国美电器简介及成功之道
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
国美成功之道
国美成功之道国美成功之道报告期内，本集团的综合⽑利率达到了17.04%，相⽐去年同期的16.48%，提升了0.56个百分点，综合⽑利率=（⽑利＋其它收⼊及利得）╱收⼊。
诚如前述，⽑利率与其它收⼊均增加，使本集团综合⽑利率也逐年稳步提升。
本集团综合⽑利率的上升，反映了产品差异化经营的优势，规模效益以及营运效率的进⼀步提⾼。
4.营销费⽤报告期内，本集团各项营销费⽤总计约⼈民币23.51亿元，主要为门店租⾦、薪酬、⽔电费、⼴告费、送货费等，仅上述五项费⽤合计约占营销费⽤总额的86.56%。
营销费⽤占收⼊约9.45%。
管理费⽤报告期内，本集团的管理费⽤占销售收⼊为1.84%存货截⾄报告期，本集团存货⾦额约为⼈民币57.94亿元，⽐2009年的⼈民币65.32亿元下降11.30%，存货周转天数约50天与2009年同期的47天相⽐，基本保持稳定。
陈黄两⼈的战略路线是迥异的，⼀个奉⾏市场占有率第⼀，全⾯领先的策略，⼀个奉⾏利润导向，精细化管理的策略。
四：国美争夺战的思考以及对现在企业制度的影响（⼀）：最⼤的启⽰就是伦理的重要。
获得信任是企业领导者的责任和⼯作要求。
领导者如果不能得到员⼯的信任，会带来⼈员的不稳定和⼈才的⾼流失率，影响企业的运转；领导者如果不能得到顾客的信任，会影响企业的销售业绩和品牌形象；领导者如果不能得到投资者的信任，会破坏公司的资⾦安全；领导着如果不能得到合作伙伴的信任，会引致不安情绪和变动，使公司的发展受阻。
很难想象⼀个内部没有信任的企业，可以形成共同的⽬标，可以⿎舞员⼯的⼠⽓，众志成城。
缺乏信任，⼈与⼈互相隔膜，彼此设防，合作⽆法开展。
没有信任⽀撑，企业精神与⽂化⽆法发挥作⽤，企业的愿景和⽬标也就成了空中楼阁。
同样，⼀个不被外部社会信任的企业家，它的⽣存将会难以为继。
黄光裕在国美控制权之争中落败，正好是最佳的注脚。
轻⾸富以贿赂的⽅式结成神秘关系⽹，在关系⽹的庇佑下，进⾏了超额贷款、内幕交易、瞒报税款等犯罪⾏为。
国美电器SWOT
国美电器SWOT分析前言国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事长为陈晓。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
优势（1）规模优势：2005年国美全国门店增至400家，在家电零售市场份额比例最大，连续三年蝉联中国家电零售企业第一，呈现一种全国性连锁模式。
年销售额高达238.8亿元位列中国连锁企业经营业绩第二名。
（2）品牌优势：2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
（3）产品价格优势：“价格战”是国美一直领先家电零售业界的法宝之一。
国美与多家厂商达成协议，国美承诺销售量，厂家给国美优惠政策和价格，国美将其转化为自身销售优势，以低价占领市场。
（3）工资待遇高。
05年全国家电零售行业工资平均排名：1.国美 2.永乐大中 3.三联 4.苏宁 5.五星劣势（1）与供应商矛盾尖锐。
面对供货商，国美态度一直强硬，供货商普遍对其霸道强制的条例不满。
2004年3月因为格力不接受国美苛刻的要求，国美便向空调巨头“格力”发出清场令，将其撤出国美全国各大连锁卖场，这种店大欺厂的行为引起厂家和顾客的反感，对国美整体形象造成巨大的损害。
（2）顾客满意度不高。
对比并购永乐之前一个月，即2006年6月，315投诉统计苏宁为48宗，国美80宗，问题集中在质量，员工素质，工作效率，售后等多个方面。
而网上关于国美的投诉帖也是不胜枚举。
（3）面对外来跨国企业的巨大压力。
家电零售行业难以在零售环节获利，向上游制造商收取额外费用成为其重要乃至唯一利润来源，而额外费用与零售商规模成正比，因此扩大规模占用厂商货款、获取额外费用成为国内家电连锁行业的赢利模式。
从国美电器看我国商业企业发展
从国美电器看我国商业企业发展随着经济的快速发展，我国商业企业也迎来了巨大的机遇和挑战。
作为我国电器行业的重要一员，国美电器在这个领域扮演着重要的角色。
下面将从国美电器的发展历程、发展战略以及对于我国商业企业发展的启示等方面进行分析和探讨。
国美电器是一家以销售家电和消费电子产品为主的综合型零售企业，在1998年首次进入上海市场后迅速发展壮大。
国美电器通过不断的扩张和进军一二线城市，使其业务范围覆盖了我国的大部分地区。
同时，国美电器还通过收购、合并等方式加强了自身的竞争实力。
例如，通过收购在上海地区有优势的特许经营商，使国美电器进一步巩固了其在上海市场的地位。
除了扩大规模之外，国美电器还通过不断优化自己的销售和服务模式，提升顾客满意度，从而获得了更多的忠实客户。
国美电器提供的专业产品知识培训以及售后服务等方面的努力在提高顾客满意度方面起到了重要的作用。
此外，国美电器还积极拓展线上销售渠道，为顾客提供更便捷的购物方式。
这些创新举措不仅有利于提升国美电器的市场份额，也在一定程度上推动了我国商业企业的发展。
从国美电器的发展战略可以看出，模拟电商和线上线下融合是当前商业企业发展的重要趋势。
随着互联网的普及和移动支付等新技术的应用，线上销售不仅能够提供更多的选择和便利，还可以降低企业的营运成本。
而线下实体店则能够提供更直观、真实的购物体验，以及更完善的售后服务。
因此，通过将线上线下进行有机结合，商业企业可以更好地满足顾客的需求，提升自身竞争力。
此外，国美电器的成功还给我们带来了一些启示。
首先，注重品牌建设是企业发展的关键之一。
国美电器通过加强品牌推广，建立了良好的企业形象，赢得了顾客的信赖和支持。
其次，提升员工素质和服务意识对于企业的发展至关重要。
国美电器把顾客服务放在首要位置，不断培训员工，提高他们的专业素质和服务意识，从而提供更好的购物体验。
再次，不断创新和跟进市场需求是企业发展的必由之路。
国美电器通过推出新产品和服务，快速跟进市场需求，赢得了顾客的青睐。
论国美电器成功之路
（一）业态的创新：随着网络技术的发展，整个零售产业 以不再是以前的那种单一模式，而是在逐渐向电子化，便 捷化转型，而电子化零售模式一个重要的特征就是低价竞 争与先行优势，国美虽然在实体店上与一般对手有竞争优 势，但其在网络平台的优势并不明显。 （二）科技的创新：产品技术周期理论表明，产品的生命是 具有周期性的，特别是当今技术发达的今天，产品的生命周 期逐渐越来越短。这对于一个销售行业是致命性的冲击，这 （三）竞争的加剧：随着中国加入WTO,国外企业逐渐打 意味着国美需要对整个市场有着更加敏锐的把握，否则就可 进中国市场，这对于中国企业来说，是一个很大的挑战， 能遭到存货积压而脱销导致的亏损。 毕竟国外企业相比于国内企业，拥有更加先进的管理技术 与资金优势，同时其在政策方面也也享有一定的优惠。这 些优势对本土产业是一个重要打击，虽然国美具有本土化 优势，但在面对国外冲击时也要慎重对待
第四步，在激烈竞争中求扩张 第四步，
苏宁、永乐、大中等家电连锁业态相继崛起，竞争激烈。国 美以“低价”、“快速”抢占市场，以“资本运作”融得巨 资，以“收购”、“合并”扩大规模，使得国美成为家电流通 业的航母。
第五步， 第五步，在全球经济中寻突破
我国成功加入WTO后，加速了全球经济化，国外家电 连锁巨头对中国市场虎视眈眈，对国内该行业具有相当大 的威胁，但是也为国内的企业打开了进入国际市场的大 门，国美电器也在全球经济中寻求新的突破和发展。
这些民营企业的崛起，一部分得归结于运气， 而另一部分得归结于发展战略。 （一）运气：国家政策的支持，相关决策的 正确性 （二）战略：大中电器与国美的创业时间几 乎相同，而现在却为国美收购，这可以归结为 国美的努力。其成功的核心思想是追求规模经 济效应，这个理念对国美的成功具有重要指导 意义，
国美电器研究报告
国美电器研究报告国美电器是一家中国知名的家电零售企业。
以下为国美电器的研究报告：1. 公司概述：国美电器成立于1984年，总部位于北京市。
它是中国最大的家电销售企业之一，拥有广泛的销售网络和分销渠道。
公司的主要业务包括零售和批发销售家电产品、数码产品、通讯产品以及提供售后服务。
2. 市场地位：国美电器是中国家电市场的领军企业之一。
公司凭借强大的供应链和广泛的销售网络，获得了大量的市场份额。
在家电、数码产品等领域，国美电器一直与竞争对手苏宁等企业展开激烈竞争。
3. 竞争优势：国美电器具有多项竞争优势。
首先，公司拥有强大的供应链能力，能够获得优质产品并以竞争力价格销售。
其次，国美电器在全国范围内拥有广泛的销售网络，包括实体店和在线平台，使得产品能够覆盖更多消费者。
此外，国美电器注重提供良好的售后服务，建立了可靠的客户信任。
4. 业绩表现：国美电器在过去几年取得了良好的业绩表现。
公司实现了连续几年的收入增长，并且实现了盈利能力的提升。
国美电器不断扩大产品线，增加了高端产品的销售份额，并积极推动电商渠道的发展。
5. 发展策略：国美电器的发展策略包括进一步提升供应链效率和商品质量，加大线上线下渠道的整合，加强数据分析和客户关系管理等领域的投入。
同时，国美电器还积极拓展海外市场，提高国际竞争力。
6. 风险和挑战：国美电器面临的主要风险包括市场竞争加剧、价格战和品牌形象受损。
此外，电子商务的兴起也给传统实体店带来了挑战。
国美电器需要保持高速发展的态势，并不断优化自身的竞争力，才能应对这些挑战。
综上所述，国美电器作为中国家电市场的领军企业，具有强大的供应链和销售网络等竞争优势，并取得了良好的业绩表现。
然而，公司还面临着市场竞争激烈、电子商务崛起等挑战。
在未来，国美电器需要进一步提升自身的竞争力，以保持市场地位并实现可持续发展。
国美的前世今生
国美的前世今生xx一、国美电器的简介：1987 年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22 位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160 多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560 余家，10 多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2010年度中国企业500 强排名中名列第53 位，销售额是426.67亿，国美电器20 年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。
黄光裕是一个极其强势的领导人。
在上世纪80 年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。
黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。
二、国美股权之争：1、国美股东会之乱大股东否决贝恩董事在贝恩投资入股国美电器8 个多月后，在国美电器正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东在2010年5月11日的年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事投出了反对票。
2、xx 狱中投票反对贝恩三股东依然连任由2008 年中国首富黄光裕控制的两家控股公司，投票反对国美三位董事连任。
但董事会一致同意推翻股东大会结果，重新任命竺稼、雷彦（Ian An drew Reyn olds、王励弘三人继续担任董事。
3、xx 要求罢免xx 国美大战升级现任董事局主席xx2010年8月4日晚间7时30分收到黄光裕代表公司的要求信函，要求召开临时股东大会撤销陈晓董事局主席职务、撤销国美现任副总裁孙一丁执行董事职务。
国美电器企业文化
国美电器企业文化国美电器是中国最大的零售企业之一，成立于1987年，总部位于北京市。
国美电器的企业文化是其发展和成功的关键之一国美电器的企业文化的核心价值观是“诚信、尊重、创新和担当”。
诚信是国美电器文化的基石，其代表着公司与员工之间的信任和互相尊重。
国美电器注重信用和诚信，在与顾客和供应商的合作中，始终秉持诚实、守信、守法的原则。
尊重是国美电器企业文化中的重要元素。
公司尊重员工的权益和个人价值，为员工提供平等、公正的机会，并且鼓励员工的多元化和个性化发展。
国美电器鼓励员工发挥自己的专长和才能，并且致力于创造一个积极、开放和富有活力的工作环境。
创新是国美电器企业文化的核心。
公司鼓励员工勇于创新和改变，以适应不断变化的市场需求。
国美电器注重技术创新和业务模式创新，通过不断推陈出新，提供更优质的产品和服务，以满足顾客的需求。
担当是国美电器企业文化的重要理念。
国美电器鼓励员工积极承担责任，做出正确和负责的决策。
公司认为担当是实现个人和企业共同发展的关键。
国美电器为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和适应市场的变化，同时鼓励员工参与公益活动，承担社会责任。
在实践中，国美电器的企业文化得到了有效的落实和执行。
公司注重建立和维护员工的信任和忠诚度，通过公平、透明的激励机制，吸引和留住优秀的人才。
国美电器还提供员工多种的培训和晋升机会，以帮助员工实现个人的职业发展目标。
国美电器还注重环境保护和社会责任。
公司致力于提供节能环保的产品和服务，并且支持环境教育和植树造林等公益活动。
国美电器也积极参与灾区的援助和社区建设，通过回馈社会，提升企业形象和社会影响力。
总的来说，国美电器的企业文化是公司成功的基础和动力。
公司通过倡导诚信、尊重、创新和担当的价值观，营造了积极、开放和具有竞争力的工作氛围。
通过持续不断的创新和改变，国美电器在竞争激烈的市场中保持了持续的发展。
同时，国美电器注重社会责任和环境保护，为社会做出积极的贡献。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
国美电器简介及成功之道
【家电英才网提供】国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
成立于1987年1月1日。
董事局主席张大中。
在北京、太原、天津、上海、广州、深圳、青岛、长沙、香港等城市设立了42个分公司，及1200多家直营店面。
企业简介
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，创始人为黄光裕。
现任董事会主席为张大中。
国美电器一直居于国内领先电器行业。
来自中怡康的权威数据显示，2010年国美集团空调销售达600万套，据中国电子商会2006年以来对空调市场份额监测显示，国美集团空调复合增长一直保持行业领先水平，并持续稳居空调市场销售份额第一，是中国空调渠道的第一渠道。
另外，国美集团率先在行业通过与上游厂家深度合作及大单采购、淡季打款等措施，国美集团终端空调零售价格在2011年继续保持低于其他渠道的竞争优势，并力争在2011年空调旺季来临之际，抑制空调价格上涨苗头，维持空调低价位水平。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。
企业发展历程
1987年元月一日，国美电器在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主仅不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
同时国美位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服
务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
该企业在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2006年度中国企业500强排名中名列第五十三，2007年度中国企业500强排名中名列第三十七。
2008年，在世界品牌价值实验室编制的“中国购买者满意度第一品牌”中排名第5位。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
2011年9月，《福布斯》公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。
成功之道
在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。
国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的“国美三招”：
第一招是“动摇军心”。
国美在新店开张前1～4个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。
第二招是“开业震慑”。
国美在开业前均要精心策划推出“特价机”：如市面上29寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。
一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑” 对手。
第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。
比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。
所有这些目的都在强调一点：国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。