肯德基供应链管理案例
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
2018-3-17
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生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
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供应商的选择
供应链的本 土化
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采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
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营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
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2012已经无法阻止KFC外送了
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鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
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物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
肯德基：全产业链安全标准化管控之道
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肯德基，对肯德基从饲料、养殖、屠宰到店面管理全产业安全管 控进行了全面考察。目前，肯德基在店面管理上使用了哪些技术 和手段?对供应商的管控措施如何?如何对病死鸡进行处理?如何保 证大规模养殖的可靠性?针对这些问题，百胜餐饮集团高层管理者 进行了详尽说明。请看本期案例。 自动化养殖减少风险 每栋鸡 舍有控制温度的“水帘”，鸡舍内装有风扇、照明、饮水等设施 ，饲养环境对外封闭。 目前，肯德基在国内的鸡肉供应商有23家 ，位于福建南平地区的圣农发展股份有限公司(002299.SZ，以下 简称圣农)是其中之一。这家公司1983年建立，1994年开始与肯德 基合作。 得益于肯德基等快餐企业对鸡肉消费的带动，圣农于 2009
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用瞭哪些技術和手段?對供應商的管控措施如何?如何對病死雞進行 處理?如何保證大規模養殖的可靠性?針對這些問題，百勝餐飲集團 高層管理者進行瞭詳盡說明。請看本期案例。 自動化養殖減少風 險 每棟雞舍有控制溫度的“水簾”，雞舍內裝有風扇、照明、飲 水等設施，飼養環境對外封閉。 目前，肯德基在國內的雞肉供應 商有23傢，位於福建南平地區的聖農發展股份有限公司 (002299.SZ，以下簡稱聖農)是其中之一。這傢公司1983年建立， 1994年開始與肯德基合作。 得益於肯德基等快餐企業對雞肉消費 的帶動，聖農於2009年在深交所上市。該公司的業務全部來自肉雞 養殖，而機械化、封閉式、全產業鏈一條龍管理是其保障食品安全 的
KFC肯德基---供应链质量管理手册P80
中国百胜餐饮集团供应商质量管理手册2010 版适用于蔬菜工厂及加工中心2010 年6 月30 日发布自发布之日起实施百胜咨询（上海）有限公司品质管理部发布目录1. 加工中心综合表现考核方法2. 加工工艺相关名词释义-加工中心适用3. 鲜切及漂烫沙拉类加工中心分类要求4. 热厨及沙拉类加工中心分类要求5. 加工中心使用原料的要求6. 冷藏短保质期产品微生物检测抽样规范7. 冷藏短保质期产品保质期确定流程8. 冷藏短保质期产品新开发供应商产品测试程序9. 鲜切蔬菜类产品致病菌检测要求10. 加工中心产品留样程序11. 鲜切蔬菜感官评定程序12. 产品加工变更管理13. 百胜苏丹红管制流程14. Yum！产品标识及运输包装通用规范4.015. 百胜车辆运输标准16. YUM 物流中心产品收货检验程序17. 国家明令禁止使用农药名录18. 《供应商质量管理手册2010 版蔬菜工厂及加工中心适用》供应商签署回执理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0目的：为了明确百胜对供应商的质量要求，统一衡量供应商质量管理的结果。
综合表现考核的时间段为每年的1 月1 日至12 月31 日，每年1 月对上一年的质量综合表现作统一评价。
本考核结果将做为评价供应商质量表现主要依据.从而为采购确定各供应商产品的价格,供货比例, 合作延续与否,合作扩大与否提供量化依据。
适用范围: 百胜所有蔬菜加工厂、加工中心相关文件: YUM 工厂食品安全审核YUM 工厂质量系统评估YUM 上游供应商管理评估YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）产品评估表–《生菜丝》、《鸡茸蘑菇汤》Commissary 日常检查表、《YUM 工厂加工工艺质量检查》上述文件将随引用的相关文件的更新而自动更新一．质量体系及审核权重25STAR 总得分STAR 审核及格线：工厂食品安全审核得分60, STAR 总得分60，自动失效项≤3STAR 审核如不符合及格线要求或自动失效项多于等于3 项，三个月内需做第二次。
肯德基45天“速成鸡事件”案例分析完整版
管理案例分析作业案例分析题：1，收集有关于“管理道德的企业”的遵守或违反道德准则的相关案例。
（课堂随机抽问小组成员一到两名。
）2，问题：①该案例中的企业遵守或违反了什么样的道德准则？②其原因是什么？3，答案：问题一①答案：肯德基“速成鸡”事件，KFC集团与栗海集团违反了以下企业应该遵循的道德准则：（一）热情友好、顾客至上1.这是一种道德感情，又是一种道德行为2.是满足顾客受尊重的需要和自尊的需要。
3.是我们品顶企业理念的具体体现。
（二）质量上乘、环保安全1.是制造行业的基本规范。
2.关系到国家、行业、企业的声誉。
3.关系着企业的前途和命运。
（三）行为合法，真诚公道1.这是行业的基本规范，是传统的道德行为。
（四）遵纪守法，廉洁奉公。
1.法规是职业活动的基本保证。
2.廉洁奉公是我们应具备的基本品质。
3.是抵制不正之风的重要内容。
（五）热心公益，回报社会1.是热爱国家、热爱人民、尊重公民人格的体现。
2.是人道主义的表现。
3.是国际主义的体现。
（六）团结协作，顾全大局。
1.是新型人际关系的需要。
2.是职业活动正常进行的保证。
3.是在现代社会生活形态下，一切生存活动的要求。
（七）钻研业务，提高技能1.业务技能好是干好本职工作的基本手段。
2.提高技能是参与竞争的需要。
3.提高技能是适应人才竞争的需要。
（八）锐意改革，开拓创新1.这是跟上时代，进一步建设好企业的需要。
2.是迎接新挑战的必须。
3.是出色完成本职工作的关键。
（道德管理特点：①把遵守道德视为一项责任。
②以社会利益为重。
③尊重利益相关者的利益。
④以人为本，强调人性。
⑤超越法律的要求。
⑥恪守自律。
⑦以组织价值观为行为导向。
）问题二②答案:总结:速成鸡事件发生可总结为以下几点:一，KFC快餐连锁店扩展太快，年开店500家，质量问题频出不断。
高速扩张管理脱节,缺乏合理有效的系统管理。
各种质量事故从根本上说还取决于企业是否真正对社会、消费者有责任心,有承担社会责任的意愿。
肯德基的供应链管理
《肯德基在中国》供应链部分6．1从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。
但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。
有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
肯德基成功案例
肯德基成功案例肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。
截至2013年底共有约18000 家门店。
以下是店铺为大家整理的关于肯德基成功案例，给大家作为参考，欢迎阅读!肯德基成功案例1：从肯德基的管理看他的成功1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。
当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?餐厅优化部在其中承担着重要的职责。
这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。
优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。
肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。
步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。
新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。
从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。
直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基2014年菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
肯德基价值链管理
肯德基价值链管理摘要价值链理论是在20世纪80年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔·波特教授于1985年提出的。
价值链的理论揭示出这样的道理，企业与企业之间的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的核心竞争力。
运用价值链分析方法的基本目的是行业根据行业价值链确定竞争优势,企业根据企业价值链确定核心竞争力。
按照价值链的构成，行业价值链就是要考虑从产品研发、原材料供应、制造、销售以及售后服务等整个价值链上如何扩大价值增值,为提升行业的盈利能力找到指针。
本文以肯德基价值链管理为例，首先介绍了价值链基本理论及其原则，然后根据价值链理论对肯德基公司的经营管理活动进行分析并提出建议。
关键词：价值链价值链管理肯德基目录摘要 (1)一、价值链相关理论 (3)1、1价值链的概念 (3)1、2波特的价值链理论 (3)二、肯德基内部价值链分析 (4)2、1公司介绍 (4)2、2公司环境分析 (5)2、3内部环境分析 (6)2、4肯德基内部价值链分析 (7)三、肯德基内部价值链管理改进建议 (8)3、1提高生产环节食品质量安全 (8)3、2采购库存管理的VMI管理 (9)3、3加强销售环节管理 (9)四、总结 (10)【参考文献】： (11)一、价值链相关理论1、1价值链的概念价值链理论是在20世纪80年代中期,发达国家的跨国公司基本上完成了国际化而向全球化阶段过渡期间,由美国哈佛大学工商管理学院迈克尔·波特教授于1985年提出的。
波特教授的三本著作中提出的理论对产业价值链的理解很有帮助。
一是《竞争战略》中的产业结构的五个要素；二是《竞争优势》中的企业和产业的价值链理论；三是《国家竞争优势》中的钻石理论。
迈克尔·波特的“价值链分析法”把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,两者共同构成了企业的价值链。
麦当劳物流与供应链管理案例
目录
1，麦当劳对供应商的质量要求 2，特殊的供应链契约关系 3，麦当劳的第三方物流
麦当劳的第三方物流
冷链物流 冷藏库坚持“先进、先出”的进出货方式。冷藏库内每样冷冻品的堆放都 经过精心研究后规定了特别的方法, 例如炸薯条只能向上堆放6 箱。为了增强 冷藏库内的冷气循环, 地面铺设了一层格状木垫板。 一台8t 标准冷冻车, 装车和卸车的时间被严格限制在5min 之内, 根据货品 的需要, 还会使用一些专用的搬运器械, 以避免在装卸过程中出现意外的损失。 在国外，夏晖物流通过温度跟踪和货物跟踪技术，保证货物在运输途中的 温度满足要求。在中国并没有使用昂贵的跟踪手段, 而是选择了一种类似于民 航飞机上黑匣子(BLACKBAG) 的技术。不仅可以记录车的位置, 也可记录车的状 态。只要在事后打开记录,就会返回有关车的发停时刻、温度变化等数据。 在卸货的过程中, 最先卸下来的是像牛肉饼、鸡翅这样的 冷冻食品, 然后是大包大包的薯条、最后是面包 这样的常温食品。
麦当劳对供应商的质量要求
在厨房的垃圾桶里，扔掉的全是刚出炉不久的完好的麦乐鸡、麦鸡翅。 生菜如果放在调理台上2小时未用，扔掉；鸡翅出炉后常温保持30分钟未售 出，扔掉；麦乐鸡出炉后30分钟未售出，扔掉…… 从顾客开始点餐到最后将所有餐点交到顾客手中，这段时间要求在60 秒之内完成。 麦当劳餐厅的每个环节都可用精确的数字来定义，鸡翅炸6分钟、牛肉 饼煎制时，38秒起，全由电脑来控制。
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评定，年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。为达到这个体
系的要求，供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经营管理水平上持续努力 和提高。
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基于DRP的供应物流模式 KFC的供应流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后者处理后下订单给供 应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运 作遵循DRP思想，DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划。 分别是：主需求计划、库存文件、供应资源文件；采购计划、配送计划。 主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干货、湿货（保质期短的 面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4，订货量=需求量-存货量。需求
划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、交接。配送车队的考核通过车
辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行。
• 供应物流模式的评价
有力地支持了企业的正常运行和快速扩张
建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业 的库存成本得到大幅度的降低
配送中心在整个物流系统中处于中心位置，信息系统的地位和作 用得以真正体现，提高了物流系统对企业经营的支持力度
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肯德基 • 企业文化
肯德基企业文化概述 作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与 竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工 接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心 中了。 餐厅经理第一
能力、快速的响应和更短的结构。为此，建立以顾客需求为导向的拉式供应链，
加强产品的推广力度，做好原料的采购和库存控制，才能使连锁快餐业构建更 高效的供应链，保证和巩固企业在市场上的地位，为企业扩展提供有力支撑。
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供应商管理 肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般 原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等）由各区级公司确定供应商。 KFC采用“星级系统（STAR SYSTEM）”对备选供应商进行遴选，这是一项专门 针对供应商管理的全球评估体系，从1996年开始对中国的供应商全面实施。这项 评估系统包括五个方面：质量、技术、财务、可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估，由KFC的技术部和采购部进行
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供应链管理案例——肯德基
陈柏君 20112131277 工商管理3班
目录 CONTENTS
1 2
3
企业简介 企业文化 供应链物流分析
4 供应物流模式评价
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肯德基 • 企业简介
肯德基（Kentucky Fried Chicken肯塔基州炸鸡） 简称KFC，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企 业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸 鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。 经营理念是不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的 心态，从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战 略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料（但部份国家例外，如韩国、日本 就销售可口可乐）。截至2013年底共有约17,000 家门市。
这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的
提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良 性竞争。
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群策群力，共赴卓越 在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协 作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。 注意细节 服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价 值，就是这一点一滴的细节的总和。”业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的 服务质量的重视和追求。
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库存文件 每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面包）的库存进行盘点 并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁用品）采用周盘或者月盘 的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的，这个数据也可以用以当日的 成本核算。 供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单传输和处理时间、供应商对 订单的响应时间、配送中心的效率等。在订货时，需要考虑货物在上述环节所滞
量是进货周期、订货提前期与安全库存之和，订货经理在综合考虑历史销售数据
和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额，再根据千圆用量换 算成所需的原料数量。需求计划以表格形式出现，该表格中包括所订原料、预估 需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经 理签名后发至配送中心。
在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的 企业管理水平
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供应链管理案例——肯德基
陈柏君 20112131277 工商管理3班
培训无止境
新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅 管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训， 并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路。
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肯德基 • 供应物流分析
快速消费品的供应链要求 快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG，Consumer Package Goods)，指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品，典型的快 速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。 CPG的市场是典型的大众消费市场，市场容量大，具有客户分布范围广、消费 频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点，CPG的市场竞 争日趋激烈。在这样的市场背景下，CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉
留的时间，以免影响正常到货。
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采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理，如发现某餐厅订货数量异常波 动，则沟通并确认，接收餐厅订单必须在当天下午15点结束，之后，配送中心的 订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单，第二天电邮或传真形式发至供 应商，后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心。 配送计划 配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成 拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根据出货汇总表进行配送计