【人力资源】利用绩效模型解决实际问题 骁哥精编版
人力资源管理中的绩效考核模型
人力资源管理中的绩效考核模型绩效考核是现代组织中人力资源管理的重要组成部分。
通过对员工工作表现的评估和反馈，绩效考核旨在提高员工的工作表现、激励员工发展潜力，并为组织的目标达成做出贡献。
在绩效考核中，各种不同的模型被应用和发展，以满足不同组织的需求和目标。
一、传统绩效考核模型传统绩效考核模型主要关注员工对组织目标的贡献和工作成果的实现。
这种模型基于核心绩效指标如销售额、利润率等，并通过定期的绩效评估和目标设定来衡量员工的表现。
这种模型的优点是简单直观，容易管理和实施。
然而，由于其单一指标导向，容易忽视员工的其他能力和潜力，使得绩效评估过于片面和有限。
二、行为绩效考核模型行为绩效考核模型关注员工的行为和能力，而非仅仅工作成果。
这种模型通过评估员工在工作中的行为和态度，如沟通能力、团队合作能力等，来衡量他们的工作表现。
行为绩效考核模型能够更全面地评估员工的能力和潜力，促进员工的个人发展和组织文化的建设。
然而，由于对行为评估的主观性，这种模型在实践中可能存在评估标准的不一致性和不公正性问题。
三、目标导向绩效考核模型目标导向绩效考核模型将员工的个人目标和组织目标相结合，以实现全面的绩效评估。
这种模型通过与员工合作设定明确的目标，并对其完成情况进行评估，旨在激励员工持续改进和追求卓越。
目标导向绩效考核模型注重员工的工作能力和目标实现过程，强调员工在工作中的反思和学习。
然而，这种模型对目标设定和评估过程的要求较高，需要明确的评价标准和有效的沟通和反馈机制。
四、360度绩效考核模型360度绩效考核模型是一种多角度的评估方法，包括上级、同事、下属和员工自评的反馈。
这种模型通过多样的评价来源，提供全面的绩效评估和反馈，有助于员工全面了解自己的优势和改进空间。
360度绩效考核模型强调多元化的视角和绩效评估的客观性，有助于促进员工的综合发展和组织的协同合作。
然而，这种模型也存在评价过于主观的问题，并需要建立有效的反馈和改进机制。
人力资源绩效管理工具案例解析
人力资源绩效管理工具案例解析绩效管理是企业重要的人力资源管理环节之一，它对于提高员工的工作效率和组织的绩效水平起着至关重要的作用。
为了更好地进行绩效管理，许多企业采用了不同的人力资源绩效管理工具。
本文将通过分析几个案例，深入探讨这些工具在实际应用中的效果和优缺点。
案例一：360度反馈评估工具360度反馈评估工具是一种常见的绩效管理工具，它通过多方评价和反馈，全面了解员工的表现和潜力，从而指导个人成长和组织绩效改进。
一个制造业企业采用了360度反馈评估工具来评估中层管理人员的绩效。
通过该工具，可以收集来自上级、下属、同事和客户的评价和反馈，包括技能水平、领导力、沟通能力等方面。
通过系统整合这些评价和反馈数据，企业找到了中层管理人员的一些共同问题，并制定了个性化的培训计划。
这不仅帮助中层管理人员提高了工作能力，也提高了组织的整体绩效水平。
然而，使用360度反馈评估工具也存在一些缺点。
首先，由于需要收集多方评价和反馈，这种工具的实施和分析过程相对复杂，需要投入较大的人力和财力资源。
其次，部分员工对于被多方评价和反馈可能产生不适应和不满，导致工具的可行性和可接受性有所降低。
案例二：平衡计分卡平衡计分卡是一种以多维度绩效评价为基础的管理工具，它将企业目标和战略与员工个人目标进行对齐，以衡量和改善绩效。
一家金融机构采用平衡计分卡来管理员工的绩效。
通过制定战略目标和各项关键绩效指标，该机构可以及时监控员工在客户满意度、流程效率、财务表现等方面的绩效表现。
通过定期的评估和反馈，员工可以清晰了解自己的工作目标和绩效要求，因此可以更好地调整自己的工作方式和行为，以实现工作目标。
在实施平衡计分卡后，该金融机构的绩效水平显著提高，客户满意度得到提升，同时也提高了组织的利润率。
然而，平衡计分卡也存在一些限制。
首先，制定和维护平衡计分卡需要大量的工作量和时间投入。
其次，部分指标的设定和测量难度较大，容易导致评估结果的失真。
人力资源绩效考核模型
人力资源绩效考核模型一、引言随着全球经济和市场形势的快速变化，企业需要的不仅是经济基础和先进技术，更需要的是具有实际能力与经验的高素质人才和优秀人力资源管理人员。
优秀的人力资源管理往往能够帮企业走得更远，培养更多的人才，增强企业的核心竞争力。
而人力资源绩效考核模型的制定和实施，是人力资源管理者们在工作中普遍面临的一项难题。
本文旨在讨论人力资源绩效考核模型及其实施流程，帮助人力资源管理者及时掌握人力资源管理工作的动态，准确把握业务重心，提高人力资源工作效率和质量。
二、人力资源绩效考核模型介绍绩效考核是针对员工在岗位上的表现作出的定量评价、认可、反馈和改进的过程。
而人力资源绩效考核模型是指人力资源系统中，基于企业战略及业务目标的考核标准和指标体系，以及相应的绩效管理流程和人力资源信息化系统，帮助企业对员工绩效进行测量，提高员工的个人效率和工作绩效的总体效果。
目前，建立高效的人力资源绩效考核模型是企业人力资源管理的主要趋势之一。
一个好的绩效考核模型不仅能够帮助企业解决绩效管理难题，提高绩效评价的科学性和客观性，而且能激发员工更高的工作热情和潜力、提高企业的效能。
三、人力资源绩效考核模型的建立人力资源绩效考核模型的建立具有以下几个步骤：1.明确企业战略目标和业务目标企业的人力资源绩效考核必须要与企业的战略目标和业务目标相统一。
人力资源管理者需要开始考虑企业的长远发展，了解企业本身的发展优势和短板，结合员工的特点、晋升路径、成长需要等因素，确立公司的业务目标和绩效考核标准。
2. 设计考核指标企业的绩效考核指标必须根据企业的实际情况及业务目标制定，由普通指标向战略指标发展。
绩效考核指标应该覆盖企业战略目标和业务目标，并且要与员工岗位任务相匹配。
3. 确定工资制度与激励方案设计合理的薪酬制度是提高员工绩效的目标之一。
一个好的薪酬制度可以帮助企业提高员工的工作积极性，提高工作效率，进而提高企业的整体绩效。
除了金钱激励，企业还可以通过更多的福利、培训和职业晋升机会提高员工的获得感和满意度，进而激发员工的工作热情。
人力资源管理的绩效管理模型
人力资源管理的绩效管理模型绩效管理是人力资源管理中至关重要的一环，它能够帮助企业监测和提升员工的绩效水平，促进组织的发展和进步。
在现代企业中，采用科学合理的绩效管理模型是实现有效绩效管理的关键。
本文将探讨几种常用的绩效管理模型，并分析它们的优缺点。
1. 传统绩效管理模型传统绩效管理模型主要侧重于员工的绩效评估和报酬分配。
它通常基于员工的工作成果和个人能力进行评估，并根据评估结果给予不同程度的奖励或惩罚。
这种模型对于企业来说具有一定的激励作用，能够激发员工的工作热情和积极性。
然而，传统模型在实际应用中也存在一些问题，如评估标准的主观性、评估结果的不公平性等，容易造成员工的不满和离职。
2. 目标管理模型目标管理模型是一种以目标为导向的绩效管理方法。
它通过制定明确的工作目标和标准，将员工的个人目标与组织目标相衔接，从而激发员工的动力和创新。
该模型强调员工与组织的目标一致性，并提供相应的培训和发展机会，以帮助员工实现自身目标。
目标管理模型能够提高员工的工作效率和质量，但也面临目标设定过高或过低、绩效评估难度大等挑战。
3. 反馈与改进模型反馈与改进模型是一种注重员工学习和成长的绩效管理方法。
它强调及时的绩效反馈和指导，让员工了解自己的优势和不足之处，从而进行持续学习和改进。
该模型要求上级主动关注员工的表现，并提供具体的反馈和建议，帮助员工提高工作能力和业绩。
反馈与改进模型能够增强员工的自我意识和自我管理能力，但也需要上级具备较高的沟通和指导技巧。
4. 360度绩效评估模型360度绩效评估模型是一种多方参与的绩效管理方法。
它基于多源反馈的原则，包括上级、同事、下属和客户等多个角度对员工的绩效进行评估。
通过多方评估的结果，可以更全面、客观地了解员工的工作表现和能力水平，并针对其个人发展需求提供相应的培训和支持。
360度绩效评估模型能够减少评估主观性和偏见，提高评估的公正性和准确性，但也面临评估结果的过多或过少、评估者之间的差异等问题。
人力资源管理中的绩效考核模型研究
人力资源管理中的绩效考核模型研究在现代企业管理中，绩效考核是一个关键的环节。
而在人力资源管理中，绩效考核更是重中之重。
因此，研究和建立一个科学有效的绩效考核模型对人力资源管理来说非常重要。
本文将探讨人力资源管理中的绩效考核模型研究，并分析其意义和方法。
一、绩效考核模型的意义绩效考核是衡量员工工作表现的一种方法，可以反映员工的能力、工作态度和贡献度。
一个科学有效的绩效考核模型对企业来说意义重大。
首先，它可以帮助企业确定优秀员工，激励和奖励他们，提高员工的工作动力和积极性。
其次，它可以发现员工的不足之处，提供改进员工工作表现的机会和方法。
最后，它可以为企业决策提供参考，根据员工表现来选拔和培养管理者，推动企业的发展。
二、绩效考核模型的建立方法1. 目标设定方法目标设定是绩效考核的第一步。
在设定目标时，需要考虑到企业的整体战略和目标，以及员工的个人能力和岗位职责。
目标应该具体明确、可衡量和可达到，并与员工所在的部门和团队的目标相协调。
此外，目标设定还应该注重员工的个人成长和发展，为员工提供发展空间和机会。
2. 绩效评估方法绩效评估是绩效考核的核心环节。
在评估员工绩效时，可以采用多种方法。
例如，可以通过员工自评、上级评估、同事评估以及客户评估的方式来获取全方位的评价数据。
此外，还可以采用360度评估的方式，从不同角度全面了解员工的工作表现。
评估过程中需要注重客观公正，评价指标应该具体明确、可衡量，并根据岗位要求和绩效目标进行设定。
3. 绩效反馈和改进方法绩效考核不仅仅是为了发现问题，更重要的是为了提供改进的机会和方法。
在给员工进行绩效反馈时，需要及时、具体、真实地指出员工的优点和不足，并针对不足之处提出改进意见和建议。
此外，还应该为员工提供培训和发展的机会，帮助他们提高自己的工作能力和业绩。
三、绩效考核模型的实施难点尽管绩效考核模型的建立方法已经相对成熟，但在实施过程中仍然存在一些难点和挑战。
首先，企业需要建立一套完整的评估体系和流程，并对员工进行培训和宣传，以确保员工对绩效考核有充分的认识和理解。
人力资源部如何应用绩效结果的绩效改进计划
人力资源部如何应用绩效结果的绩效改进计划绩效考核是选人和用人的重要依据。
因此，绩效考核之后的数据是对员工进行整体了解的一种展示。
如员工的长处及短处，并且根据员工的特点，进行分析、研究，确定适合员工的岗位，以及其他人力资源方面的应用。
绩效考核包含的内容有，员工的政治素质、思想素质、知识水平、业务水平、工作态度、责任心等，并在这些基础之上，对员工的专业技能及能力进行评价、判断。
一般情况下，绩效考核是薪酬分配的重要依据。
按劳分配是体现企业公平、公正的管理原则，不言而喻，行之有效地衡量"工作”是实行按劳分配的数量和质量的前提。
职位不同，绩效考核的标准不同。
绩效考核也关系到他们的职位。
所以，如果没有绩效考核尝就没有依据。
没有基于绩效的薪酬评估结果，就不能够将按劳分配的原则体现出来。
员工的工作积极性得不到提升，员工的潜力也就发挥不出来。
除了薪酬以外，还有几项人力资源管理应用。
比如绩效改进、调整岗位工资等级、发放绩效工资、发放年终奖、岗位调整、转正辞退、培训肝发等。
在绩效考核之后，绩效改进往往是最重要的。
因为数据的来源比较多，需要根据不同指标的需要，选取稳定可作证的数据来源。
因为通过绩效改进的措施，可以识别出绩效提升的具体方向。
一般分析绩效数据的方法有四种：(1)拆解法：对一个大问题拆分为更小粒度的指标,如果没有发现问题则继续往下拆解,直到发现问题所在为止，从而寻找到对应的解决方案。
(2)BCG矩阵：根据不同项目场景，选取两个坐标作为坐标轴，从而把项目划分为不同的类型进行分析。
(3)同比分析法：将各个项目相同类型的数据放在一起比较。
(4)资金分析：包括使用广度、使用深度、使用范围等指标，这些指标一般是若干指标的组合，例如：到位率，预算执行率等。
而绩效改进具体方法有9种。
(1)辅导辅导是教练通过互动性的提问，协作式的设定目标,系统性的观察，建设性的意见反馈,积极主动的指导来提高被辅导者的工作绩效。
绝大多数的辅导过程能提高被辅导者的工作能力水平和工作积极主动性。
绩效考核体系在人力资源管理中的应用
绩效考核体系在人力资源管理中的应用随着企业管理的不断发展和深入，绩效考核体系在人力资源管理中的应用越来越广泛。
绩效考核体系是企业管理中不可或缺的一部分，它通过对员工的工作表现、行为和结果进行评估，帮助企业实现目标、提高绩效、促进员工发展。
本文将就绩效考核体系在人力资源管理中的应用进行阐述和分析。
一、绩效考核体系的作用1.评估员工工作表现绩效考核体系通过设定一系列的指标和标准，对员工的工作表现进行评估。
这些指标包括工作完成情况、工作效率、工作质量、客户满意度等，通过评估可以了解员工在工作中的优势和不足，为员工的培训和发展提供依据。
2.激励员工积极性绩效考核结果可以为员工的薪酬、晋升、奖金等提供依据，从而激励员工积极投入工作，提高工作质量和效率。
同时，绩效考核结果还可以为员工提供反馈和指导，帮助员工改进工作方法和提高技能。
3.促进企业目标实现绩效考核体系是企业战略目标实现的重要手段之一。
通过绩效考核，企业可以了解员工的工作状况和存在的问题，及时调整和改进管理方法，确保企业目标的实现。
二、绩效考核体系的设计原则1.公平、公正、公开原则绩效考核体系的设计必须遵循公平、公正、公开的原则，确保考核结果的客观性和准确性。
同时，考核过程和结果应该让员工了解和认可，增强员工的信任感和归属感。
2.针对性原则绩效考核体系的设计应该根据企业的实际情况和员工的岗位特点进行，确保考核指标和标准的针对性和有效性。
3.可操作性原则绩效考核体系的设计应该注重可操作性，考核指标和标准应该简单明了、易于理解、便于操作。
同时，考核方法应该科学合理、准确有效。
三、绩效考核体系的具体应用1.设定考核指标和标准绩效考核体系需要设定一系列的考核指标和标准，包括工作完成情况、工作效率、工作质量、客户满意度等。
这些指标和标准应该根据员工的岗位特点和工作性质进行设定，确保其针对性和有效性。
同时，考核指标和标准应该与企业的战略目标相一致，为企业目标的实现提供支持。
人力资源管理的绩效提升实践案例
人力资源管理的绩效提升实践案例在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功越来越依赖于高效的人力资源管理。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提升组织的绩效。
本文将通过几个实际案例，探讨人力资源管理在绩效提升方面的成功实践。
案例一：某科技公司的绩效管理变革某科技公司在发展初期，绩效管理体系较为简单，主要以年度绩效考核为主，评估结果与薪酬调整挂钩。
然而，随着公司规模的扩大和业务的复杂，这种传统的绩效管理方式逐渐暴露出诸多问题。
例如，员工对绩效考核目标的认同感低，考核过程缺乏沟通与反馈，导致绩效评估结果不能准确反映员工的实际工作表现，也无法有效地激励员工提升绩效。
为了解决这些问题，公司人力资源部门决定对绩效管理体系进行全面变革。
首先，他们引入了目标管理（MBO）的理念，让员工与上级共同制定具有挑战性但又切实可行的工作目标。
在目标设定过程中，充分考虑公司的战略目标和部门的业务重点，确保员工的个人目标与组织目标紧密相连。
其次，建立了持续的绩效沟通机制。
上级领导定期与员工进行一对一的沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持，及时解决工作中遇到的问题。
同时，鼓励员工自我反馈，分享工作中的成功经验和面临的挑战。
此外，将绩效考核周期缩短为季度，并将考核结果与绩效奖金、晋升机会、培训发展等多种激励措施挂钩。
不再仅仅关注工作结果，还对员工的工作过程、能力提升和职业素养等方面进行综合评估。
经过一年的实践，公司的绩效管理体系取得了显著成效。
员工对工作目标的认同感明显提高，工作积极性和主动性大大增强。
团队之间的协作更加紧密，工作效率显著提升。
公司的业绩也实现了快速增长，在市场竞争中占据了更有利的地位。
案例二：某制造企业的培训与发展计划某制造企业面临着员工技能水平不足、工作效率低下等问题，严重影响了企业的生产质量和效益。
为了提升员工的绩效，人力资源部门制定了一套全面的培训与发展计划。
首先，对员工的技能现状进行了详细的评估，通过问卷调查、技能测试和工作观察等方式，了解员工在专业知识、操作技能和管理能力等方面的不足之处。
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应用绩效咨询模型解决绩效问题的案例分析
一、案例
在第三季度的绩效考评中，某民营集团下属核心产品工厂F厂长又一次只获得“基本称职”，这已经是今年的第三次了。
该集团对下属业务单位负责人的绩效考评分为“出色”、“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”五档。
一个负责核心产品生产的中层经理仅能获得“基本称职”的绩效，这不能不引起集团Z总的关注。
在向Z总提交绩效报告前，人力资源部经理简单回顾了F厂长的绩效问题。
F厂长的绩效问题一是不能按时完成生产计划，二是培养基层主管效果差。
其实，第一季度绩效考评后，针对F厂长的绩效问题，集团从第二季度起已有意识安排F厂长参加了生产组织、沟通技巧、授权艺术等方面的短期委外培训。
为塑造车间积极进取妁文化氛围，集团在车间预算外还特批了5万元文化建设经费，规定用于购置图书供员工借阅，组织员工培训等。
甚至，集团Z总还亲任导师开展相关企业文化建设培训。
然而，事情不但没有朝着集团所期望的那样逐步改善，反而还有恶化趋势。
五年前，F厂长从一名技术工人干起，由生产线组长晋升到车间主任，凭借敢想敢干的工作作风以及卓有成效的业绩，确保了市场快速扩张的供货需求，三年前升任现职。
从情感上，集团并不想解聘F厂长。
然而，如果不解聘F厂长，那么如何看待F厂长的绩效问题，怎样才能彻底解决他的绩效问题?
此外，在向集团2总提交报告前，人力资源部部经理隐约感觉到自己还必须思考另一个问题：公司为帮助F厂长改善绩效所提供的培训为什么收效甚微?
二、案例情景扩展
作为人力资源部管理者，面对此情此景，您是否有似曾相识的感觉?类似的情景，您是否也屡见不鲜：销售经理为促进销售人员间分享信息，想加强销售人员队伍的团队合作意识，请您提供相关培训课程；生产经理针对频频发生生产事故的现象，提出要力口强生产安全意识培训，请您尽快给予安排……
以上管理情景的共性是：将所有的绩效问题当做知识、技能与态度的问题。
由此，其逻辑的解决方案必将是：用培训手段来解决绩效问题。
传统的培训模式关注的是“人们必须学什么”，然后对学习需求做出响应，给出相应的培训方案，正如案例中所描述的做法。
可以看出，传统培训模式的有效性依赖于一个假设前提，即培训活动：绩效提高。
培训活动(T)成为影响绩效函数(P)的惟一因素，其表达式为P=f(T)。
进一步地分析表明，这一假设前提又至少包括两个命题：一是绩效问题百分之百是因为知识、技能与态度，二是培训能百分之百学以致用转化为员工绩效。
然而，传统的培训模式不能完全解决问题。
传统的培训观念限制了对绩效问题思考的深度与广度，正如案例中集团领导所关注的那样，看不到培训因素以外的非培训因素，比如：为什么一年前能完成而现在不能按时完成生产计划?是不是销售接单大大超过工厂产能?生产流程有问题吗?采购流程是否存在供货延误?生产设备是否老化导致生产效率降低?对一线员工的激励机制是否已落后，导致员工生产积极性降低影响了生产率?等等。
三、案例分析
1．分析工具
针对类似的管理情景，要将关注点转移到“人们必须做什么”绩效咨询模式下，培训活动(T)也是
影响绩效函数的一个因素，它与工作环境因素(E，又分为内部环境因素Ei，外部环境因素EO)一起共同影响绩效函数(P)，即P=f(E，T)或P=f(Ei，EO，T)。
因此，要解决案例中F厂长的绩效问题，也要分别针对培训与工作环境(或非培训因素)进行分析，然后才能提出行之有效的解决方案。
这就需要绩效咨询模型(如表1所示)及其诊断技术。
2．确认业务需求、运营结果
面对绩效问题，主管们极易“就事论事”，首先唤起“培训需求”。
然而，如案例所描述的那样，绩效问题并未得到解决。
其实，主管们的首要任务是要探寻更深层次的需求——绩效需求与业务需求，此举旨在从更高层次来分析绩效问题，揭示绩效问题的症结。
绩效咨询模型就是以实现业务目标为导向来探讨绩效行为与绩效问题。
因此，绝不能将客户的绩效问题直接放进培训的教室去解决。
正确的做法是对不能容忍的绩效问题与高层管理者做深入访谈，旨在从实现公司目标的角度来认识绩效问题，有效的操作技巧是反问：“为什么这是不能容忍的绩效问题?”然后，追问：“绩效问题对公司取得哪方面的业务成功造成阻碍?”“造成什么样的阻碍?”“该方面的业务成功还取决于哪些方面的努力与资源配合?”等等。
结合案例，我们分别与集团领导、F 厂长进行了1个多小时的访谈。
现将其中关于“不能按时完成生产计划”这一绩效问题进行的访谈归纳如表2。
通过访谈，我们已经将解决“不能按时完成生产计划”的需求由“提供生产组织计划技能”的培训需求转化成了满足“维护客户关系”、“确保市场扩张战略实施”的业务需求(尽管还不够明确，属
于“隐性需求”)，并进而探寻到了解决该绩效问题的环境因素。
3．确认理想绩效与现实绩效及其差距
绩效咨询模型的假设是：存在能满足业务目标的理想绩效行为，即要实现业务目标，行为者的绩效必须要在工作中显现出来。
关键的问题是如何确认出理想岗位绩效。
岗位绩效的结构性描述由四个因子构成，即绩效效果、最佳绩效实践或胜任能力、质量标准与工作环境因素。
目前，有两种岗位绩效描述模型，一种是描述实现运营成果的最佳绩效实践的绩效语言描述，另一种是从技能、知识及态度的角度来说明实现运营成果的预期的胜任力能力模型。
显然，理想岗位绩效模型的信息主要是通过访问、观察杰出任职者的工作表现来获取。
在咨询实务中，我们一方面访谈了F厂长的直接主管，另一方面还访谈、观察了集团内部其他产品生产工厂的厂长，并应用胜任能力模型来描述岗位绩效。
现将与压缩生产周期相关的部分简略列示如表3。
4．培训因素分析
完成以上操作，我们的成果之一是确认出：(1)实现绩效效果所需的工作实践或胜任能力的相对重要性，程度可分为关键要求、基本要求、最低要求三档；(2)在职员工的现有技能水平，程度也可分为最高、中等、最低技能水平三档。
由此，以绩效模型胜任能力与现有技能水平为维度，我们就可得到一个确定培训需求的分析矩阵，如表4所示。
在提供培训服务前，必须先确定知识、技能及态度的差距，做到“缺什么补什么，何人缺何人补”。
显然，并不是所有较低的技能水平都要通过培训加以提高或改善，只有该技能水平在实现绩效效果中为关键要求或基本要求才需进入培训程序。
结合案例，我们发现，生产组织计划能力是厂长岗位的关键要求，但F厂长在这方面的现有技能水平已处于中等偏上，不是限制F厂长绩效提高的主要阻碍，不属于培训提高的重点对象；反而是流程设计能力，F
厂长的技能水平属于最低水平，需要尽快提高；在领导能力、沟通技巧方面，人力资源部经理的技能水平虽处于中等，但该技能属于基本要求，因此，并不是培训的重点项目。
5．绩效咨询结果小结
从以上操作过程可知，绩效咨询的难点是确保客户看到的是所有原因，而不是影响业务和商业需求的一两个明显的原因，并据此提出“一揽子”解决方案。
因此，其核心步骤包括：引导客户将所谓的“培训需求”转化为绩效需求、业务需求，探寻达成业务目标的商业策略；分析业务目标的实现情况，揭示影响目标实现的促进或阻碍因素；从企业中搜集杰出绩效行为者的资料，描述能达成业务目标的理想岗位绩效；分析理想绩效与现实绩效的差距，确认提高现实绩效的努力方向；提出包括针对环境因素、培训因素在内的绩效问题解决方案。
结合案例及表2、3、4所示的项目，我们试给出解决方案(节选)如表5。
从表5可见，原来的绩效问题能用培训来解决的仅剩下流程再造技巧，而不是案例中所列的生产组织计划、沟通技巧、授权艺术等。
四、启示
第一，传统培训人员要尽快转换角色成为绩效咨询顾问。
传统培训人员认为“我只管有关培训的
事”，根据岗位描述与工作规范直接给出培训方案，满足客户提出的培训需求，更多的只是对培训的“输入”负责，而对“输出”即培训转化为实际绩效则显得责任不明了。
第二，绩效咨询顾问是传统，人力资源管理转向战略性人力资源管理的一个有效切入点。
人力资源开发或培训管理者可借由绩效咨询角色转换成为更高层管理者在提高绩效，实现业务战略方面的合作伙伴。
从满足业务战略目标的绩效需求来探求增值服务，将是人力资源管理与开发的发展趋势之一。
第三，绩效咨询并不专属于人力资源管理部门的特有职能。
要最大限度地发挥其效能，应将其视做一个角色，而且角色的扮演者除了人力资源管理人员外，更重要的是还要包括各级主管。
参考文献：
1．Dana Gaines Robinson and James C．Robinson：《绩效咨询》，南开大学出版社，2001年8月第1版。
2．武欣编著：《绩效管理实务手册》，机械工业出版社，2001年12月第1版。