肯德基供应链一体化定稿
肯德基供应链一体化定稿
第八组组长:刘星小组成员：龚雪、徐桂玲、谢凯敏、伍中晖、廖中源时间：2012年12月21日第一部分引言商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。
2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。
高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
肯德基简介以及发展现状分析一、肯德基简介肯德基炸鸡（英语：Kentucky Fried Chicken，简称KFC，中文多简称为肯德基）是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1939年在肯塔基州路易斯维尔创建。
其主要出售炸鸡等快餐食品，经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐）。
截至2012年底共有约17,000 家门市。
二、肯德基在中国发展状况肯德基是最早进入中国大陆的快餐连锁品牌。
自1987年在北京前门开出第一家餐厅之后，到2012年3月，已在650多个城市和乡镇开设了3,200多家连锁餐厅，遍及除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。
到目前为止，肯德基已是中国大陆规模最大、发展最快的快餐连锁企业，这与其最大的竞争对手麦当劳在华人的市场份额形成巨大的反差。
肯德基坚持“立足中国，融入生活”策略，为摆捝传统“洋快餐”以及“垃圾食品”的印象，推出“新快餐”的概念，提倡“美味安全，高质快捷，均衡营养，健康生活，立足中国，创意无限”，推出多款符合中国人饮食习惯和健康的产品，例如：老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、葡式蛋塔、法式烧饼、黄金烤鸡腿堡等等，赢得了中国大陆消费者的喜爱。
肯德基供应链管理案例
评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体
系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力 和提高。
BREAD PPT DESIGN
基于DRP的供应物流模式 KFC的供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供 应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运 作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划。 分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的 面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求
划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车
辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
• 供应物流模式的评价
有力地支持了企业的正常运行和快速扩张
建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业 的库存成本得到大幅度的降低
配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作 用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度
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肯德基 • 企业文化
肯德基企业文化概述 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与 竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工 接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心 中了。 餐厅经理第一
能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，
加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更 高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
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生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
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供应商的选择
供应链的本 土化
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采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
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营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
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2012已经无法阻止KFC外送了
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鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
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物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
肯德基的供应链管理
《肯德基在中国》供应链部分6．1从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。
但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。
有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
肯德基的供应链分析
肯德基的发展
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转——百胜餐饮集团
百胜集团简介
百胜集团是肯德基、必胜客、艾德熊三家餐饮品牌的供应商，从覆盖
地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990 年必胜客也在中国
开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 MeclaneFoodService来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴 请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小 ，营运条件落后， Meclane最终望而却步，百胜只得自己承担起这项工作。
百胜物流规划
百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC（distributioncenter配送中心）的设定 例： 1997年百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司 内部引起争论
1，把DC设在吉林长春
2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般
控制在－18ห้องสมุดไป่ตู้，冷藏温度是1—5℃。
目的：控制成本
方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 方案 B ：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的
主要措施：寻找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货
系统的方法。这种本土化的运作策略为百胜前期的物流建设省掉了不 少费用。
百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。 但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何 况还得同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。 最初， 百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基础设施 的配备上，也是各走各的道。 随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细 节都有章可循。
肯德基供应链产品运营管理
肯德基供应链产品运营管理1. 介绍肯德基是全球最大的连锁快餐公司之一，其供应链产品运营管理是其成功的关键之一。
供应链产品运营管理涵盖了从原材料采购到产品配送的整个流程，以确保产品的质量和可靠性。
本文将重点介绍肯德基供应链产品运营管理的关键步骤和策略。
2. 供应链网络建设肯德基拥有庞大而复杂的供应链网络，以满足其全球范围内的需求。
该网络包括供应商、生产工厂、物流合作伙伴和门店。
肯德基的供应链团队与供应商建立了密切合作关系，确保原材料的质量和供货的可靠性。
生产工厂需要遵循严格的标准和流程，以确保产品的一致性和质量。
物流合作伙伴负责将成品产品配送到肯德基门店，确保产品的及时交付。
3. 技术应用肯德基在供应链产品运营管理中广泛应用了技术，以提高运营效率和可见性。
肯德基采用了供应链管理系统，实时跟踪供应链的各个环节，包括原材料采购、生产、配送和库存管理。
通过集成各个环节的数据，肯德基能够实时监控供应链的状态，及时解决问题，提高响应速度。
此外，肯德基还使用了大数据分析来优化供应链的效率和成本，通过挖掘数据中隐藏的信息，减少浪费和损耗。
4. 质量管理肯德基非常重视产品质量管理，在供应链中采取了多种措施来确保产品的质量和安全。
首先，肯德基与供应商建立了质量合作伙伴关系，共同制定和执行质量标准。
其次，肯德基在生产工厂进行严格的质量控制，包括原材料的检验、生产过程的监控和成品的检测。
此外，肯德基还与第三方机构合作进行食品安全审核，以确保产品符合相关标准和法规。
5. 库存管理肯德基通过有效的库存管理来确保产品的供应和需求的平衡。
肯德基利用供应链管理系统来实时监控库存的数量和位置，为门店提供准确的库存数据。
此外，肯德基还与物流合作伙伴建立了紧密的合作关系，以保证成品产品能够按时送达门店。
肯德基还通过流程优化和预测分析来减少库存的积压和浪费。
6. 环境可持续性肯德基致力于推动供应链的可持续发展，通过减少资源消耗和环境影响来实现环境可持续性。
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】【正文】一、引言供应链管理是指在现代企业中，将供应商、生产厂家、分销商和客户相互关联起来，通过有效的组织、协调和控制，以确保产品或服务能够按时、按质地达到客户手中的管理活动。
本文将对肯德基供应链进行浅析。
二、供应链管理的重要性1、提高效率：供应链管理可以通过优化物流、减少库存和减少运输时间来提高供应链的效率，从而降低成本。
2、提供高质量产品或服务：供应链管理可以确保物料的合规性和质量，从而提供高质量的产品或服务给客户。
3、提升客户满意度：通过供应链管理，企业可以更好地满足客户的需求，提升客户满意度，增加客户忠诚度。
三、肯德基供应链管理的概述1、供应商管理：肯德基与各供应商建立合作关系，并进行管理和评估供应商的表现。
2、物流管理：肯德基通过建立高效的物流网络，确保产品的及时交付和库存的管理。
3、生产管理：肯德基通过优化生产流程，提高生产效率，确保产品的质量和数量满足需求。
4、分销管理：肯德基与各分销商合作，确保产品能够快速、准确地分发到各个门店。
四、肯德基供应链管理的挑战和解决方案1、供应链延迟：肯德基供应链面临供应商延迟交货等挑战，可以通过与供应商建立紧密的合作关系，加强沟通，制定有效的备货计划来解决。
2、质量控制：肯德基供应链需要确保产品的质量符合标准，可以采取建立严格的质量控制标准和检测程序。
3、物流成本：肯德基供应链需要控制物流成本，可以通过优化物流网络、采取合理的运输方式和合理配置库存来降低成本。
五、本文所涉及的法律名词及注释1、供应商：指为企业提供原材料、零部件或产品的供应方。
2、分销商：指企业的产品或服务的销售渠道，通常是零售商或经销商。
3、物流：指从供应商到客户之间的运输、仓储和配送等活动。
4、质量控制：指通过一系列控制活动和程序，确保产品或服务的质量符合标准要求。
六、附件本文涉及的附件详见附件一。
肯德基供应链
肯德基供应链1.引言肯德基（Kentucky Fried Chicken，简称KFC）作为全球最大的连锁餐饮企业之一，其供应链的高效运作对保证产品质量和提供顾客满意度起到了至关重要的作用。
本文将探讨肯德基供应链的组成部分、运作流程以及与其成功密切相关的因素。
2.供应链的组成部分肯德基的供应链可以分为三大主要部分：供应商、肯德基分销中心和门店。
2.1 供应商肯德基与众多供应商建立了紧密的合作关系，包括农业生产商、食品加工企业和物流服务提供商等。
这些供应商负责向肯德基提供各种原材料，如鸡肉、土豆、调味品等，确保产品质量和食品安全。
2.2 肯德基分销中心肯德基的分销中心起着物流和仓储的作用，负责集中收购原材料，加工、包装和分发给各个门店。
分销中心需要高效的运作和管理，以确保原材料的及时供应和产品的顺利流通。
2.3 门店肯德基的门店是最终将产品提供给消费者的地方。
门店负责根据需求进行订购，接收分销中心提供的产品，并提供顾客满意的就餐环境和优质服务。
3.供应链的运作流程肯德基供应链的运作流程可以概括为以下几个环节：采购与供应、物流运输、加工与分发以及销售与服务。
3.1 采购与供应肯德基与供应商之间建立了长期的战略合作关系，通过采购与供应环节确保原材料的质量和供应的稳定性。
经过严格的供应商审核和食品安全认证，肯德基选择了具备高质量产品和可靠供应能力的供应商。
3.2 物流运输物流运输是肯德基供应链中最关键的环节之一，确保产品能够快速从供应商到达分销中心，再从分销中心运送至门店。
肯德基借助先进的物流技术和合理的运输路线规划，以确保产品新鲜度和及时供应。
3.3 加工与分发肯德基的分销中心负责对原材料进行加工、包装和分发。
通过标准化的生产流程和严格的质量控制，确保产品的一致性和食品安全。
3.4 销售与服务门店是肯德基供应链的最后一环，负责将产品提供给消费者。
门店根据顾客需求进行订购，并确保产品的质量和口感符合标准。
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第三组小组组长: 甘乐泉小组成员：宋明明、秦绍兵、张小梦、陆郑萤、丁立冰时间：2014年5月2日第一部分引言商务部公布的餐饮企业百强榜上，百胜餐饮连续多年高居榜首，近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿，远超过排名第二的企业，也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面，作为百胜餐饮旗下的主力，肯德基功不可没。
2007年是肯德基进入中国市场20周年，在中国大陆的分店数量也超过了2000家。
高速发展的背后，高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
肯德基简介以及发展现状分析一、肯德基简介肯德基（KFC）隶属总部设于美国肯德基州的全球百胜餐饮集团，是当今世界上最大的炸鸡速食连锁集团；拥有遍及全球九十一国、超过一万八百多家的餐厅。
风迷全球的肯德基炸鸡是1939年美国桑德士上校(Colonel Sanders)用其独创的十一种神秘香料配方与独特烹调方法所创而成，现在每天有八百多万顾客在全世界各地享用肯德基的美味餐点。
餐厅遍及九十多个国家，从中国的长城，到巴黎繁华的都会区，处处都可看到以肯德基为标志的快餐厅。
肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。
肯德基在中国的21年，是“立足中国、融入生活”的21年，是“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”的21年，秉承“美味安全，高质快捷；营养均衡，健康生活；立足中国，创新无限’’的新快餐理念。
21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。
如今中国肯德基已在450个城市开设了2100余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。
二、肯德基在中国发展状况肯德基是最早进入中国大陆的快餐连锁品牌。
自1987年在北京前门开出第一家餐厅之后，到2012年3月，已在650多个城市和乡镇开设了3,200多家连锁餐厅，遍及除西藏以外的所有省、自治区和直辖市。
到目前为止，肯德基已是中国大陆规模最大、发展最快的快餐连锁企业，这与其最大的竞争对手麦当劳在华人的市场份额形成巨大的反差。
肯德基坚持“立足中国，融入生活”策略，为摆捝传统“洋快餐”以及“垃圾食品”的印象，推出“新快餐”的概念，提倡“美味安全，高质快捷，均衡营养，健康生活，立足中国，创意无限”，推出多款符合中国人饮食习惯和健康的产品，例如：老北京鸡肉卷、川香辣子鸡、葡式蛋塔、法式烧饼、黄金烤鸡腿堡等等，赢得了中国大陆消费者的喜爱。
并且身体力行，将所有套餐中的薯条全部换成玉米沙拉。
2009年4月开始，北京、上海等地肯德基试行通宵营业，至目前，中国大陆多个城市都有24小时营业的肯德基。
2010年6月1日，肯德基在中国内地的第3000家门店落户上海漕宝路，以接近3倍于麦当劳的门店数量继续领跑业界。
在中国大陆的二线以下城市，肯德基的覆盖范围远大于麦当劳。
三、肯德基SWOT分析Strengths【优势】1、品种多样，坚持“本土化”的产品更新，勇于创新。
KFC进军中国市场多年，其精心烹制的美食由原来的炸鸡、汉堡、蛋挞发展到后来的豆浆、油条。
如今，一句广告语：“肯德基出饭啦”让越来越多的中国人走进了KFC的大门。
面对同行业的竞争，KFC早已意识到，只有迎合中国人的味口，才能在中国得以持久发展。
“不断创新、勇争第一”一直是KFC追求的目标。
经常参加中国肯德基店食品开发的专家们对记者说：肯德基是把中国健康食品本土化开发问题当做了首要问题来对待的。
“因为市场是动态的，人们对饮食健康的观念也在变化。
”苏敬轼常说。
他还强调，“所有的员工都要有发现的眼睛和心灵。
过去，肯德基店的食品就是以美国式炸鸡为主，这种单一且不健康的食品结构曾遭到质疑，我们就不断的搞市场调研。
现在，很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品，如早餐的玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷、蛋塔等，在其他国家没有。
而且我们在消费者吃的过程中就把各种配料以及应该如何健康生活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张。
”18年来，正是由于创新在肯德基公司已成为员工们时时刻刻思考的课题，所以才有了不离不弃的消费者。
就在美国媒体对美国肯德基长时间举步不前的现象大为不满时，对中国市场的慢慢“变脸”给予了肯定，并希望肯德基全球总裁德里克能够让美国的肯德基早一天“变脸”。
无论是店面的风格还是食品品种。
肯德基在中国18年的成功说明了很多。
但有一点是普通百姓都知道的秘诀，那就是他们不断的实行“变脸”，无论是店面的装饰风格还是食品的种类。
而且都体现了本土企业难以做到的“万变不离其宗”——质量不变、服务不变、理念不变。
难怪有人开玩笑说，“如果哪一天肯德基开始卖炸鸡馅的饺子时我都不感到奇怪。
因为他们愈来愈接近中国消费者的饮食习惯。
”Weaknesses【劣势】1.油炸食品。
KFC属于油炸食品，里面含有致癌物，吃大量的KFC食物会使身体的PH 值下降导致酸性体制，人的身体体液的PH在7.35-7.45之间，如果身体的PH值下降到6.8时，是癌细胞扩散最快的时候，具一些报道说，所有得癌的人100%都是酸性体制。
“油炸食品会致癌，学术界早就有定论。
”中国癌症研究基金会专家表示，油炸、烧烤等种类食物对人体健康的危害，远远大于近来为人们所熟知的苏丹红。
“就像吸烟一样，长期摄入油炸类食品会引发多种肿瘤病症。
”2.员工流动率大企业管理中，人的因素是最重要的，没有人，一切都免谈，即使是天灾，我们都几乎可以在背后发现人祸的影子，新世纪中，人的流动是一种大的趋势，至于是不是人才，我们姑且不论。
在企业中，无论是人物、人才和人手几乎都存在着随处可见的流动，正常流动是好事，但是流动的速率和几率过大，则称为过度性流动，这种流动，无论是对于企业还是个人都存在着致命的危害。
首先，过度性流动使得企业几乎在时刻救火，任何一个工作岗位的要求都必须与相应的技能相配套，企业不可能在极短的时间内就补充上合适的人员，有时关键性岗位人员的离开、甚至一个团队的整体离开几乎可以顷刻间使一家企业垮台。
至于离开的原因多种多样，有时是企业本身的问题，但也不排除有时是员工的短视。
其次，过度性流动使公司的经营成本增加，效率降低，并且容易形成恶性循环以及非良性文化，过度流动的影响是多方面的，一个比较大的方面就是促使企业使用非正常手段来管理和对待员工，甚至使企业方面更加急功近利，在员工管理和使用方面采取单一，粗暴及绝对管制甚至剥削。
而这种管理一旦在企业之中形成风气，则进一步促使过度性流动的加剧，即使暂时没有流动的员工，也时刻准备着离开或寻找机遇。
第三、就员工层面而言，过度流动使员工更加心烦气躁，职业化素养更低而非提高。
对于某些较为专业的行业，则形成集体腐败的经理人阶层，这对于整个行业的发展极为不利，我们经常看到，圈子中跳来跳去的就那些人，企业方面似乎很难在行业内寻找到自己能用的人才，而从外部选拔的人才如果和这些人混在一起，则很快被同化，这个现象理应引起所有人的关注。
中国的经理人阶层现在腐败的程度可以说是触目惊心。
无论是国企还是私企。
第四、过度性流动加剧人与人之间的不信任从而导致社会成本增加。
过度性流动加剧了人与人的不信任，体现在员工与企业之间，员工与员工之间，企业与员工之间，甚至企业与企业之间缺乏基本的信任，契约精神成了一纸空文，许多本来不应该发生的事情，成了常态，这使整个社会的、经济的运行成本急剧增加，本来基于诚信的原则，许多问题可以避免甚至根本不能发生，可是由于人与人的信任出现危机，整个社会都将为此付出更多的代价，这就像公路，如果人人都能自觉遵守交通规则，许多事故都不会发生，某些人想快的结果是大家都慢下来。
Opportunity【机会】作为最早进入中国的跨国企业之一，肯德基在中国扎根已经20多年。
在这漫漫20多年时间里，稳健发展与大肆扩张，温情脉脉培育市场与无情排挤竞争对手，危机经验丰富的肯德基在中国发展所遇到的机会、挫折、竞争、危机事件以及影响力，几乎成为所有在华跨国企业的一种图腾式的缩影。
20多年，肯德基与中国一起成长，今后中国在世界舞台上的巨大发展潜力也将是肯德基在中国进一步发展的机会。
最近众所周知的“万吨地沟油”事件再次挑战了中国食品卫生的底线，中国食品卫生已经到了令人发指的地步。
虽然肯德基也爆出了“老油”事件，但是任凭肯德基再堕落，我们也相信他不会用地沟油。
Threats【威胁】1.餐饮霸主麦当劳2007《财富》评选的世界500强企业，麦当劳排名329，2007全球最具价值品牌排行，麦当劳排名第11，但两者都没有肯德基。
麦当劳在世界上大约拥有三万间分店，而肯德基不到一万间。
随着麦当劳对中国市场的重视，势必对肯德基是一个极大的威胁。
2.国内知名快餐企业快速发展近些年沙县小吃，真功夫，大娘水饺，永和大王，德克士等一批国内知名快餐企业快速发展也会对肯德基产生威胁。
根据STOW分析得到的结论：a. 优势机会战略（S.O）：①优惠促销，明确时间并给出承诺。
②跨一、二、三线城市经营，重点在中西部。
③兼并经营不善企业和山寨企业。
如：麦乐鸡、啃地鸡等等。
b. 优势威胁战略（S.T）：加强与集团企业内部的品牌合作，如可以学习必胜客利用iphone或者是ipad的平台以及先进软件进行数字营销。
c.劣势机会策略（O.W):吸引大量特许加盟商加盟，针对一、二、三线城市，再根据及不同的消费能力进行开平价及高级餐厅。
d.劣势威胁策略（W.T)：①注重质量检测及原料采购。
②了解同行，如：麦当劳的市场定位，及时采取措施。
四、物流模式基于DRP的供应物流模式①有力地支持了企业的正常运行和快速扩张②建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低③配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度④在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平。
第二部分一、供应商的选择1、供应商的本地化2、国内供应商的规模化肯德基采取积极的措施使得其分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商如今基本都成为国内鸡类行业中的佼佼者。
3、供应商的星级系统评估STAR SYSTEM的评估内容非常细节化而且可操作性非常强，极大提高了供应商的质量水准。
从1996年开始对中国的供应商全面实施。
这项评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。
肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。
4、供应商的支持性培训肯德基公司的技术部和采购部除了以星级系统对供应商进行评估之外，同时针对供应商的弱点和不足进行相应的培训，技术部主要负责技术转移；采购部则经常拜访供应商和积极举办交流会，从而把餐饮业的国际标准质量要求带给肯德基的供应商，不少小供应商在其中受益显著。