组织文化案例与思考概述(PPT 45页)

CI设计系统是60年代由美国首先提出，70年代在 日本得以广泛推广和应用，它是现代企业走向整 体化，形象化和系统管理的以种全新的概念
80年代初，CI登陆我国，一些具有远见卓识的企 业领导率先引入识别系统，最早的“太阳神”， 到“康佳”、“海尔”，都通过CI设计使企业建 立了良好的形象，也成为最早的受益者
——通过文化建设： 企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以
事实为基础的管理和以价值观为基础的领导
8.为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成 的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大。 中国企业的计划经济烙印影响深远（假、大、空，
重议论不重行动） “官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对 企业文化的影响（重权力、职位、不重责任） 中国传统文化对企业的约束 传统文化精华：大丈夫、天人合一、君轻民贵； 传统文化糟粕：人治、中庸之道、实利 ——通过文化建设：
又给复旦人以亲切感；标志整体稳重、深厚、大气、喜庆。
2008北京奥运会
会徽理念阐释： 1.里程碑(THE JOURNEY) 2.承诺(THE PROMISE) 3.形象(THE IMAGE) 4.美丽(THE BEAUTY) 5.英雄(THE HERO) 6.精神(THE SPIRIT) 7.邀请(THE INVITATION)
总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管 人凭考核。 日清的目的：日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小 范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在 “永远在变”的市场竞争中取胜。
管理创新 —— OEC管理法
O—Overall E—Everyone Everything Everyday C—Control and
“可口可乐” 1.以读音取胜的“可口可乐”名称
“Cock-cold” “Coca-Cola”
2.CIS的策划
“阿登计划”关于塑造可口可乐新形象而 设定的目标如下：
（1）对消费大众，不但要使其继续饮用，更要 使其认识饮用可口可乐的文化价值
（2）要使成人们认识到饮料市场上由于可口 可乐产品优良，是家喻户晓的饮料
中国银行
第一，整个标志造型浓厚、大方、庄重，充分表现了 中国银行的实力雄厚，服务周到的企业个性和内涵。 第二，以中文标准字体为中介，把中国风格的标准形 象图形与国际认同的标准英文字体有机地组合。 第三，融合中国文化的传统民族精神与形象营销的 市场战略于一体，展现了中国银行走向世界、再创 辉煌的企业风貌。
——通过文化建设： 建立共同语言系统，减少沟通障碍
3.为什么企业在组织变革 与流程再造过程中,员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳。
组织变革与流程再造的本质是文化变革 组织变革与流程再造缺乏文化支持
——通过文化建设： 驱动组织变革，并减少变革成本
4.为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱） 为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）
Clear
全方位 每人
每件事 每天 控制和清理
OEC管理法也可表述为：
“日事日毕，日清日高”
总帐不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效 果，管人凭考核
日清的目的：
日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围， 解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远 在变”的市场竞争中取胜。
OEC的三个构成体系
组织创新
以市场链为纽带的业务流程再造 再造工程，就是以工作流程为中心， 重新设计企业的经营、管理及运作方 式。即“从头改变，重新设计”。
海尔以定单信息流带动物流、资金 流高速运转，实现现款现货。
技术创新
市场的难题就是我们创新的课题
007冰箱
产品设计永远以市场为目标
-7 °C
质量创新
质量可以分等级吗？
CI 在中国的发展，一般有以下几种类型
A、品牌战略型（康佳、格力等） B、产业报 国型（长虹、海尔等）C、形象至上型（太阳神 等）D、文化经营型（金利来等）E、运动联姻 型（健力宝等）F、质量致胜型（茅台、五粮液 等）G、多品牌策略型（科龙集团等）H、统一 形象型 I、大公司战略型
CIS典型案例分析
文化创新
海尔员工画与话
海尔精神：创造资源，美誉全球 海尔作风：人单合一，速决速胜
紧盯市场创美誉
管理创新
●海尔的管理观： 管理无小事 “图难于其易，为大于其细。” 没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局
●源于海尔生存观： 永远战战兢兢 永远如履薄冰
管理创新
管理原则一：80/20原则
领导是搭平台的，员工没 有做对，是因为平台不对，培 训不到位。部下素质不高不是 你的责任，但提高不了部下的 素质就是你的责任。
成功不等于成长
10 .为什么企业家普遍感到员工执行力不足， 精细化管理落实不到细节。
执行力需要执行型文化 细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功 夫，
是一种习惯
——通过文化建设： 创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、
做到位的良好习惯。
为什么优秀公司重视企业文化？
美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通 过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜 出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企 业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的 企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：
一是团队协作精神； 二是以客户为中心； 三是平等对待员工； 四是激励与创新。
凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保 持百年不衰。
设计组织的形象标志
CIS的定义是企业形象识别系统，英文为 Corporate Identity System，简称CI。
企业形象设计识别系统， 将企业经营理 念与精神文化，运用整体传达给企业内部 与社会大众，并使其对企业产生一致的认 同感或价值观，从而达到形成良好的企业 形象和促销产品的设计系统。
强化中国优秀传统文化对企业的积极影响， 弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响
9.为什么对于成功的企业而言，最大的敌人 是自己？企业如何进行文化继承与创新。
成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束 文化继承与创新的矛盾
——通过文化建设： 对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，
走出成功陷阱。
● 目标体系
指标具体，可以量化 责任到人 管理不漏项 阶段性评审及调整
● 日清体系
日清 关键是复审－市场确认效果
● 激励机制
即时激励 三公原则
个人必须天天日清的三个方面 目标是否达到，差距在哪里？ 为什么会出现差距，问题在哪里？ 如何纠偏及弥补，路径在哪里？
海尔的质量观： 高标准精细化零缺陷 有缺陷的产品就是废品
一杆子插到底，有问题可迅速解决
质量创新
抓质量就是抓
质量合格率吗？
抓质量先抓人 抓人先抓观念 优秀的产品是优秀 的人干出来的
人力资源创新
有的企业用人观：
高学历的人是人才 引进的人才是人才——“外来的和尚好念经”
——“空降兵”
海尔用人观： ·人人是人才 赛马不相马 ·你能够翻多大跟头，就给你搭多大舞台
5, 为什么企业高层分割为不同的 政治利益群体，难以形成组织的核心力量。
高层价值观不统一，目标追求各异，同床异梦 缺乏共享文化及共同的事业平台，高层的“打工
心态”
——通过文化建设： 从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体
6.为什么企业待遇很好， 但仍然留不住优秀人才。
在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留 人，待遇不是惟一的
名牌战略阶段 1984.12-1991.12
1984年创业以来，海尔经历了名牌战略阶段、多元化战略阶段、国际化战略 阶段，2005年，海尔进入全球化品牌战略阶段。
全球化的海尔不仅仅是“出口创牌”，而是要“出国创牌”，通过“走出去、 走进去、走上去”，创本土化海尔名牌。
创新贯穿于海尔的方方面面
文化创新 管理创新 组织创新 技术创新 质量创新 人力资源创新 服务创新 营销创新
——通过文化建设：
企业完成系统思考，实现战略落地

三流企业卖力气
组织结构
核心流程

二流企业卖产品
战略

一流企业卖技术 超一流企业卖标准
企业文化
业绩管理

卓越企业卖文化
与行为
2.为什么企业高层与中基层 之间难以达成共识并存在沟通障碍
企业家与中基层没有文化传递系统 “鸟语”与“猪语”之间没有共同语言 执行力不足的困惑
CI的三个部分：
MI（理念识别mind identity） BI（行为识别behavior identity） VI（视觉识别visual identity）
企业需要确定核心的经营理念，市场定位以及长 期发展战略，他是企业发展的主导思想，也是BI 和VI展开的根本依据。MI也并不是空穴来风，他 要经过对市场的周密分析及对竞争环境的细致观 察，结合企业当前的状况来制定实施的。
管理创新
管理原则二：10/10原则
提高整个团队的市场效果
管理创新 —— OEC管理法
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
O—Overall E—Everyone Everything Everyday C—Control and
Clear
全方位 每人
每件事 每天
控制和清理
OEC管理法也可表述为： “日事日毕，日清日高”(OEC管理模式)
文化没有落地，文化停留在口号与时髦的词汇上， 导致文化虚脱 KPI指标是员工行为导向，但企业没有建立反映文化 诉求的KPI指标体系 心理契约的天然缺乏导致企业的制度成本高，企业 行为与员工行为没有自律机制（从他律到自律-劳动 契约与心理契约） ——通过文化建设： 将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约