的问题。
尽管如此，销售代表还一直抱怨经常出现缺货现象。
在与物料经理计划的6月会议之前，采购经理必须找到一条改善库存控制的办法。
三、可以改善库存控制的几个方面(一)在营销与销售方面进行控制1．营销部门负责产品开发、包装以及各种备用陈列品的设计陈列品属于耐用品，免费提供给零售商，用于Spices产品的商品展示。