运营管理OM04

服务流程中的关键时刻
—服务交锋（Service encounter) 服务交锋（
去年，我们为一千万名顾客提供了服务。每一顾 去年，我们为一千万名顾客提供了服务。 客大约需要和我们的五名员工接触， 客大约需要和我们的五名员工接触，每次与每名员 工的接触时间平均为15秒 这样一年中有五千万次、 工的接触时间平均为15秒。这样一年中有五千万次、 每次15秒 顾客的脑子中会“创造” SAS。 每次15秒，顾客的脑子中会“创造”出SAS。这五 千万次“真实的一刻”最终决定了我们公司的成败。 千万次“真实的一刻”最终决定了我们公司的成败。 我们必须在这些时刻向顾客证明，SAS是他们最好 我们必须在这些时刻向顾客证明，SAS是他们最好 的选择。 的选择。 ——斯堪的纳维亚航空公司（SAS） ——斯堪的纳维亚航空公司（SAS） 斯堪的纳维亚航空公司 前总裁 Jan carlzon
例：最大限度地增大瓶颈的产出
某工厂生产A 某工厂生产A、B两种产品，A、B都需要经过一台瓶 两种产品， 颈机器，该机器可利用时间为每周60小时 小时， 颈机器，该机器可利用时间为每周60小时，两种产品的 其它有关数据如下：应如何安排生产才能获得最大产出？ 其它有关数据如下：应如何安排生产才能获得最大产出？ A 价格 生产成本 市场需求 瓶颈环节所需时间 边际利润 80元 80元 20元 20元/个 200个 200个/周 0.2小时 0.2小时/个 小时/ 60元 60元/个 B 100元 100元 25元/个 25元 110个 110个/周 0.5小时/个 0.5小时 小时/ 75元/个 75元
服务流程的特殊性 —与产品制造流程的最大区别
作用对象不同
– 制造流程：作用于物料 制造流程： – 服务流程：作用于顾客或顾客的资产 服务流程：
与顾客的接触程度不同
– 制造流程：与顾客隔绝 制造流程： – 服务流程：顾客身处其中 服务流程：
四种不同的服务流程
可触 顾客 作用于人体 交通客运 外科手术 免疫服务 美容美发 不可触 作用于人的精神 娱乐 教育 艺术展览 音乐会 电视节目 信息处理， 信息处理 ， 作用于顾客无 形资产 理财服务 银行服务 证券服务 保险 软件开发 文件处理
– 物流优化（教材第8章) 物流优化（教材第8 – 设施布置优化（教材第8章) 设施布置优化（教材第8 – 提高库存周转率
流程改进的方法（ 流程改进的方法（续）
Eliminate waste： waste：
– Lean thinking, lean production（教材第16章) production（教材第16章
– 设施设备、各种用品、程序步骤等 设施设备、各种用品、
有形展示
– 可能形成顾客体验的可触、可视的所有方面 可能形成顾客体验的可触、
服务流程设计
—分析服务交锋中的支配作用
服务组织起支配作用
– 例：麦当劳
与顾客接触的服务员工起支配作用
– 例：医生，美容美发师，律师 医生，美容美发师，
顾客起支配作用
– 例：超市，自助餐厅，家庭保洁 超市，自助餐厅，
服务流程设计
—把握服务交锋的四个要素
顾客
– 公平、同等待遇 公平、 – 顾客有可能对服务流程造成正面或负面作用
服务员工
– – – 双重角色 服务技能、人际交往能力、服务态度都重要 服务技能、人际交往能力、 每一个顾客都需要“个别对待” 每一个顾客都需要“个别对待”
服务提供系统（前台） 服务提供系统（前台）
Theory of Constraints (TOC)
– 整个流程的强弱取决于其中最薄弱的环节，即瓶 整个流程的强弱取决于其中最薄弱的环节， 颈环节 – 将管理的注意力平均用于每个环节没有意义，需 将管理的注意力平均用于每个环节没有意义， 要注目的是瓶颈环节 – 如何管理瓶颈：减少瓶颈的随机波动；将瓶颈负 如何管理瓶颈：减少瓶颈的随机波动； 荷移到别处； 荷移到别处；最大限度地增大瓶颈的产出
T＝ I÷R＝100 ÷500＝1/5（周） 500＝1/5（ 库存周转率＝ 1/T＝ 库存周转率＝ 1/T＝5（次/周）
I＝ R × T
流程绩效评价
流程生产率（productivity） 流程生产率（productivity）
– 相对于一定的投入价值所得到的产出价值 – 如何计量投入与产出？ 如何计量投入与产出？ 更具管理意义 – 计量的时间跨度？ 计量的时间跨度？
顾客资产
物品处理， 物品处理 ， 作用于顾客有 形资产 汽车修理 服装干洗 住宅保洁 花园修整 包裹递送
服务流程中的关键时刻
—服务交锋（Service encounter) 服务交锋（
服务过程中顾客与服务组织的接触 顾客与服务组织的任何一方面接触并得 到关于服务质量的那段时间 真实的一刻” “真实的一刻”：顾客对服务企业的印 象和评价往往决定于某一瞬间和服务过 程中一件非常具体的事件（一句话、 程中一件非常具体的事件（一句话、一 个动作, ……） 个动作, ……）
分析： 分析：
造成差距的原 因是什么？ 因是什么？
实施： 实施：
必要时进入 下一轮循环 实施改进方案， 实施改进方案， 监控结果
结果测评
改进： 改进：
提出改进方案
改进方法（下页） 改进方法（下页）
流程改进的方法
Work smart： smart：
– 工作设计与工作研究（教材第6章） 工作设计与工作研究（教材第6
注意： 注意：服务交锋中其它顾客的作用
运营流程特性的进一步分析 ——R ——R，T，I（续）
... ... ...
Inventory I [units]
Flow rate R [units/hr] ... ...
Flow Time T [hrs]
三者之间的关系： 三者之间的关系： I＝R×T 库存周转率（ 库存周转率（Turnover ) 库存周转率 = 1/ T
流程效率( 流程效率(efficiency)
– 实际产出达到目标产出（或最优结果）的程度 实际产出达到目标产出（或最优结果） – 需要在流程开始之前制定目标或比较基准 – 常用的指标：成本、质量、准时性、库存周转率等 常用的指标：成本、质量、准时性、
流程绩效评价（续） 流程绩效评价（
流程柔性（flexibility) 流程柔性（
Work faster： faster：
– 设备、工艺改进 设备、 – 人员技能提高，交叉培训，团队工作 人员技能提高，交叉培训，
Do it right the first time： time：
– 防止缺陷产生（第12、13讲） 防止缺陷产生（ 12、13讲
Shorten the flow time:
– 流程所能完成的不同类型产品的总数 – 不同种类产品交换所需的时间和成本 – 在能够有效运行的前提下，总产量的变动范 在能够有效运行的前提下， 围
流程分析与改进 ——回答三个问题
我们现在何处（现状）？ 我们现在何处（现状）？ 应在何处（改进的目标）？ 应在何处（改进的目标）？ 如何到达该处（改进的方法）？ 如何到达该处（改进的方法）？
改进的目标？ 改进的目标？ 改进的方法？ 改进的方法？ 现状？ 现状？
例：定量描述现状与改进目标
现状 目标 未来三年） （未来三年） 行业最好 水平
成本 制造成本占销售额比重（％） 制造成本占销售额比重（％） 库存周转（次数/ 库存周转（次数/年） 质量 顾客满意度（％） 顾客满意度（％） 返工率（％） 返工率（％） 时间 按时交货率（％） 按时交货率（％） 订单交货周期（ 订单交货周期（周） 柔性 引进新产品时间（ 引进新产品时间（月）
运营流程特性的进一步分析 ——R ——R，T，I（续）
例3：保险公司的旅行意外伤害保险部门，每年 保险公司的旅行意外伤害保险部门， 平均处理10000个理赔申请 个理赔申请， 平均处理10000个理赔申请，平均处理时间为三 假定一年工作50周 周，假定一年工作50周，正在处理的申请数量 平均）是多少？ （平均）是多少？ R＝10000÷50＝200（件/周） 10000÷50＝200（ T＝3（周），I＝R×T＝600（件） ），I 600（ 某食品加工厂每周加工500公斤汉堡肉馅 公斤汉堡肉馅， 例4：某食品加工厂每周加工500公斤汉堡肉馅， 牛肉的材料库存为100公斤 平均处理周期多长？ 公斤。 牛肉的材料库存为100公斤。平均处理周期多长？ 库存周转率是多少？ 库存周转率是多少？
运营流程特性的进一步分析 ——R ——R，T，I（续）
例1：某生产线上的在制品（WIP）平均为400 某生产线上的在制品（WIP）平均为400 加工速度为80个 小时， 个，加工速度为80个/小时，平均生产周期为 多长？ 多长？ T=I÷R＝400个÷80个/小时＝5小时 T=I 400个 80个 小时＝ 快餐店一天接待1500名顾客 名顾客， 例2：快餐店一天接待1500名顾客，营业时间 15小时，餐厅内平均有75名顾客，平均每名顾 15小时，餐厅内平均有75名顾客， 小时 名顾客 客在餐厅内停留多长时间？ 客在餐厅内停留多长时间？ R＝1500 ÷15=100（人/小时） 15=100（ 小时） I＝75（人） 75（ T=I÷R＝75 ÷100＝45mins T=I 100＝45mins I＝ R × T
58 5.8 88 4 90 16 10
53 8 96 1 95 12 6
50 10 98 1 96 10 6
流程分析与改进的五个实施步骤
benchmarking 5W1H,因果分析 5W1H,因果分析
定义： 定义：
需要加以改进的 问题是什么？ 问题是什么？
评价： 评价：
问题与最好绩 之间的差距？ 之间的差距？
第4讲 运营流程设计与分析
运营流程特性的进一步分析 流程绩效评价 流程设计与工作研究的关系 流程分析与改进 服务流程的特殊性