诺基亚公司战略管理
诺基亚的战略管理案例(6页)
从纸张到手机的故事悠悠诺基亚还是在上上个世纪的1865年，在北欧芬兰南部诞生了一家普普通通的造纸厂，它以当地的一条河流的名字命名，叫“诺基亚”。
100年后，诺基亚仍稳稳当当地经营着，并在1967年组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。
进入80年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团也开始大量投资电信。
由于它适应了芬兰国家地势崎岖，人烟稀少，架线不便，无线通信业出现很早的客观情形，把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。
与此同时，诺基亚也有了家用电器、计算机、传呼机等系列产品。
然而不久，诺基亚的事业陷入了危机。
这个名不见经传的北欧企业，所拥有的市场终归有限，尤其是80年代末近邻贸易伙伴苏联的衰败；加之国内综合工业基础不如其他大牌国家，尤其像摩托罗拉在技术研发、批量生产和广阔市场等方面的优势，都不是诺基亚一时可以比拟的。
诺基亚的总裁凯雷莫承受不住了，这位对诺基亚发展功不可没的技术型人物以一颗子弹结束了自己的生命，那是1988年的冬天。
1991年，诺基亚在爱立信的嗤鼻声中，并购失败。
把握机遇的奥利拉1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的奥利拉临危受命，担纲起诺基亚集团CEO的重任。
奥利拉，这位伦敦经济学院的MBA,曾是花旗银行伦敦分公司负责诺基亚客户的主管，1985年加盟诺基亚，先后担任国际事业部副总裁和总财务长，被誉为“很有国际眼光”的人。
奥利拉的机遇要比凯雷莫好。
此时，柏林墙已被推倒，冷战结束，全球市场正在走向开放。
奥利拉敏锐地看到了前景，兴奋地说：“要永远记住这一天。
”他进行了大量而周密的可行性调查，从较早的北欧移动电话市场，意识到了它将会在全球掀起热潮。
他吸取了前任的教训，在几年中拍卖掉了诺基亚所有的枝节公司，甚至是赚钱的公司，将业务重点放到了电信上来，全力以赴地推动着诺基亚移动通讯业的发展。
诺基亚在寻找突破口。
奥利拉果断地把科技新生代的年轻人推上了关键岗位；奥利拉在手机研发项目档案中发现了GSM标准，直觉告诉他，这个尚未成熟的数字化手机通讯标准极有可能取代摩托罗拉的第一代模糊式手机，成为第二代的标准制式；奥利拉与同僚们在技术领域夜以继日地奋战着，他们很快确定了以手机和手机网络设备为公司的战略发展方向；谙熟财务运作的奥利拉，避开了欧洲人对诺基亚带有偏见的眼光，飞奔美国，一次次地向那里的投资人描绘着诺基亚的美好前景：“我们将全身心地投入到全球电讯行业这一高科技领域，我们正在开发的产品含有很高的附加值。
诺基亚的战略管理案例
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
全球拥有亚洲4个、北美1个、欧洲3木浆工厂芬兰橡胶加工厂芬兰电缆厂集团公司一九九Ｏ年代，诺基亚不仅是芬兰成长的典范，且诺基亚从一家造纸工厂摇身一变，成为世界最大手机厂，这种转型与蜕变，更是管理学界Case Study（个案讨论）绝佳范本，单是报导诺基亚成长的文章，就多到不可胜数。
在二ＯＯＯ年美国网科泡沫爆破前夕，诺基亚是全球ＩＴ产业不可不提的大巨人，二ＯＯＯ年六月，诺基亚股价最高达六十五欧元，芬兰这个国家也因为有了诺基亚走路有风。
诺基亚的差异化品牌定位战略和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。
意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真正意义。
诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology(人性科技)”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。
应该说“Human-Technology(人性科技)”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以下几个方面：1.改变了人们对高科技企业的思维定式高高在上，缺乏亲切感。
诺基亚“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。
诺基亚公司战略管理
xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。
本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。
最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。
截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。
NOKIA的十大成本战略
NOKIA的十大成本战略成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。
成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。
而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。
从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。
第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。
而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。
“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。
策略一：产业链集群降低物流成本情景一：2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。
到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。
至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。
制定明确目标的管理策略
制定明确目标的管理策略在现代企业管理中，制定明确的目标是实现长期成功和持续发展的关键因素之一。
明确的目标可以激励员工、提高组织绩效，确保公司在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
本文将就制定明确目标的管理策略展开阐述。
一、明确目标的重要性在企业管理中，明确的目标可以帮助组织团队明确方向，指导行动。
明确的目标可以激发员工的积极性和动力，促使他们朝着目标努力奋斗。
同时，明确的目标也有助于组织调动资源、制定策略和规划。
没有明确目标的企业很容易迷失方向，无法有效地开展工作。
二、设定SMART目标在制定明确目标时，可以采用SMART目标模型来确保目标的可行性和实施性。
具体来说，SMART目标应具备以下特征：1.具体（Specific）：目标要明确具体，清晰明了，不容易产生歧义和误解。
2.可量化（Measurable）：目标应能够通过可观察的度量方式来衡量和评估。
3.可实现（Achievable）：目标应该是能够实现的，考虑到现实条件和资源限制。
4.相关（Relevant）：目标应该与组织的愿景、使命和战略目标相一致。
5.时间限制（Time-bound）：目标应设定明确的截止日期或时间范围，有助于监控和控制进展。
三、制定明确的目标策略1.与团队共同制定目标：领导者应该与团队成员共同制定目标，确保每个人都参与其中。
这将增加团队的归属感和承诺度，提高目标实现的可能性。
2.明确目标的层次结构：将高层目标分解为具体、可操作的中短期目标，并与具体的工作任务相对应。
这样可以确保每个员工都知道自己的责任和贡献，从而形成整体协作效应。
3.定期追踪目标进展：设定明确的目标不能仅仅是一次性的，还需要定期追踪评估进展情况。
通过定期检查目标进展，及时调整策略和计划，以确保目标的顺利实现。
4.提供明确的反馈和奖励：当员工实现目标时，应给予及时的正向反馈和相应的奖励。
这将激励员工的积极性，并促使他们更加努力地工作。
四、成功案例分析诺基亚公司作为一家全球性的通信设备制造商，成功地采用了明确目标的管理策略。
诺基亚的管理和营销策略
诺基亚的管理和营销策略诺基亚是世界上最大的通讯设备供应商，是移动通信的全球领先者。
那么他们在管理方面的工作是怎样的呢？下面是企业管理网收集到的关于诺基亚的管理和营销策略资料，欢迎浏览。
诺基亚有一句令人印象深刻的广告语：科技以人为本。
诺基亚的LOGO下方，也总是跟着ConnectingPeople一行英文。
无论是中文还是英文版本，诺基亚清楚地向世人展现着他们的理念：人是诺基亚在行业中领跑的最大财富。
所有加入诺基亚公司的新雇员，都会在入职培训中得到关于诺基亚之道和公司价值观的讲解。
所谓诺基亚之道，简单地说，就是诺基亚的行为准为，公司价值观，以及战略发展目标的总和，其中公司价值观，贯穿公司管理和员工日常工作的每一个环节，是诺基亚公司文化的基石。
芬兰巨轮--诺基亚在世界最大移动电话生产商诺基亚的故乡----芬兰，手机的普及程度已可与著名的桑拿浴相比。
漫步芬兰首都赫尔辛基街头，你甚至可以看到许多孩子的手中都拿着手机。
调查显示，有一半以上的芬兰人拥有手机普及率高达58%，居全球第一。
但这并不意味着市场已经饱和，诺基亚首席执行官约玛-奥利拉先生预言：今后５年内，芬兰的手机拥有率将达到100%。
正是由于诺基亚采取了以移动电话为发展中心的公司新战略，才取得了今天骄人的业绩。
据纽约股市的最新排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元。
另据国际品牌咨询公司的一项评估表明，诺基亚的品牌价值已跃居世界第11位，名列世界移动通信行业榜首。
事实上，正如通用汽车代表美国一样，诺基亚代表了芬兰，它是推动芬兰走向更加繁荣的工业动力。
在今年芬兰多数主要工业部门处于萧条萎缩的同时，其电信设备产值却增长了81%。
诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3%。
难怪芬兰总理把诺基亚称为是芬兰经济的第三条腿。
称赞它把一个曾经以森林为主的小国变成了一个后工业信息社会。
而仅仅在20年前，诺基亚还只是一个生产胶鞋、轮胎、纸张和电子产品的集团公司。
诺基亚的战略选择
诺基亚的战略选择诺基亚认为，必须从国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
诺基亚能够持续成功的秘密，在于它创造了自己的诺基亚之道（Nokia Way）——平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”，创造自觉、激情和无所畏惧的企业文化。
没有人了解是知道诺基亚的人多还是知道芬兰的人多，但我相信知道诺基亚是芬兰一家公司的人，一定比知道芬兰的人要少。
这至少说明，诺基亚其实已经是一个很国际化的公司了，人们并不介意它是芬兰的还是德国的，人们只知道它是全世界手机的领导者。
事实上，即使在芬兰，诺基亚也是并没有地道芬兰特点的“另类公司”。
1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生。
1917年，Nokia通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商。
1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。
从20世纪80年代开始，诺基亚开始了它的从多元化转向专业化的道路，并成功地在20世纪90年代成为移动通讯领域的全球领导者。
诺基亚的战略思想有着十分鲜明的“现实理想主义”色彩。
早在1917年卡拉莫（Kari H.Kairamo）被任命为诺基亚CEO时，诺基亚给予他的使命就是使Nokia成为一家电气巨人。
而作为CEO，卡拉莫认为，诺基亚必须用国际化的眼光来看诺基亚的业务战略，才有可能使诺基亚成为真正的巨人。
虽然到1987年，诺基亚的净收入中已经有65%来自于国外，但卡拉莫认为这并不足以支撑诺基亚成为“国际巨人”，诺基亚必须用国际竞争的眼光来制订战略，让“现实的发展服从于理想”，地处芬兰的诺基亚才有可能成为国际市场的领导者。
正是在这种远景指导下，诺基亚开始了它的专业化之路。
首先，诺基亚对自己的业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。
1980年，诺基亚的业务结构是电子行业4%，化学2%，机械3%，电器批发6%，移动电话10%，电信10%，动力2%，橡胶4%，信息系统21%，电缆11%，消费类电器27%。
诺基亚战略管理报告书_[全文]
![诺基亚战略管理报告书_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/5c0eb9485fbfc77da369b16a.png)
诺基亚公司战略报告书诺基亚公司战略报告书目录公司简介诺基亚公司简介2、诺基亚公司文化3、诺基亚公司的使命与远景4、诺基亚公司在中国二、诺基亚战略管理的外部环境分析1、PEST分析，即一般环境分析2、竞争分析：波特的五力模型分析三、诺基亚的内部分析1、企业的能力2、核心竞争力四、战略分析与选择诺基亚的SWOT分析五、战略实施1、诺基亚的本土化战略2、诺基亚的品牌战略3、诺基亚的合作战略六、对诺基亚战略的评价及发展任务一、公司介绍1 、诺基亚公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
2 、诺基亚公司文化公司文化代表了公司的信念、理想和共同的价值观。
建立有效的公司文化，是一个企业持续发展的基础，成功的组织机构都会有自己独特的文化氛围。
那么诺基亚的文化是什么样的呢？客户满意：发现客户需求，给客户带来价值，尊重和关心客户。
尊重个人：公开和诚实的沟通，公平对待，相互信任、相互支持，接受不同事物。
成就感：共同的眼光和目标，责任感，为胜利而奋斗的决心，赞誉不断学习：创新和勇气，支持发展、容忍失败，永不自满，保持开放的思维诺基亚宽松灵活、相互协作的组织结构鼓励和提倡每个员工在不同的岗位充分发挥其潜力、共同迎接挑战并获得事业发展。
诺基亚公司董事长兼首席执行官约玛·奥利拉说：“公司文化是一个国际公司保持凝聚力的关键所在，实现承诺的过程比金钱和其它奖励更为有效。
”3 、诺基亚公司的使命与愿景愿景：完全移动生活使命：“联系人与人”(Connecting People to People)“联系人与激情”(Connecting People to Passion)“联系人与生产力”(Connecting People to Productivity)、诺基亚公司在中国50年代诺基亚开始与中国的贸易往来。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。
本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。
最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。
截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。
二是需要从别人的手中买牌照或者与有牌照的企业合作。
二、行业环境分析产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力：进入威胁、现有竞争对手的竞争、替代产品压力、买方侃价实力、供方侃价实力。
这五种作用力共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，最强的一种或几种作用力占据着统治地位并起到关键的作用。
例如：假设一个企业不受潜在的进入者的威胁并处于很强的市场地位，如果它面临一个先进的，低成本的替代品，该公司仍将只能获得低收益，即使没有替代品出现也不存在进入者威胁，现有竞争者们的激烈竞争也将限制潜在收益。
诺基亚之所以取得成功，无疑是根据移动通讯行业的结构特点，有针对性地制定了战略方案。
新进入者对于一个产业来讲，进入威胁的大小取决于该产业进入壁垒的高低，以及产业内的企业对于新进入者准备采取的反击措施。
如果壁垒高筑或者新进入者认为产业内的企业会加以坚决地报复，则进入威胁就会较大。
（一）规模经济大规模的经济性表现为在一定时期内产品的单位成本随总产量的增加而降低，规模经济的存在阻碍了对产业的侵入，因为它迫使进入者或者一开始就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的劣势。
这两者都不是进入者所期望的，规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一个职能环节中，包括制造、采购、研发、市场营销、售后服务等方面。
规模经济效益当存在整合成本时特别突出，整合成本是指当一个企业生产产品 A 或完成产品 A 的部分经营及部分职能时，同时又具备了生产产品 B 的能力，显然，在竞争中兼顾两种产品的企业相对于仅在一个产品上竞争的企业有着相当大的优势。
对于生产过程中能带来副产品的企业存在着同样的效应，进入者若不能从副产品中获取尽可能高的增量收益而现有企业却均采取这一方式，则进入者将面临着一种劣势。
整合成本通常出现在经营单位能够共享一种无形资产，如品牌和专有知识的情况下，建立一种无形资产的成本只出现一次，只要花些调整修改的成本，从此这种资产便可自由地用于其它业务。
这种共享无形资产的情况能够导致非常可观的经济性，国际手机巨头在顾客品牌认知度方面显然要强于我们的国产手机，诺基亚、摩托罗拉等都是老牌的电子企业，由于它们进军国内市场较早，经过多年的经营，在中国消费者心目中树立了较高的认可度，其拥有品牌这一无形资产的优势自然不在话下。
对于我们的国产手机厂商来说，人们对国外品牌的这种认知度是他们吸引消费者，争取市场份额的一个巨大障碍。
因此从无形资产这一项来说，如果新进入者本身就是比较知名的的企业，那么无疑它们就获得了共享无形资产的经济效益。
（二）资本需求争需要的大量投资构成了一种进入壁垒。
特别是高风险或不可回收的前期广告、研发等，不仅生产设施需要资本，顾客信用的建立，库存及启动亏损等都需要资本。
在这一点上，移动通讯产业内的现有企业拥有较大的优势，我们所熟知的国际手机巨头都是专门从事移动通讯业务的公司，它们的资金投入往往令其它多元化经营的竞争对手望尘莫及。
（三）转换成本转换成本的存在构成一种进入壁垒，即买方由从原供应商处采购产品转换到另一供应商那里时所遇到的一次性成本。
对移动通讯产业来说就是消费者从一种品牌的手机转换到另一种品牌的手机时所付出的成本。
手机作为技术含量很高的产品，无论是从外观上，还是从功能上，更新换代都是很快的。
一般来讲，消费者经过 2 至 4 年就会更换一次手机，由于现有的手机厂商已经经过了多年的发展和完善，在产品性能、价格水平、售后服务等消费者关注的方面都赢得了相当的认可，因此，新进入者若想吸引消费者购买自己的产品，应该认识到消费者会承担一定的转换成本。
（四）获得分销渠道新的进入者需要确保其产品的分销，这一要求也构成进入壁垒，在某种程度上产品的理想分销渠道已为原有的公司占有，新的公司必须通过压价，协同分担广告费用等方法促使分销渠道接受其产品，而这些方法的采用均会降低利润。
显然，对于一种产品，批发或零售渠道越少，现有竞争对手们对它们的控制越多则产业进入就将越艰难。
现有竞争对手可能通过老关系，高质量服务左右了这些渠道，某些特殊的制造商甚至可能独占渠道建立起排它关系有时这种进入壁垒高得难以逾越，以至于新的企业必须建立全新的销售渠道。
产业内的竞争者现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺它们在行业中的地位，他们所采用的战略通常是价格竞争、广告战、产品创新、加强售后服务等。
发生这种竞争或者因为一个或几个竞争者感到有压力，或者因为它们看到了改善自身处境的机会，在大多数产业中，一个企业的竞争行为对其竞争对手会产生显著影响，因而可能引起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。
这说明，各个公司是相互依存的，这种作用与反作用的结果是：首先采取竞争行动的企业可能会因此而受益，产业整体的情况也可能得到改善，但是如果这种行动及反击的过程升级，产业中所有公司都有可能受到损害，并且情况将变得比以前更糟。
（一）摩托罗拉摩托罗拉是世界第二大手机制造商，其销售业绩也紧随诺基亚之后，牢牢把持着第二的位置。
在中国市场，其典雅的外观设计与紧跟潮流的技术思维，得到了相当数量的中国消费者的青睐，摩托罗拉的策略就是对中国的长远投资，在它落户中国的16年间，它的业务取得了突飞猛进的发展，公司从最初的亿美元的投资，几百名员工，发展到目前的34亿美元的总投资额万名员工拥有5家现代化高科技工厂。
2002年，由于在GSM市场推陈出新和在 CDMA 市场捷足先登，摩托罗拉蝉联了中国手机市场销量第一，在 GPRS 领域，摩托罗拉不断发行新型款式，成为目前中国市场GPRS 机型最多的厂商，在 CDMA 领域，它与中国联通进行长期战略合作，全力推动着中国CDMA 市场的发展。
（二）爱立信就在诺基亚摩托罗拉的业绩突飞猛进的时候，爱立信──全球最大的移动通讯设备供应商之一──却走上了下坡路。
其手机业务的业绩在2000 年大幅度下跌，全球市场占有率锐减。
移动通讯网络技术也许会给爱立信带来转机，为了在高度竞争的市场中为其手机业务掌握较好的机会，夺回失去的市场份额，爱立信与日本的消费者电子集团索尼结盟，其合资企业于 2001 年 10 月 1 日开始运作并且于 2002 年下半年推出了首部移动电话，刚好是欧洲第三代移动通讯技术(3G)移动电话推出之际，对爱立信的手机业务而言 3G 提供了重新出发的机会。
（三）三星 2003年伊始，三星宣布将把重点放在海外市场，预测将达到15%的全球手机市场份额，呈现出后来者之势，冲击全球手机市场份额座次的新排列。
显然，无论诺基亚、摩托罗拉如何争斗都不能忽视崛起的亚洲力量，尤其是韩国三星，在这块人人都在紧盯的中国市场，三星电子步步紧逼，并试图从中国市场突围。
三星能够迅速占领市场，靠的是核心竞争力。
三星手机的核心竞争力主要表现在精致而漂亮的外观设计和工艺水平上，这也是令许多使用者爱不释手的主要原因。
替代品移动通讯产业经过几年的发展，技术已经日臻完善，各个手机厂商都投入了大量的研发经费，努力提高产品的性价比。
可以想象，在不久的将来，具有 PDA （掌上电脑）功能的手机将是高端手机发展的方向，同样也会受到崇尚高科技和方便快捷的消费者的青睐，手机/PDA一体机可以同时实现移动通讯，访问网络办公操作等多项功能，使移动办公的概念成为现实。
时至今日，掌上电脑和手机的融合已经成为一个发展方向，不管是哪一方，谁如果忽视了这一趋势，谁就等于自动放弃了未来的手持设备市场。
在 PDA 厂商忙于研发具有通讯功能的PDA 产品时，手机厂商也在从另一个方向努力着，就是研发具有 PDA 功能的手机，可以说，这已经成为业界的共识。
它们正在走上一条殊途同归之路，在这方面，手机厂商可谓捷足先登，诺基亚和摩托罗拉前后推出了自己的 PDA 手机,两大手机巨头大有在 PDA 手机市场上一争高下之势。
在低端市场上，手机厂商面临着“小灵通”的挑战。
严格地说“小灵通”是一种通信方式，它的诱人之处就在于“小灵通”打市内电话，与固定电话收费相同，而且单向收费，在中国移动电话双向收费仍难松动的背景下“小灵通”成为低端移动用户的首选，从 1997 年推出至今，“小灵通”已覆盖全国 300 多座城市，用户人数超过 1000 万，增长速度超过了中国移动手机用户。
面对如此诱人的市场，各大手机厂商却似乎没有什么动作。
到目前为止，中国电信还只是与 UT 斯达康合作开发这种兼容无线市话和 GSM 两种网络的双模手机，手机厂商们要想占领低端用户市场，应该对“小灵通”手机的开发加以考虑。
买方议价能力对于手机生产厂商来说，买方就是各个批发商和零售商。
买方的产业竞争手段是压低价格，要求较高的产品质量或索取更多的服务项目，并且从竞争者的相互竞争中获利。