《供应链管理》肯德基供应链浅析【毅文】
肯德基供应物流模式对企业供应链的启示
肯德基供应物流模式对企业供应链的启示文章标签:肯德基物流模式信息化经验案例摘要:以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统,分析和借鉴肯德基的成功经验,对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。
以肯德基为代表的跨国连锁服务企业成功的重要因素之一是其运作高效的物流系统,分析和借鉴肯德基的成功经验,对提高我国企业的服务质量和扩张能力均有很大的启迪和帮助。
0 引言在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮连续多年高居榜首,近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿,远超过排名第二的企业,也将其老对手——全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力,肯德基功不可没。
2007年是肯德基进入中国市场20周年,在中国大陆的分店数量也超过了2000家。
高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器。
1 快速消费品的供应链要求快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods或CPG,Consumer Package Goods),指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等。
CPG的市场是典型的大众消费市场,市场容量大,具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求高的特点,CPG的市场竞争日趋激烈。
在这样的市场背景下,CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。
为此,建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度,做好原料的采购和库存控制,才能使连锁快餐业构建更高效的供应链,保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑。
2 肯德基的供应物流分析2.1 供应商管理肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商。
KFC采用“星级系统(STAR SYSTEM)”对备选供应商进行遴选,这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供应商全面实施。
供应链管理分析报告总结之肯德基KFC餐厅
2018-3-17
9
生产
食品品质标准化：
原材料质量
星级评估并实行 末位淘汰，从源 头上控制产品质 量
重点控制三个环节
工艺规格
所有产品均有规 范和数字化的操 作生产程序。
如香辣鸡腿堡要 按照“沙拉酱18 克，生菜12克， 腿肉95克”严格 执行等。
产品保质期
如炸鸡出锅后1.5 小时内销不出去， 就必须废弃；炸 薯条的保质期只 有8分钟。
统一管理：
（供应链整合）
➢合并采购部 和品质管理部
2018-3-17
供应商的选择
供应链的本 土化
4
采购——供应商的选择
评估供应商的标准：星级系统（Star System） （背景：各自为政+重感情，讲关
系， 尤其国企，洋企也难避免）
品控管理部
（STAR评分报 告）
物流部
（库、车清洁 度、准时、紧 急订货等）
18
营销——宅急送
• 有网友发帖称肯德基外卖推出了“帅哥送 餐”的服务，只需在备注中填写要求，在 “大眼睛”、“长睫毛”、“小平头”、 “单眼皮”帅哥中选一位为其送餐，甚至 还有网友曝出了kfc外送小哥的照片作为自 己被满足的成果。
2018-3-17
19
2012已经无法阻止KFC外送了
2018-3-17
2018-3-17
鸡肉原料 100%来自国内 食品包装原料 85%都由国内供 应商提供 希望未来5年，原 料100%来自国内
7
物流配送
➢要求配送中心效率化：多品种、少量、多次和主及要时服的务商核品心配业送务。、有特
➢开发冷链物流、多温配送
殊要求的产品、核心城市 和餐厅密集型区域的核心
肯德基供应链财务管理
肯德基供应链财务管理财务管理从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购，都渗透着肯德基的财务管理。
肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成:会计核算、审计、收银、采购和供应(库房)，财务主管直接分管财务部及其采购、供应。
其一，相比其他快餐店，肯德基建立了相应的职能机构和组织体系，以协调管理人员的日常工作，有利于节约和调动人力、物力、财力，统一控制和调动，加速资金周转。
财务部设置成本控制部及成本经理，直属财务主管管理，对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等，能起到决定性的作用。
成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员，使他们对自己分管的项目，各司其职，各负其责，形成层层把关，有利于总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算，尤其是餐饮成本核算(肯德基配置了2-3名工作人员)。
肯德基的每一份点餐单，都有一份标准的成本核算单，这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作(又称菜单工程)，每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成，完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经”，主要菜单经过试制整盘，还要拍照立样。
形成菜单资料库，成本控制部要据此进行成本核算和控制，发现有不正常的成本讯号，并向厨师长提出予警的职责。
有了成本控制部的合作，肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。
其二，肯德基的采购部与仓库直属财务部，便于了解商业、市场行情，降低经营成本，防止滥用资金和积压物资。
其优点是:1、有利于采购成本的控制，快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。
肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认，对任何一个“采购申请单”一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务主管决定，对食品原料货物的采购，因其价格随季节变化频繁，一定要由餐饮部，成本控制部、采购部共同派员进行市场调查，根据调查结果扣除一定的批零差价，最后确定采购价。
肯德基供应链财务管理.doc
财务管理从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。
肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。
其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。
财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。
成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。
成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。
肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。
这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。
形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。
有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。
其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。
其优点是：1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。
肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。
《供应链管理》肯德基供应链浅析解析
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
库存文件：每日下班前，员工对重要原料（如饮料原浆、鸡类原料、面
包）的库存进行盘点并登记，一般原料和低值易耗品（如纸杯、吸管、清洁 用品）采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺少的， 这个也可以用以党日的成本核算。
DRP(续）
供应资源文件：是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于：订单
企业的运输、储存量结合，达到更高 的经济规模效益，降低成本。
3 正因为是专业公司，所以可以做得更精、
更好，正所谓“专而精”。
但是，这种方案在中国行不通
最主要的原因是存20世纪，中国没有 一个仓储及运输网遍布全国的专业配销 物流公司。就是在2006年，也很难找到 几家具国际水平且资源、设备、设施遍 布全国各省市的物流公司。
推出STAR系 统。
如
何
原 材 料 供 应
缩 减 肯 德 基
商
1.供应商之间竞标 2.对供应商进行打分 3.共同进步
STAR系统
S
T
A
R
供应商
跟踪
评估
认可
Supplier
Tracking
Assessment Recognition
1996年肯德基上海总部推出一套完整的品控管理系 统——“供应商追踪、审核、确认系统”，英文缩写为
KFC肯德基---供应链质量管理手册P80
中国百胜餐饮集团供应商质量管理手册2010 版适用于蔬菜工厂及加工中心2010 年6 月30 日发布自发布之日起实施百胜咨询（上海）有限公司品质管理部发布目录1. 加工中心综合表现考核方法2. 加工工艺相关名词释义-加工中心适用3. 鲜切及漂烫沙拉类加工中心分类要求4. 热厨及沙拉类加工中心分类要求5. 加工中心使用原料的要求6. 冷藏短保质期产品微生物检测抽样规范7. 冷藏短保质期产品保质期确定流程8. 冷藏短保质期产品新开发供应商产品测试程序9. 鲜切蔬菜类产品致病菌检测要求10. 加工中心产品留样程序11. 鲜切蔬菜感官评定程序12. 产品加工变更管理13. 百胜苏丹红管制流程14. Yum！产品标识及运输包装通用规范4.015. 百胜车辆运输标准16. YUM 物流中心产品收货检验程序17. 国家明令禁止使用农药名录18. 《供应商质量管理手册2010 版蔬菜工厂及加工中心适用》供应商签署回执理部Documentation No：T-SCM-02-13-01 Version4.0目的：为了明确百胜对供应商的质量要求，统一衡量供应商质量管理的结果。
综合表现考核的时间段为每年的1 月1 日至12 月31 日，每年1 月对上一年的质量综合表现作统一评价。
本考核结果将做为评价供应商质量表现主要依据.从而为采购确定各供应商产品的价格,供货比例, 合作延续与否,合作扩大与否提供量化依据。
适用范围: 百胜所有蔬菜加工厂、加工中心相关文件: YUM 工厂食品安全审核YUM 工厂质量系统评估YUM 上游供应商管理评估YUM 工厂加工工艺质量检查（QPR）产品评估表–《生菜丝》、《鸡茸蘑菇汤》Commissary 日常检查表、《YUM 工厂加工工艺质量检查》上述文件将随引用的相关文件的更新而自动更新一．质量体系及审核权重25STAR 总得分STAR 审核及格线：工厂食品安全审核得分60, STAR 总得分60，自动失效项≤3STAR 审核如不符合及格线要求或自动失效项多于等于3 项，三个月内需做第二次。
KFC的供应链调查与分析
经营理念
进入中国市场的全球化理念 首先是进入期时，主要的战略为引入西方式的全新的快餐服务体系和餐 饮理念。 1．以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并 最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了 其在中国市场的地位。 2．一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各 层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公 司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员 工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的 专业训练基地——教育发展中心。 3．肯德基“以速度为本”的快餐业企业精神使其特别注重发挥团队精 神，依靠其团队合作达到的高效率，从而保证了营业高峰期服务的正确 和迅速。使其形成了高效灵活、完善先进的管理激励机制其团队合作精 神和出色的管理水平正是肯德基立足于市场的秘诀。 4．优质的服务，在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务 要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客， 无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。
不从零开始 所谓"不从零开始"是指：肯德基将一家成熟的、正在盈利的 餐厅转手给加盟者。加盟者不需进行自己选址、开店、招募 与培训员工等大量繁重的前期准备工作，这些都是现成的。" 其中，选址往往是成功的关键，而肯德基已经帮你做好了。" 这是现阶段肯德基在中国市场开展特许经营的一个最佳方式， 将一家正在盈利的肯德基餐厅交给加盟者，加盟者的经营风 险就大大降低，仅靠维持就能成功。” 自1998年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以 来，肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和 要求加盟的信函，但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格， 加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面 装修、设备引进等费用外，还必须具有经营餐饮业、服务业 和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞 争已经十分激烈，目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布 在消费水平较高的小型城市。 自2000年8月起中国第一家" 不从零开始"的肯德基加盟店在常州溧阳授权转交以来， 2004年元月已有11家这样的餐厅被授权加盟。目前肯德基在 中国的1000家店中，95％的餐厅是直营，5％是加盟店。
肯德基的供应链管理
《肯德基在中国》供应链部分6．1从分治到统一管理记得我第一天到肯德基上班，和采购部的同事们初次沟通，了解他们的工作情况时才知道原来全国各个肯德基市场（北京、上海、南京等）都有他们自己独立的采购团队及供应网络。
上海总部采购部的功能基本上是在协助各市场采购部达到不断货的目标。
这样一个高度自主自治、“联邦”型的组织结构非常适合早期的中国肯德基，鼓励各市场分头速进，以期快速建立多个地区势力的根据点，为未来的全面扩张布下棋子。
但是这样的“分治”组织结构很难摆脱产品及服务质量、成本及效率等领域的种种弊病。
就拿鸡采购来说，在1997年以前每一个肯德基市场都有各自选定的一群供应商，从几家到几十家不等，通常依市场大小、需求量、市场管理团队的选取标准及供应商的能力、配合程度、地理位置等因素来决定。
有规规模较大的供应商同时供货给数个不同的肯德基市场，而同样的货却收取不同的离厂价。
有时市场缺货。
像鸡翅，导致各肯德基市场间相互竞争激烈，甚至主动加价，搞得供应商有时也是满头雾水，惊叹兄弟内讧，让人贻笑大方。
更有甚者，有些肯德基市场为了预防缺货，过量屯积，不但视其他肯德基市场断货而不顾，更加剧了市场缺货，市价飙升。
各市场间的沟通、互动不足，充分反映了中国肯德基早期分治而导致“各自为政”的种种弊病，而上海总部的采购部也只能长年自叹心有余而力不足了。
在此情况下，只有统一管理才是达到最高效率的选择，但执行起来，需要无比的勇气、决心与毅力。
统一管理意味着各个肯德基市场过去各自为政、完全独立的运作模式将被划上一个句号，取而代之的是将各个市场的采购权集中到上海总部。
这是许多市场总经理及合资伙伴都不愿意接受的。
纵使事前苦口婆心、晓以大义，执行起来仍难免碰到或明或暗的阻力。
但是中国肯德基若欲继续在中国快速扩展，统一管理这一步就必须进行，并且迫在眉睫。
有两个原因，第一个原因正如本章第一段所述，中国肯德基迫切需要改进产品及服务质量，大幅降低成本及提高运作效率。
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宣讲内容
企业背景
1.品牌简介 2.企业文化 供应链管理 1.原材料供应 2.分销和物流 3.加盟店 小结 1.肯德基中国化 2.肯德基优劣势分析 3.PPT总结
企业背景
供应链管理
小结
品牌简介
KFC 全称为Kentucky Fried Chicken（肯 塔基州炸鸡）,总部设在肯德基州的路易斯 维尔市。中国总部在上海。 肯德基是世界上最大的炸鸡快餐连锁 企业，在世界各地拥有11000多家餐厅，遍 布80多个国家。 肯德基是来自美国的著名连锁快餐厅， 由哈兰· 山德士上校于1952年创建。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团 是世界上最大的餐饮集团，在全球100多 个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和 84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、 塔可钟（已于2007年10月在国内结束营 业）、东方既白（中式餐饮）等世界知名 餐饮品牌。
优 点
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1
“自我服务+供应商提供物流服务+第三方物 流服务” ——“灵活而实用”
2
配送中心数量多、配送种类丰富——百胜在中国 设有16个配销中心，物流的配送网络已遍及国内 400多个城市 。所配送的产品从烹饪用具到鸡翅 、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等， 配送分工明确 ——肯德基产品的主要原料（鸡 肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商 ，一般原料（面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒 等）由各区级公司确定供应商
如何降低运输成本？（续）
4. 动态路线问题 将静态线路安排模式转变为动态模式。 5. 外包问题 百胜的外包业务遵循三条原则：对于特别远的路 程，车辆无法在一天内返回的，要外包出去；一些特 殊的路线也必须外包出去：必须把车辆数目保持在某 一个平衡点上，即不出现闲置车辆，又要降低成本。
肯德基物流的优点
2.产品本土化:有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障
肯德基在中国（续）
3.供应商本土化:有480多家国内供应商承担着肯德基至少百分
之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76，000吨鸡肉原料全部 产自中国。
4.健康理念本土化:将中国的均衡膳食健康理念运用到产品
的开发上，消除人们对快餐食品的健康疑虑。不仅在烹制上突破油 炸，推出“烤”、“煮”、“凉拌”等制法，而且还改进产品营养 成份，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。
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原材料供应
1 2 3
供应链转变： 从分治到统一
如何成为肯德 基供应商
肯德基的几大 供应商
从分治到统一
体现了缩减 供应商
分治 全国各个肯 德基市场（北京、 上海、南京等） 都有他们自己独 立的采购团队及 供应网络。这样 一个高度自主自 治、“联邦”型 的组织结构非常 适合早期的中国 肯德基。 统一 统一管理意 味着各个肯德基 市场过去各自为 政、完全独立的 运作模式将被划 上一个句号，取 而代之的是将各 个市场的采购权 集中到上海总部。 推出STAR系
2001年以 来
截止到2010年6月，中国肯德基以 相声这个中国传统曲艺方式创意地宣布 中国第3000家店上海莘漕餐厅正式开 业
1987～ 1996年
1996～ 2000年
肯德基在中国（续）
肯德基在中国（续）
肯德基通过多年的探索，有效地运用本土化战略克服了在中国遇到 的经济、管理和体制等多方面的障碍，避免了水土不服和文化差异，确立了 以满足中国消费者需求为核心的营销战略。肯德基的本地化，涉及了资产、 体制和流程的方方面面，从人事到产品，从供应链到流通后勤，无所不包。
比较分析
肯德基物流
自我服务（50%）
供应商提供服务（10%）
肯德基的物流
第三方服务（40%)
肯德基物流（续）
肯德基配送流程是：各餐厅将订货需求报分公司配送中心，后 者处理后下订单给供应商，供应商送货至配送中心，配送中心根据 线路送货。这个配送流模式的运作遵循DRP思想，DRP系统包括三 个输入文件和两个输出计划，分别是：主需求计划、库存文件、供 应资源文件；采购计划、配送计划。
5.所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录 6.保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准/质量要求 7.制定原料和包装材料的检查、批准和处理的程序 8.工厂实验室检验记录或COA证明，所有接收的原料均来自于合格供应商并满 足标准要求，保存了所有供应商的担保书
评估内容
技术评估 供应商在技术改 财务评估 供应商财务状况
如何降低运输成本？
1. 标准化问题 统一标准，注重每一个细节都有章可循。在硬件配置上都有了统一 的标准和固定的规格 2. 多温配送问题 食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度 3. 新鲜度与配送频率问题 由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的，对于产 品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，尽力和餐厅沟通，减少 不必要的配送频率，可以有效地降低物流成本。
餐厅
订货需求
下订单 分公司配送中心 送货 配送中心 供应商
根据线路送货
肯德基供应链简图
DRP
主需求计划:各门店订货经理采用定期补齐式订货，原料分为冻货、干
货、湿货（保质期短的面包、蔬菜等），每周订货次数分别是1、1、2-4， 订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前与安全库存之和，订 货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订 货周期的营业额，再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计划以表格 形式出现，该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订 货量、进货量分配等详细数据，该表格经店经理签名后发至配送中心。
原材料 供应商
面粉供应 商
面包供应 商
今天食品有限公司——淮海经济区唯 一一家中国肯德基公司面包特许供应 商
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分销和物流
比较分析
麦当劳
建库 配销物流外包给美 国公司，从美国引进 系统，设备
肯德基
租库 “土生土长，就 地取ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ”
为什么将配销物流外包？
1
外包后可将企业有限的资源专注于新市 场开发、餐厅运营等更重要的领域。
配送计划：配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到
货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表，拣货员拣货、包装，运输人员根 据出货汇总表进行配送计划安排，包括：运力审批、车辆选择、送货路线、 交接。配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等 指标来进行。
我们知道，在一家连锁餐饮企业 的整体配送成本中，运输成本 占60%左右，而运输成本中55%-60%是可以控制的！！！
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肯德基的SWOT分析
SWOT理论最早是由以安德鲁斯为代表的哈佛商学院
的商业政策研究小组提出。SWOT分析是一种综合考虑企业 内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择 最佳经营策略的方法。 S——企业内部的优势（strengths） W——企业内部的劣势（weaknesses） O——企业外部环境的机会（opportunities） T——企业外部环境威胁（threats）。 其可以帮助企业在全面把握企业内部优势和劣势， 与外部环境的机会与威胁的基础上，发挥自身的优势， 克服自身的不足，利用外界机会，化解威胁。
1.人才本土化:着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环
境和市场特点的优势。目前已经在中国16个市场中任用了8个来自大陆本土的 总经理。其中直接负责餐厅营运的高级管理人员如“营运经理”、“区经理” 和“餐厅经理”，全部本土化。
碍，以需求为导向，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。 “老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤” 等就是专门针对中国消费者口味推出的新品
西安石油大学 毅 文
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1987年肯德基第一家餐厅落户北京！
2004—2010年，肯德基在中国从1000升至3000家！
从3000家增加至4000家，肯德基仅仅用了两年零三个月 ！ 目前其全球餐厅数量超过37000家，员工已经超过30万人！
进和研究能力方面
的水平
2 1
评估 内容
3
和支持能力
沟通评估
供应商的沟通系 统和能力技术、财 务、可靠性、沟通
4
可靠性评估 供应商的诚信度
及供应可靠性
原材料供应商
鸡肉原料 供应商
1.大成食品亚洲有限公司 2.福建圣农发展股份有限公司 3.诸城外贸集团 4.山东新昌集团有限公司 1.深圳南海粮食工业有限公司 2.厦门海嘉面粉有限公司
肯德基加盟 肯德基加盟（续）
肯德基加盟（续）
1.进入费八百万以上（不包括不动产） 2.在一个加盟经营期开始时需支付三万五千美 金的加盟初始经营费 3.加盟经营协议首次期限至少为10年 4.暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。
加盟 条件
5.加盟商是真正的食品服务业经营商
肯德基加盟（续）
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产品展示 图片展示
肯 德 基 创 山 始 德 人 士
——
山德士成功秘诀
1.不放弃 2.经常相信你自己
3．要忍耐
4．要持正面想法 5．66岁再创业也不晚 6．坦然面对第1009次失败 7.人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多， 如果我因闲散而生锈过，我会下地狱
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肯德基的企业文化
1.餐厅经理第一
生产率的重视
2.群策群力，共赴卓越
企业，个人共同成长
3.注意细节
体现在食物质量、服务态度、餐厅气氛等方面
肯德基口号
有了肯德基生活好滋味
生活如此多娇用《沁园春· 雪》中的名
句而发展出“生活如此多娇”，是希望用中国人民 更能体会的方式，更准确地表达出品牌定位，并获 得中国消费者的共鸣。