某大型公司实施KPI流程规定
简述kpi法考核法的实施步骤
简述KPI法考核法的实施步骤引言KPI（关键绩效指标）法是一种常用的绩效考核方法，通过明确关键绩效指标，对员工的绩效进行评估和反馈。
本文将简述KPI法考核法的实施步骤，并介绍每个步骤的具体内容。
步骤一：确定绩效指标绩效指标是衡量绩效的重要依据，需要根据公司的战略目标和业务需求进行制定。
在确定绩效指标时，应该考虑以下几个方面： - 对业绩的直接影响：选取与业务目标紧密相关的指标，能够直接反映员工的业绩表现。
- 可量化指标：指标需要具备可衡量性，便于统计和分析。
- 具体而明确的指标：指标应该清晰明确，避免模糊性和主观性。
- 权衡各方利益：绩效指标应该考虑公司利益、员工福利和客户需求等多方利益。
步骤二：设定目标和标准在设定目标和标准时，应该确保其具有以下特点： - 具体可衡量：目标应该具备明确的衡量要素，便于评估绩效。
- 可达成：目标应该有一定的挑战性，但也要考虑员工的实际能力和公司的资源限制。
- 时间限制：设定目标时应该明确时间期限，便于监督和跟踪绩效。
- 持续改进：目标和标准应该可持续改进，以适应不断变化的市场环境。
步骤三：沟通和协商沟通和协商是实施KPI法考核的重要环节，包括以下几个方面： - 目标和标准的沟通：向员工清晰传达公司的目标和标准，确保员工理解和接受。
- 双向沟通：通过与员工的定期沟通，了解他们的观点和问题，并及时进行解答和调整。
- 协商一致：与员工协商确定目标和标准，确保其具备可行性和公平性。
步骤四：监督和评估在绩效期间，需要进行监督和评估，以确保绩效的准确性和公正性： - 监督绩效进展：定期跟踪和监督员工的实际表现，及时发现问题并进行调整。
- 评估绩效结果：依据设定的目标和标准，对员工的绩效进行评估和打分。
- 多维度评估：通过综合考虑多个指标和因素，对员工的绩效进行全面评估。
步骤五：反馈和奖惩在评估完成后，应该及时向员工提供绩效反馈，并根据绩效结果进行奖惩： -及时反馈：向员工提供准确和具体的绩效反馈，包括绩效结果、问题和改进建议等。
绩效考核制度操作流程的规定
绩效考核制度操作流程的规定一、引言绩效考核制度是企业用来评估员工表现和工作成效的重要工具。
本文档旨在规定绩效考核制度的操作流程，确保制度的有效执行和公平公正。
二、绩效考核周期1.绩效考核周期为每年一次，从公司的财政年度开始至结束。
2.考核周期分为四个阶段：目标设定、自评与互评、主管评定、绩效面谈。
三、目标设定阶段1.目标设定阶段是绩效考核的第一步，员工和主管共同制定员工的年度工作目标和绩效指标。
2.目标应该明确、可衡量、具体，与公司整体目标相一致。
四、自评与互评阶段1.员工应在考核周期结束前完成自我评估，分析自己在工作中的表现，总结成绩和不足。
2.同事之间进行互评，为了确保公正，评价应基于客观事实而非主观偏见。
五、主管评定阶段1.主管根据员工在考核期内的工作表现和达成的目标，进行评定并提出建议。
2.主管评定应该客观、公正、清晰，反映员工的实际表现。
六、绩效面谈阶段1.绩效面谈是员工和主管之间的一对一会议，讨论员工的绩效评定和未来发展计划。
2.面谈应该诚实、尊重，员工可在会议中提出异议或建议。
七、绩效考核结果使用1.绩效考核结果将用于确定员工的奖金、晋升、调薪等激励措施。
2.员工可以根据自己的绩效评定和发展计划，调整自己的工作目标和行为表现。
八、总结绩效考核制度的操作流程对于企业管理和员工发展至关重要，通过建立清晰明确的流程和规定，可以促进员工的积极工作表现，提高组织绩效和员工满意度。
以上是绩效考核制度操作流程的规定，请所有员工严格遵守，如有疑问请及时与人力资源部门联系。
【绩效考核流程】KPI绩效考核流程
公司K PI绩效考核流程（拟）
绩效面谈
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KPI 实施细则
1、考核目的
通过目标责任考核、工作表现考核两大目标考核并结合防错提醒
单，树立全体员工积极进取、自主、自律的管理意识，全面提升全员综合素质。
2、考核范围：公司部门经理及各部门员工
3、目标责任考核说明
（1）公司于每月28 日下发部门次月工作任务，并由部门经理召开部门会议，
对本部门本月工作任务进行分解，指派至人。
（2）员工于每月 29日根据部门任务派发情况结合自身工作制定本人下月
工作计划，并于30日将计划提交部门经理
（3）部门经理将员工工作计划进行汇总，形成部门本月工作计划，此项将
作为部门经理本月绩效考核标准
（4）总经办于每月5日前审核完毕，5日当日下发至行政人事部
（5）行政人事部将个人工作计划中的KPI指标进行设定，并按序号排列优先等
级，设定考核权重，形成本月绩效考核表格，与各部门经理商讨，定稿。
（6）总经理核发后，部门经理及行政人事部每月26-28日对该部门员工进
行评分。
（7）各部门KPI表格于每月28日送达行政人事部。
（8）行政人事部将绩效结果总结，抄送公司各领导。
（9）确定本月绩效面谈人员名谈
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4、绩效考核工资分配
绩效工资为个人基本工资的30%
5、打分说明
1）可以打以.5结尾的分
2）打5分以上2分以下的，需在扣分记录中写明具体事例6、绩效面谈人员的确定
根据考核结果确立绩效面谈人员，组织面谈。
1、绩效分过低者
2、绩效考核与上月差距过大
3、连续三个月绩效考核优异者
4、连续三个月绩效考核居中者
1 / 3。
某大型制造企业绩效考核管理制度及实施流程
某大型制造企业绩效考核管理制度及实施流程绩效考核是一个企业评价员工工作绩效的重要工具，有助于提高员工工作积极性和投入度，促进企业整体发展。
下面是大型制造企业绩效考核管理制度及实施流程的详细介绍。
一、绩效考核管理制度的目标和原则1.目标：(1)明确岗位职责和工作目标；(2)衡量员工工作绩效，促进员工个人和组织整体发展；(3)建立公平公正的绩效评价机制。
2.原则：(1)清晰度原则：要求岗位职责、工作目标、评价标准清晰明确；(2)可衡量性原则：评价指标要能够被量化，便于考核；(3)公平公正原则：评价过程公开透明，避免主观性评价；(4)奖惩一致原则：绩效考核结果与奖惩制度挂钩，激励员工积极工作。
二、绩效考核管理流程1.目标设定阶段：(1)制定绩效考核指标：根据企业发展战略和部门目标，制定对应的绩效考核指标；(2)沟通目标：将绩效考核指标和工作目标与员工进行沟通和确认，确保员工了解和接受。
2.实施阶段：(1)考核周期：确定绩效考核周期，一般为每年；(2)数据收集：员工需要按照考核指标定期提交工作数据，包括完成情况、达成目标情况等；(3)绩效评估：通过集体评议、上级评估、自评等方式对员工绩效进行评估；(4)绩效分析：绩效评估结果经过数据分析和比较，形成绩效分析报告；(5)反馈和面谈：通过面谈方式，向员工反馈考核结果，并进行必要的解释和讨论；(6)记录和归档：将绩效考核结果和面谈记录进行记录和归档，方便后续绩效考核分析。
3.结果奖惩阶段：(1)奖励：根据绩效考核结果，对于表现出众的员工进行奖励，如晋升、加薪、奖金等；(2)激励措施：为员工制定激励措施，根据绩效考核结果调整员工的工作任务和奖惩制度；(3)培训和发展计划：根据绩效考核结果，为员工量身定制培训和发展计划，提升员工能力和技能。
以上是大型制造企业绩效考核管理制度及实施流程的概述，企业可以根据自身情况进行具体的定制和调整。
绩效考核管理制度的实施对于企业的长期发展和员工的个人成长都有着重要的促进作用，应该给予足够的重视和投入。
公司kpi管理制度
公司kpi管理制度第一章总则第一条为了提高公司整体绩效，明确各部门工作重点，促进公司持续发展，制定本管理制度。
第二条公司KPI管理制度适用于全公司范围内，包括各部门、各岗位。
第三条公司KPI管理的原则是科学、合理、公平、公正。
第四条公司KPI管理的目的是明确公司发展目标，规范各部门工作，提高员工绩效，实现公司整体绩效最大化。
第二章 KPI管理制度的基本要求第五条公司KPI管理应与公司整体发展战略相一致，围绕公司战略目标确定KPI指标。
第六条公司KPI指标应具体、可衡量、可达成，并应具有挑战性。
第七条公司KPI指标的考核周期一般为一年，可根据实际情况进行调整。
第八条公司应建立KPI指标考核机制，确保KPI指标的有效执行和监督。
第九条公司应建立KPI指标考核结果反馈机制，及时宣布考核结果，并对考核结果进行奖励和惩罚。
第十条公司应建立KPI指标考核结果绩效分析机制，针对考核结果进行分析反馈，为改进工作提供依据。
第三章 KPI指标设定方法第十一条公司KPI指标的设定应结合公司整体战略目标，明确各部门的工作重点。
第十二条公司KPI指标的设定应参考历史数据和行业平均水平，保持合理性和可比性。
第十三条公司KPI指标的设定应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达成、有挑战性、有时限性。
第十四条公司KPI指标的设定应建立权责清晰、可操作性强的考核体系。
第十五条公司应建立KPI指标的权重关系，权重的分配应合理和公正。
第四章 KPI指标考核方法第十六条公司KPI指标的考核应由部门主管负责，将工作重点和KPI指标明确传达给下属。
第十七条公司KPI指标的考核应采取定量化、定性化相结合的方法，确保考核结果客观公正。
第十八条公司KPI指标的考核应建立监管和督促机制，确保KPI指标的有效执行。
第十九条公司KPI指标的考核应建立奖励和惩罚机制，对表现优异者给予奖励，对表现不佳者采取相应的惩罚措施。
第二十条公司KPI指标的考核结果应及时向员工反馈，确保员工了解自己的表现情况，为改进工作提供依据。
实施KPI的步骤
实施KPI的步骤简介KPI（关键绩效指标）是衡量组织绩效的重要指标，能够帮助组织评估目标的实现情况和工作的效果。
实施KPI需要有清晰的步骤和方法，本文将介绍实施KPI的具体步骤。
步骤一：设定目标1.确定目标领域：先确定需要设定KPI的领域，比如销售、客户服务、生产等。
2.确定关键绩效指标：在每个目标领域内，确定关键绩效指标。
例如，在销售领域，关键绩效指标可以包括销售额、销售增长率、客户满意度等。
步骤二：设定KPI指标1.确定指标的定义和计算方法：针对每个关键绩效指标，明确其定义和计算方法。
例如，销售额可以定义为某个时间段内公司的销售收入总额。
2.设定指标的目标值：为每个指标设定一个合理的目标值。
目标值应该具有挑战性、可衡量性和可实现性。
3.界定指标的范围和时间周期：确定每个指标的范围和时间周期。
例如，销售额的范围可以是全年，时间周期可以是每月或每季度。
步骤三：监测和测量KPI1.收集数据：定期收集与KPI相关的数据。
可以使用内部系统、报表、调研等方式来获取数据。
2.分析数据：对收集到的数据进行分析，比较实际结果和设定的目标值，找出差距和原因。
3.反馈与沟通：将KPI的结果反馈给相关人员，并与他们进行沟通和讨论。
可以使用报告、会议等形式进行反馈。
步骤四：制定改进计划1.发现问题：通过KPI的监测和测量，发现存在的问题和瓶颈。
2.分析原因：对问题进行深入分析，找出问题产生的原因。
可以使用流程分析、根本原因分析等方法来进行分析。
3.制定改进计划：基于问题和原因分析，制定相应的改进计划。
计划应该包括目标、措施、责任人和时间表等要素。
步骤五：执行和监督改进计划1.执行计划：按照制定的改进计划进行执行。
确保计划的每个环节得到落实。
2.监督改进：定期监督改进计划的进展情况。
可以进行中期评估和定期复盘，找出改进计划的效果和问题。
步骤六：持续改进和优化1.定期评估：定期对KPI进行评估，判断其是否仍然适用，并进行必要的调整。
实施kpi的主要步骤
实施KPI的主要步骤1. 确定目标和绩效指标•确定组织或部门的整体目标：首先需要明确组织或部门的整体目标，这样才能确定KPI的具体指标和衡量标准。
例如，销售部门的目标可能是增加销售额，而生产部门的目标可能是提高生产效率。
•制定具体的绩效指标：根据整体目标，确定适用于该目标的具体绩效指标。
绩效指标应该是可衡量的、可达到的，并且与组织或部门的整体目标相一致。
例如，对于销售部门的目标来说，可以将绩效指标设定为每月销售额或客户满意度。
2. 建立KPI管理框架•设定KPI目标：为每个绩效指标设定明确的目标，确保每个目标都是可度量、可实现和与整体目标一致的。
例如，对于销售额这个绩效指标，设定目标为每月销售额增加10%。
•确定KPI所有者：指定负责监督和管理每个KPI的责任人，确保其负责跟踪绩效指标的达成情况，并及时采取措施进行调整和改进。
3. 评估和收集数据•收集相关数据：为了评估绩效指标的达成情况，需要收集相关的数据。
这可以通过内部报告、数据分析工具、员工反馈等方式来完成。
•分析和解释数据：对收集到的数据进行分析和解释，以便了解当前绩效指标的情况，并根据分析结果确定是否需要进行调整或改进。
4. 制定行动计划•根据评估结果制定行动计划：根据数据分析结果，制定具体的行动计划来调整和改进绩效指标的达成情况。
例如，对于没有达到预期目标的绩效指标，可以制定针对性的销售培训计划，提高销售人员的业绩。
•确定关键活动和时间表：确定关键活动，并为每个活动设定明确的时间表，以便监督和跟踪行动计划的实施情况。
5. 落实和监控•落实行动计划：将制定的行动计划落实到实际操作中，并确保各项活动按计划进行。
这可能需要对组织的资源进行分配和调度，以确保行动计划的顺利实施。
•监控和评估绩效：通过设立监控机制和绩效评估体系，对KPI的达成情况进行监测和评估。
这可以包括定期的绩效评估会议、报告以及对绩效达成情况的反馈和调整。
6. 调整和改进•根据绩效评估结果进行调整：根据对绩效指标的评估结果，对行动计划进行调整和改进。
某集团公司KPI考核管理实施办法
**公司KPI考核管理办法(修订版)1 主题内容与适用范围1.1为更好地落实公司总体发展目标，提升**股份有限公司（以下简称**）及所属各单位内部绩效管理的科学化、规范化、标准化的水平，特制定本办法。
1.2本办法规定了**股份有限公司各单位关键绩效考核的管理细则与结算办法。
1.3本办法适用于**股份有限公司下属各单位，对各单位内部的绩效管理工作具有指导和评价作用。
2 **KPI考核的特点2.1 是公司唯一的业务推动系统：采用PDCA科学的做事方法,通过从上层层分解、自下层层支持，保障战略落地，以KPI和中期述职为主线推动其他业务的提升。
2.2 明确战略导向：主要从平衡积分卡的四个纬度（财务角度、顾客角度、内部运营角度、学习与成长角度）牵引各单位的长期可持续发展。
2.3 强化投资理念：对各单位占用债务资本和权益资本收取投资回报，引入经济利润概念，将其经理和员工收入与经济利润严格挂钩，使员工与各单位经理目标一致，经济利润超出公司要求回报部分由上市公司、各单位经理和员工共同分享，真正做到权、责、利的紧密结合，明确经营单位存在的价值就是为公司创造更多的经济利润（EVA）；2.4 “双定”（定任务、定报酬）：将各单位的员工收入与市场接轨，按任务、按工作量，并结合目前的人员素质确定当年员工收入基数，实施员工收入预算总额控制。
2.5 关注过程，注重结果：实行月度预结算考核预警、年终总结算制，注重项目管理和关键工作落实，并且考核最终结果尽量量化。
2组织体系及其职责3.1**KPI考核组织体系**实行责权利对等、分层分级的金字塔型KPI绩效管理体系。
经理办公会是绩效管理业务的最高领导者和推动者，综合管理处为**KPI考核的归口管理部门和秘书处，综合管理处、财务处、科研处、质量处、生产处等部门是**的执考团队，依据公司的年度发展规划，协助主管领导将公司年度总体战略目标分解到各单位，各单位负责人及其考核小组把本单位年度目标分解到单位内部班组、部门直至员工。
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5.2.3.1 某KPI项目超额加权值=超额值/（目标值-基准值）*100%*权数（所设项目基准值与目标值一致
时，若实际值=基准值（或目标值），则超额加权值=权数；若实际值≠基准值（或目标值），则超额加权值=—权数）
5.2.3.2 超额加权值合计栏之计算
A、如所订定之项目全部当月全部能呈现数据，则直接加总求和即可。
5.2KPI项目数据实际值收集
5.2.1各部门应依附件二之KPI项目实绩表将实际达成状况填入实际值栏内，并于每月15日前完成签核（呈签时应附相关佐证资料）。
5.2.2 超额值计算：
超额值=实际值-基准值，如实际值超出目标值，则超额值=（目标值-基准值）；如实际值远低于基准
值，则超额值=—（目标值-基准值）
DATE
1目的
为实现公司战略目标在组织内部有效分解和推行，保证个人绩效、部门目标与组织目标的高效统一.
2范围
凡本事业部内各单位均适用部最高管理者负责制定每年事业部的战略目标和总体规划，分解出事业部KPI。
3.2相关部门:
3.2.1公司高层管理者依据事业部战略目标，结合部门责任，制定出部级（或事业部直属科室）目标；依据部级（直属科级）目标分解出部级（直属科级）一级KPI指标。
5.1.2 各部门依据公司的战略目标，于每年12月20日前需将KPI予以建立、修订。包含（项目、权数、基准值、目标值、计算公式、计算周期、范围、及定义说明），填入KPI项目定义表内，如附件一。
5.1.3 KPI项目来源于公司方针目标及部门日常管理项目。部门KPI项目通常应保持在5项-10项之间为宜。
4.3.2 各部门定期检讨数据呈现的合理性以及未达标的原因。
4.3.4对于已不适用的项目或不适当的标准值进行相应的增减和调动。
4.3.3 品质部门需检查数据呈现的相关佐证资料和定期召开KPI检讨会议。KPI未达标的相关单位应进行检讨，品质部需发出书面的纠正预防措施报告进行改善情况的跟踪确认及关闭。
5.4 KPI的运用：
※※目录※※
章节ITEM
内容CONTENTS
页次PAGE
1
修改记录
1
1
目 的
2
2
适 用 范 围
2
3
职 责
2
4
名 词 定 义
2
5
作 业 内 容
2-4
6
记 录 保 存
4
7
附 件
4-5
※※修改记录※※
版次
修改内容
修改人
修改日期
A
首次发行
B
C
拟定INITIATED
审核 CHECKED
批准 APPROVED
BY
是否表现业绩
认为此工作做好，可完全表现本单位之绩效
可适度表现本单位绩效
普通
有一点点的表现
完全不担心
本身担心度
此作业及评价项目自已相当担心做不好
会担心做不好
普通
偶尔才想起此事，不大担心
完全不担心
发生频率
频度很高，每日发生
每月发生1-3次
每月发生一两次
一年有数次
一年才一两次
5.1.4KPI项目权数之计算：
B、如所订定之项目当月只能呈现其中几项，则依如下公式计算：
（项目1超额加权值+项目2超额加权值+……项目N超额加权值）/（项目1之权数+项目2之权
数+……项目N之权数）*100%
5.2.4备注栏：应详述该项目实际值之由来。
5.3 KPI检讨：
4.3.1 同性质部门的一致性比较；核心工作是否偏离（对照部门目标和部门职责）；历史状况的比较。
5.4.1 考核结果将与分配挂钩。考核结果将直接与当期的奖金分配挂钩，持续良好的部门及个人将与薪资及职位调动直接联系。
5.4.2通过考核的结果，找出下一阶段的改进点并制定改进计划，纳入下一期绩效计划。
5.4.3 部门KPI指标考核的是整个部门的业绩，各层级主管应鼓励员工共同参与发挥团队合作精神，使组织目标得到有效的实现。
4.2 基准值：维持管理之水准，如实绩值不能达到基准值，则说明在对此KPI项目管理上存在较大问题，需要进行检讨。并应提出改善对策。基准值设定应参考历史数据略微上调。
4.3目标值：为挑战值，在基准值基础上所设定的挑战目标。
5作业内容
5.1KPI的建立：
5.1.1 每年末公司高层管理者定期召开总结大会，依据公司发展及市场状况，提出组织下一阶段的总体规划和战略目标。
5.5 签核权限
5.5.1 项目定义表签核权限
4.5.1.1 事业部级核准至总经理。
4.5.1.2 部级（或直属事业部科室）须经品质部会签，核准至事业部最高主管。
4.5.1.3各部级下属科级单位须会签品质部，核准至各部级经理即可。
5.5.2KPI项目实绩表签核权限
4.5.2.1受评人为各单位最高主管。
3.2.2各部级下属科室主管依据部门职责及部级一级KPI，制定出部门二级KPI。
3.2.4各部门主管负有落实、执行、检核之责任。
3.3 品质部
3.3.1负责KPI工作的统筹、规划与监督。
4 名词定义
4.1KPI：即英文Key Performance Indicator的首写，即关键绩效指标。是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
4.5.2.2部级（或直属事业部科室）初评人与复评人为事业部总经理。
4.5.2.3部级下属各科室签核至各部门经理即可。
6记录保存
KPI记录资料由品质部复核后统一保存，保存期限为二年。
7附件
6.1 KPI项目定义表（附件一）
6.2 KPI项目实绩表（附件二）
附件一：
XXX公司
KPI项目定义表
部门别： 填表/修订日期： 年 月 日 年度第 版
5.1.3.1 部门绩效以KPI考核为主，部门KPI是依据公司的战略目标层层分解及部门的职责分解来确定的。部门KPI应承接上一级的管理目标及反映本部门的关键业绩。
5.1.3.2 评价项目之重要度分析评点原则：
5
4
3
2
1
上级重视度
主管平日非常重视此项目，常提起
常提及此工作
偶尔会要求
相当少要求
从未提起此项作业
某KPI项目之权数=（某KPI项目重要度点数/所有KPI项目重要度点数之和）*100%
5.1.5基准值与目标值应有所差距。（如某个项目因为管理上需要特别强调刚好达到某个数值，或高或低都没有任何意义，基准值可以与目标值一致，但凡此情况均须详述理由，并呈部级最高主管核决）
5.1.6各项目需明确其“计算方式”、“范围”、“资料来源”和计算周期。对定义有关事项需作补充说明的，应列入“定义说明”中。