肯德基供应链财务管理.doc
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
2018-3-17
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生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
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供应商的选择
供应链的本 土化
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采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
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营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
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2012已经无法阻止KFC外送了
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鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
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物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
肯德基的供应链管理
《肯德基在中国》供应链部分6．1从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。
但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。
有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
KFC肯德基---供应链质量管理手册P80(DOC80页)
中国百胜餐饮集团供应商质量管理手册2010 版适用于蔬菜工厂及加工中心2010 年6 月30 日发布自发布之日起实施百胜咨询（上海）有限公司品质管理部发布目录1. 加工中心综合表现考核方法2. 加工工艺相关名词释义-加工中心适用3. 鲜切及漂烫沙拉类加工中心分类要求4. 热厨及沙拉类加工中心分类要求5. 加工中心使用原料的要求6. 冷藏短保质期产品微生物检测抽样规范7. 冷藏短保质期产品保质期确定流程8. 冷藏短保质期产品新开发供应商产品测试程序9. 鲜切蔬菜类产品致病菌检测要求10. 加工中心产品留样程序11. 鲜切蔬菜感官评定程序12. 产品加工变更管理13. 百胜苏丹红管制流程14. Yum！产品标识及运输包装通用规范4.015. 百胜车辆运输标准16. YUM 物流中心产品收货检验程序17. 国家明令禁止使用农药名录18. 《供应商质量管理手册2010 版蔬菜工厂及加工中心适用》供应商签署回执理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0目的：为了明确百胜对供应商的质量要求，统一衡量供应商质量管理的结果。
综合表现考核的时间段为每年的1 月1 日至12 月31 日，每年1 月对上一年的质量综合表现作统一评价。
本考核结果将做为评价供应商质量表现主要依据.从而为采购确定各供应商产品的价格,供货比例, 合作延续与否,合作扩大与否提供量化依据。
适用范围: 百胜所有蔬菜加工厂、加工中心相关文件: YUM 工厂食品安全审核YUM 工厂质量系统评估YUM 上游供应商管理评估YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）产品评估表–《生菜丝》、《鸡茸蘑菇汤》Commissary 日常检查表、《YUM 工厂加工工艺质量检查》上述文件将随引用的相关文件的更新而自动更新一．质量体系及审核权重25STAR 总得分STAR 审核及格线：工厂食品安全审核得分60, STAR 总得分60，自动失效项≤3STAR 审核如不符合及格线要求或自动失效项多于等于3 项，三个月内需做第二次。
肯德基的供应链分析
肯德基的发展
如此庞大的销售网络，谁来保证他的正常运转——百胜餐饮集团
百胜集团简介
百胜集团是肯德基、必胜客、艾德熊三家餐饮品牌的供应商，从覆盖
地域上来讲，百胜是世界第三大物流公司
1987年，百胜旗下的肯德基率先进入中国，1990 年必胜客也在中国
开了第一家餐厅。百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司 MeclaneFoodService来做，所以他们最初的想法是把美国的合作伙伴 请到中国来继续为其服务，但当时中国市场小 ，营运条件落后， Meclane最终望而却步，百胜只得自己承担起这项工作。
百胜物流规划
百胜在中国的扩张中，渐渐发现了物流规划的重要性。 它尤其重视DC（distributioncenter配送中心）的设定 例： 1997年百胜计划挺进东北三省，那时百胜刚刚跨入它的高速发展
期，开始考虑整合各处资源。对于DC的设置，当时有几种方案在公司 内部引起争论
1，把DC设在吉林长春
2，在辽宁沈阳设一个主仓，在黑龙江的哈尔滨再设一个副仓。
多温配送
百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般
控制在－18ห้องสมุดไป่ตู้，冷藏温度是1—5℃。
目的：控制成本
方案A： 只配送单一温度的食品，分批配送。 方案 B ：配置一辆可营造不同温度的运输车辆，一次运输多种类别的
主要措施：寻找当地的供应商，并且利用当地供应商比较廉价的送货
系统的方法。这种本土化的运作策略为百胜前期的物流建设省掉了不 少费用。
百胜集团供应链的发展
初入时店面并不多，也比较集中，只要维持餐厅的简单运作，配送工作就算完成。 这就像刚出生的婴儿，每天按时喂奶，他就不哭不闹了。 但当婴儿逐渐长大，“喂奶”变成了“喂食”，这个工作就不那么好做了，更何 况还得同时喂三个。百胜开始有点手忙脚乱。 最初， 百胜中国旗下每一家分公司都有自己做配送的一套方法，在一些基础设施 的配备上，也是各走各的道。 随着旗下品牌在中国的扩张，百胜开始意识到统一标准的重要性，注重每一个细 节都有章可循。
肯德基财务运营管理制度
在从事餐饮企业财务管理重要性工作的实践过程中，许多人更愿意称自己的工作为财务管理而不是财务会计。
因为，如果仅仅把“财务“这两个字落脚在会计核算而不是”管理“上，则丧失了财务工作更加能动的职能，而更像是大马拉小车。
而处于发展阶段的中小餐饮企业，很多都存在一些共性的特点，例如，企业老板兼任企业的管理层，人财物产供销一把抓；要么管理技能有弱项，要么干脆就“任人唯亲”，只注重“德”而忽略或放弃了“能”。
而一些企业表面上看起是为了节约成本，但是却因为对企业财务管理重要性工作的忽视或“无知”，而导致企业在其他方面频频出现瓶颈问题而得不到提前预警、问题诊断、方向指引和决策依据。
归其原因，还是对中小企业财务管理重要性理解不够造成的。
为了帮助更多的餐饮管理者建立规范的财务管理制度，特整理了肯德基的核心运营财务制度同各位分享：一、备用金管理办法备用金是指公司根据内部各单位业务需要而拨付的供周转使用的现金。
备用金采用定额拨付，定期补充的办法管理。
（一）备用金的申请1、各直营店根据各自的营业规模及业务特点向主管部门提出限额申请。
2、主管部门审核直营店申请备用金的必要性和合理性。
3、经总经理批准后，各直营店向财务部提出备用金申请。
4、财务部拨付备用金。
5、直营店的主管部门是营运部。
（二）备用金的使用范围1、主要用于支付直营店的零星支出。
2、按照中国人民银行相关规定，由现金支付的公司各项零星费用。
3、对于有时间限制，虽可以以银行存款支付但若不立即支付会给公司造成损失的大额款项。
4、备用金包括直营店备用金和公司备用金，包括直营店收银台的找零金。
（三）备用金的日常管理1、备用金由各直营店的出纳专人管理，未设出纳岗位的应指定专人负责管理。
现金需存放于保险柜内并加密上锁，严禁现金存放在办公室抽屉里。
2、备用金须与营业现金找零分离，严禁参合。
3、公司备用金设现金日记帐，由出纳逐笔序时登记备用金收支，日清月结，保证帐实相符。
4、餐厅备用金每月应在会计的监督下，至少盘点一次，并制作备用金盘店表，参盘各方须在盘点表上签字确认。
肯德基供应链产品运营管理
肯德基供应链产品运营管理1. 介绍肯德基是全球最大的连锁快餐公司之一，其供应链产品运营管理是其成功的关键之一。
供应链产品运营管理涵盖了从原材料采购到产品配送的整个流程，以确保产品的质量和可靠性。
本文将重点介绍肯德基供应链产品运营管理的关键步骤和策略。
2. 供应链网络建设肯德基拥有庞大而复杂的供应链网络，以满足其全球范围内的需求。
该网络包括供应商、生产工厂、物流合作伙伴和门店。
肯德基的供应链团队与供应商建立了密切合作关系，确保原材料的质量和供货的可靠性。
生产工厂需要遵循严格的标准和流程，以确保产品的一致性和质量。
物流合作伙伴负责将成品产品配送到肯德基门店，确保产品的及时交付。
3. 技术应用肯德基在供应链产品运营管理中广泛应用了技术，以提高运营效率和可见性。
肯德基采用了供应链管理系统，实时跟踪供应链的各个环节，包括原材料采购、生产、配送和库存管理。
通过集成各个环节的数据，肯德基能够实时监控供应链的状态，及时解决问题，提高响应速度。
此外，肯德基还使用了大数据分析来优化供应链的效率和成本，通过挖掘数据中隐藏的信息，减少浪费和损耗。
4. 质量管理肯德基非常重视产品质量管理，在供应链中采取了多种措施来确保产品的质量和安全。
首先，肯德基与供应商建立了质量合作伙伴关系，共同制定和执行质量标准。
其次，肯德基在生产工厂进行严格的质量控制，包括原材料的检验、生产过程的监控和成品的检测。
此外，肯德基还与第三方机构合作进行食品安全审核，以确保产品符合相关标准和法规。
5. 库存管理肯德基通过有效的库存管理来确保产品的供应和需求的平衡。
肯德基利用供应链管理系统来实时监控库存的数量和位置，为门店提供准确的库存数据。
此外，肯德基还与物流合作伙伴建立了紧密的合作关系，以保证成品产品能够按时送达门店。
肯德基还通过流程优化和预测分析来减少库存的积压和浪费。
6. 环境可持续性肯德基致力于推动供应链的可持续发展，通过减少资源消耗和环境影响来实现环境可持续性。
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】肯德基供应链浅析【毅文】一、引言供应链管理在现代企业发展中起着重要的作用，它涉及到生产、运输、储存和销售等各个环节。
作为全球连锁快餐业的领导者，肯德基公司在供应链管理方面积累了丰富的经验。
本文将对肯德基公司的供应链管理进行深入研究与分析。
二、供应链结构1.采购与供应商管理- 供应商选择与评估- 采购合同管理- 供应商绩效评估2.生产与制造- 原材料采购与管理- 生产计划与排程- 质量控制与检测3.物流与仓储- 运输管理与优化- 仓库管理与布局- 库存控制与调配4.销售与分销- 销售渠道管理- 销售预测与订货- 顾客服务与反馈三、肯德基供应链管理的优势1.整体运作高效- 采购与供应商管理的流程标准化，提高效率- 高效的生产计划与排程，保证产品供应稳定- 灵活的仓储布局和库存控制，降低成本2.质量管理严格- 严格的供应商选择与评估机制，确保原材料质量 - 建立完善的质量控制和检测体系，保障产品质量 - 高标准的食品安全控制，赢得消费者信赖3.反应速度快- 灵活的运输管理与优化，及时满足需求- 高效的销售预测与订货，减少库存过剩或缺货 - 响应迅速的顾客服务，提高顾客满意度四、肯德基供应链管理的挑战1.生鲜食材的稳定供应- 对食材的新鲜度和可追溯性要求高- 建立健全的冷链物流系统，保证食材质量2.多品类产品的管理- 不同类别产品的采购、生产和分销需求各异 - 提升供应链的灵活性和适应能力3.地域扩张的协调管理- 快速扩张的业务范围增加了供应链的复杂性 - 建立统一的管理标准和流程，保证运作效率五、本文涉及附件1、肯德基供应链管理流程图2、肯德基供应链管理绩效评估报告六、法律名词及注释1.采购合同：采购方与供应商签订的明确规定双方权益与义务的合同。
2.质量控制：通过管理手段确保产品或服务符合预期质量的活动。
3.冷链物流：在整个冷藏、冷冻商品运输环节中，根据商品的特性、运输距离及目的地的不同，采用相关冷藏、冷冻车型、冷库设施、运输设备及技术手段，使得商品迅速而完整地从运输起点到达终点，并在中途保持在指定温度范围内的供应链管理体系。
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财务管理
从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。
肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。
其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。
财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。
成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。
肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。
形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。
有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。
其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。
其优点是：
1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。
肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。
采购价格不会由采购部门和供应商说了算。
2、有利于调控成本率。
餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切 ,如果发生餐饮成本率异常 ,财务部门就可以立即采取行动 ,降低采购品种和质量 ,从而调整到适当的价格和成本率。
3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外 ,还有利于避免部门分散 ,互相扯皮情况的发生。
其三 ,肯德基设置了专职的日审与夜审。
为了保证收入准确及时 ,肯德基专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审） ,由收款员到夜审、日审核对收入 ,层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。
肯德基的收款员下班后 ,他们的收款机要由夜班核数员去清机 ,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握 ,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告 ,同时日审对菜单定单与报表核对 ,从管理制度上保证了收入的准确无误。
夜班审核专门在晚上10-早6点上班 ,主要负责审核各营业点交来的收款报告和帐单 ,做销售总结报告 ,并与前厅接待报告核对 ,当天的收入报告第二天早上8：30前报告财务主管 ,肯德基经过夜审、日审工作 ,保证收入的及时入帐、结帐 ,不易跑帐漏帐 ,十分科学。
其四 ,总出纳集中管理整个肯德基资金的统收统支 ,快餐店对现金流量的控制与管理十分重视 ,“现金是金”的理念 ,深入人心。
肯德基的内部控制程序严谨又十分清晰 ,财务部对库存现金（含银行存款）要求必须每日盘点 ,并向财务总监提交每日现金流量表。
现金的盘点人是由日审（稽核）进行的 ,目的是保证库存现金的安全和合理使用。
按规定每月财务部必须按期编制现金流量计划与供应商付款计划 ,并向总经理报告付款情况。
以保证现金按规定计划流动 ,确保快餐店的正常运营。
在肯德基 ,现金的支付程序也十分严格 ,每一笔现金支付都要经过财务经理、财务总监和总经理的审签同意 ,对总经理的开支 ,财务总监审批后还要报上级主管审批。
缺一项签章现金都不能支付出去。
各行政与营业部门均无权对外直接采购物品 ,都必须通过“采购申请单”一个渠道 ,按规定逐级批准后 ,由采购部集中办理采购业务 ,经财务部的验货、业务使用部门收货后 ,此笔采购费用方可支出。
肯德基金原店的财务管理涉及以下具体的计算：
一、销售毛利：销售收入-税金-销售成本
二、可控制利益：销售毛利-可控制费用
三、主营业务利益：可控制利益-不可控制费用
四、餐厅利益：主营业务利益+其他业务收入-其他业务支出（玩具成本）
五、现金贡献：餐厅利益+折扣费用+其他摊提
六、投入产出效益分析：
1、历史数据：活动前的营业额
2、活动后营业额
3、活动投入成本：促销费用+广告费用
4、活动带来的利润：投入产出比=活动投入的成本：提升的营业额
七、促销费用的计算
1、促销比率：促销成本/销售收入
2、促销费用：（原价-现价）/原价*数量*成本
（原价-现价）/原价*数量=总销售让利率
（原价-现价）/原价*成本=单位产品销售让利金额
3、成本率：成本/当前售价（活动促销价）
4、销售让利率：（原价-现价）/原价
5、促销成本：销售让利率*成本率*销售占比（销售比率）
6、促销占比：销售让利率*成本率*销售占比*100%
例：腿堡原价10元,让利3元,腿堡成本为3.5元,广告费支出1万元,预估本活动可提升营业额5万元,腿堡的销售量为10000个,销售占比为20% ,预估活动前营业额为30万元,计算促销费用、投入产出销售占比、活动的可行性
（1）促销费用：（10-7）/10*10000*3.5=10500元
（2）投入产出：（10500+10000）：50000=1：2.44
（3）促销占比：（3.5/7）*（10-7）/10*20%*100%
（实际产生了3元的促销费用只能摊到成本里去,促销费用30%*产品成本率50%=摊到
产品成本里的促销费用的占比）
（4）评估活动可行性（是否带来餐厅利益）：
A、销售毛利率为55%=（100%--5%税金--40%成本）
B、提升营业额*销售毛利率-总促销费用=获得利益
C、50000*55%--（10500+10000）=7000元
D、此活动可行
E、产出=提升营业额的比率*可控制利润比率（既：1-不可控制费用比率）
八、成本分析：
1、变动销售成本表：总产量单位成本
2、产品成本表：单项构成明细,成品配方作判断标准
3、盘点出问题：进耗存表
4、进货量：单据、单价、系数设定
5、上期：盘点量、系数设定、进价
6、本期耗用量。