海尔公司治理机制之利弊
海尔集团薪酬管理制度的优缺点
海尔集团薪酬管理制度的优缺点在总裁张瑞敏"走国际化的道路，创世界名牌"的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增加，其品牌价值不但稳居住中国家电业榜首，在国际市场的佳誉度也愈来愈高。
1997年，国家经贸委肯定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。
海尔的国际化经营驶入快车道，在国际市场博得愈来愈多的尊重。
海尔清醒地熟悉到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人材。
因此，海尔集团人力资源开发的目标，必需适应企业实施国际化战略的大目标，为企业培育真正具有国际化素质和国际竞争力的人材。
海尔在人力资源开发进程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的气氛，成立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每一个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台"。
海尔以为，每一个人好似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企业规模越大，这个斜坡的角度越大。
员工的惰性是人材发展的阻力，只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己，不然只能滑落和被淘汰。
止住人材在斜坡上下滑的动力是人的素质。
在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从严格的管理中逼出。
为此，海尔实施了全方位的对天天、每人、每件事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
斜坡球体人材发展理论在海尔集团深切人心，为每一个员工提高自身素质提供了动力。
从管理人员到普通员工，都十分珍惜每一次学习机缘，自觉地为自己"上坡"加"油"。
"变相马为赛马"，实际上是斜坡球体人材发展理论的一种表现和保证，二者是相辅相成的。
海尔集团管理制度评价及借鉴
海尔集团管理制度评价及借鉴制度重于技术。
一个企业的成功与否，它的管理制度至关重要。
笔者认为管理制度应包含：企业的文化；员工激励制度；科学的管理；全球视角的战略眼光；对创新的重视。
本文将从介绍海尔成功的经验中讨论管理制度的这些问题。
企业的文化从企业生态学的理论来看，企业可分为两大类：经济型企业和生命型企业。
经济型企业是指始终以追求经济目标为根本宗旨，把获得投入资本的最高回报率、最高销售额和最大市场占有率作为企业成功的最高标准，结果使其成为一部循环运转的赚钱机器，其寿命会很快衰竭。
生命型企业是超越经济利益的生命组织，它是一个生命的机体，它是为生命意义而发展，而不是只为赚取利润而存在，其生存的能力和发展的潜力将伴随机体的健康成长而不断延续。
可见，生命型企业具有持续优势，而经济型企业则容易夭折。
企业文化的建设正是塑造生命型的企业的有利工具。
海尔集团在成长过程中，形成了它独特的文化。
张瑞敏总裁用简单的话对海尔文化作了概括：“我认为，企业文化就是一种企业的价值观。
我们海尔的企业文化就是营造一种氛围，这个氛围是指，把个人奋斗同企业发展结合起来，你在实现个人价值的同时，也实现了企业的价值。
”海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：物质文化、制度行为文化、精神文化（如下图所示）。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
良好的员工激励制度企业首先是人的集合体，企业经营的各种要素是在主动参与经营的人的利用下才发挥作用的；企业管理既是对人的管理，也是通过人的管理。
因此，只有使参与企业活动的人始终保持旺盛的士气、高昂的热情，企业经营才能实现较好的效绩。
激励制度正是基于这样的考虑，在企业运行过程中发挥作用。
海尔集团的用人理念：“人人是人才，赛马不相马；你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台”。
浅谈海尔的企业管理
合肥学院Hefei University现代企业管理题目: 浅谈海尔的企业管理系别:专业:_学号:姓名:指导教师:浅谈海尔的企业管理摘要海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”【关键词】海尔；企业管理；三部曲；营销；观看海尔的企业管理经验之后，我的思想也随着主持人在海尔走了一圈：走入海尔，呈现在眼前的除了整洁而又忙碌的车间，还有车间里随处可见的各种标语如“第一是质量、第二是质量、第三还是质量”和各种看板如“SBU自我经营成果展示”等等，但我想许多到过海尔参观的人都会反映：“海尔的许多口号我们都提过，很多制度我们也有，甚至我们还在努力的向海尔公司学习各种管理理念和方法，为什么在我们企业没有效果，在海尔却这么有效呢？”，所以探询海尔成功的真正内涵，是每一个到访者最为关心的课题。
总体感受：海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。
这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。
正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。
暂且把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。
这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。
下面用海尔本身的案例说明：一海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。
拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。
1质量管理三步曲第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时，面临的市场形式是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上挣得一席之地？只能靠质量。
海尔公司治理研究
海尔公司治理研究内容摘要众所周知，公司治理是现代企业制度的核心和增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。
公司治理占有非常重要的地位和作用，公司治理是企业发展的基础平台，公司治理理论随着经济全球化的进程也在逐步完善和成熟，在近几年的发展中也不难看出，公司治理的重要性受到了众多企业的关注和研究。
本文以海尔公司为例，研究目前海尔公司治理的现状，发现其公司在管理中目前面临的用人制度、员工激励制度、监督制度和转战互联网之后的小微企业发展中的问题，并结合所学相关理论对出现的相关问题提出自己的观点和解决措施，以帮助企业能够更好的实现企业价值，适应经济形势的不断变化，创造全球家电第一品牌。
关键词：公司治理结构企业发展企业价值目录内容摘要 (I)引言 (1)1公司治理的基本理论 (2)1.1公司治理的含义 (2)1.2公司治理的内容 (2)1.3公司治理模式的内容及其特点 (2)2海尔企业公司治理的现状及存在的问题 (7)2.1海尔企业简介 (7)2.2海尔企业公司治理的现状 (7)2.2.1用人制度采用“赛马理论” (7)2.2.2管理制度采用OEC管理模式 (8)2.2.3激励制度正负激励相结合 (9)2.3 海尔企业公司治理存在的问题 (9)2.3.1用人机制不健全导致人才大量流失。
(9)2.3.2管理机制过时 (10)2.3.3 激励制度不完善 (10)3完善海尔企业公司治理的措施 (10)3.1 改变用人理念，留住优秀人才 (11)3.2对管理机制进行创新 (11)3.3 不断进行结构调整 (12)结论与展望 (14)参考文献 (15)引言随着现代经济和全球经济发展，公司治理变得非常重要，对企业发展和上市都非常有帮助，海尔公司是全球大型家电第一品牌，也是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
截止至今，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，多年来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一，在“2016中国企业500强”中排名第84位。
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足
海尔集团人力资源管理制度的优势及不足第一篇范本（正式、严谨风格）：一、引言海尔集团人力资源管理制度作为海尔集团公司的管理规范，旨在优化公司组织结构，提高人力资源的管理效率。
本文将对海尔集团人力资源管理制度的优势及不足进行详细介绍。
二、优势1.人才引进与选拔1.1 按照海尔集团公司的战略发展要求，制定并实施科学合理的人才引进政策，确保引进的人才与公司的发展方向相匹配。
1.2 建立完善的选拔机制和程序，通过多轮面试、岗位模拟等方式，确保招聘到的人才具备专业背景和良好品德。
2.培训与发展2.1 设立专业培训中心，提供多样化的培训项目，包括专业能力培养、领导力培养等，以满足员工个人成长的需求。
2.2 实行导师制度，通过与资深员工的交流和指导，加速新员工的融入和成长。
2.3 激励制度及时推行，通过晋升、加薪等方式激励员工，提高员工的工作积极性和团队凝聚力。
3.绩效考评3.1 建立科学合理的绩效考评制度，将员工的工作绩效与公司的目标紧密结合，确保绩效评估的客观公正。
3.2 确定明确的绩效指标和权重，并及时对绩效考评结果进行反馈与改进。
三、不足1. 沟通机制不畅1.1 公司内部沟通渠道有待进一步拓展和完善，信息传递不够及时，导致员工对公司决策的理解存在偏差。
1.2 部门之间沟通不够顺畅，影响了工作协同和跨部门项目的推进。
2. 个人发展路径不清晰2.1 缺乏个人发展规划的指导和支持，员工对于自身职业发展的方向和机会缺乏明确的认识。
2.2 岗位晋升通道不畅，限制了员工的晋升空间和发展机会。
四、附件本文档涉及附件：1. 海尔集团人才引进政策；2. 海尔集团员工培训项目详细介绍；3. 海尔集团绩效考评指标及权重说明。
五、法律名词及注释1. 绩效考评制度：指企业对员工绩效进行定性或定量评估的管理制度，旨在衡量员工的工作表现与组织目标之间的契合程度。
2. 岗位晋升通道：指员工从一个职级晋升到另一个高一级职级的路径，通过岗位晋升通道的顺畅与否，直接影响到员工的职业发展空间。
海尔组织结构的优缺点
海尔企业组织结构分析“海尔”现行超事业部制的组织结构。
这种组织结构最为突出的特点是“集中决策，分散经营”。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
主要优点：1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
2、有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
3、改善了信息传递与沟通，提高了企业对市场的响应速度和应变能力。
4、促使企业内部权力划分趋向合理，提高了企业动作效率。
5、节约了企业国际化经营成本。
海尔集团利用国外经销商现成的网络和渠道，建立其海外营销体系。
6、较好地利用了企业外部资源，促进了企业国际化经营形式的高级化。
主要缺点：1、由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
2、事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品之间的整合与标准化变得更加困难。
3、公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；4、各事业部自主经营，独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；5、各个事业部都设置了一套职能机构，因而失去了职能内部的规模效应；。
2023年海尔管理模式分析报告
一、 用户留存率提升：海尔通过提供优质的产品和服务，用户的留存率从2018年的78%提升至202年的89%。
二、 口碑传播影响力：根据社交媒体分析数据显示，海尔品牌在过去一年内的口碑传播指数增长了30%，成为行业内受用户推崇的领先品牌。
海尔通过产品创新实现管理突破
Haier achieves management breakthroughs through product innovation
2.海尔创新产品满足需求，管理模式变革支撑具体而言，海尔通过不断推出创新的产品，不仅满足了消费者对高质量家电的需求，还为企业管理模式的变革提供了有力支撑。
3.海尔空调持续创新，202年全球市场占有率达21%以空调产品为例，海尔不断引入先进的技术和设计概念，推出节能环保、智能化的产品。数据显示，截至202年，海尔空调市场份额持续增长，全球市场占有率达到21%，其中70%的增长来自海尔新技术产品。这一成就不仅体现了海尔在产品创新方面的实力，更直接推动了企业的管理变革。
4.海尔通过产品创新跻身国际知名品牌通过产品创新，海尔在市场竞争中脱颖而出，成为国际知名品牌。这种创新力的不断释放，不仅为海尔带来了巨大的经济效益，也为企业管理模式的变革提供了重要的动力。海尔在产品创新方面的成功经验，推动了公司内部的组织架构调整、流程优化和团队协作方式的改革。
谢谢大家观看！
2023/8/3
总结起来，海尔通过建立全面的用户反馈渠道、及时响应用户反馈以及精细化的反馈分析，构建起完善的用户反馈机制。这种机制使得海尔能够更好地倾听用户声音，满足用户需求，从而提升产品质量和企业竞争力。
用户参与产品设计流程
1.海尔公司：满足需求，创造市场 通过，海尔公司能够更好地洞察消费者的需求和偏好，从而开发出更符合市场需求的产品。
公司治理
公司治理论文题目: 海尔集团公司治理机制的有效性分析院(系):工商管理学院专业年级: 工商管理113班姓名:学号:指导教师:2013年11月26日海尔集团公司治理机制的分析内容摘要：海尔集团自1984年创立以来，经过二十多年的艰苦努力，已发展成为誉满全球的国际化企业集团。
然而企业的成功仅仅靠产品的品牌是不够的，要想获得长久的发展，还必须有完善的公司治理机制。
所谓的公司治理机制包括内部治理机制和外部治理机制两部分，它们从不同的方面维持着企业的良好运营。
本文拟分析海尔集团的公司治理机制，以求借鉴。
关键字：公司治理；激励机制；监督机制；董事会运行机制引言：海尔集团作为全球大型家电第一品牌，目前已在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔的卓越成功在一定程度上取决于它内部和外部治理机制的有效性，使其在竞争激烈的当今国际市场中始终保持绝对的优势。
一、海尔集团成长简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。
2010年海尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500强》。
海尔品牌旗下的冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
目前，海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速提升。
海尔的创新是它不断成长的推动力，而它的创新过程又分为了以下四个战略发展阶段。
[1]1、名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
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浅议海尔公司治理机制之利弊
[摘要]海尔集团自1984年创立以来，经过20多年的艰苦努力，已发展成为誉满全球的国际化企业集团。
然而，企业的成功仅仅靠产品的品牌是不够的，要想成为一个“百年老店”，还需要有完善的公司治理机制。
所谓治理机制包括用人机制、监督机制和激励机制。
本文拟分析海尔集团公司治理机制之利弊，以求借鉴。
[关键词]公司治理用人机制激励机制
一、用人机制
利：海尔的用人机制可以概括为出才之道、识才之道、用才之道。
因为具有了人才为先的育才意识，才会有“先出人才，再造名牌”的理念。
为此，海尔集团投资兴建了用于培养国际化人才的海尔国际培训中心和用于内部员工培训的培训基地——海尔大学。
海尔成功地实施了国际化战略，原因也在于事先就打造好了一批具有国际化素质和国际竞争能力的人才。
海尔独具一格的识才之道——赛马机制，“人人是人才，赛马不相马”，可以让有能力的人脱颖而出。
海尔用才之道，“人才是激励出来的”，给每个员工提供充分实现自身价值的空间。
“海豚式升迁机制”是海尔用人育人的一大特色，一个员工必须从最基层的工作做起，然后再一步步干上去；如果能干，就上岗，如果干不好，则就地免职。
有的干部已经到了很高的职位了，但如果缺乏这方面的经验，也要派下去；这样对一个干部来说压力可能较大，但这锻炼了干部，培养了其综合能力。
海尔的用人机制体现了公平竞争、任人唯贤、人职匹配、人尽其才、合理
流动和动态管理。
弊：海尔的用人机制具有上述益处的同时也反映了优胜劣汰的残酷事实，海尔管理层的平均年龄仅26岁，年轻的特色从另一方面也说明海尔人才的严重流失，这种管理方法虽然能够给刚刚步入社会的年轻人以动力，但同时也给有丰富经验的骨干以压力，因为它不能够承认你曾经为海尔发展所做的贡献，缺乏提高员工忠诚度的机制。
在中国，普通男性工作期是到60岁，通常人们的人生规划是希望年轻时的成绩能够使自己在中年、老年退休之前能拥有一份稳定的工作和地位，而不是在每天的竞争中被初出茅庐的晚辈挤走，对未来的茫然使得许多有经验、有能力的人才大批流失。
中国人才济济，但人才也是有限的宝贵资源，培养人才需要教高的成本和一定的时间。
况且中年人、老年人丰富的经验、周全细致的思维也是年轻人所欠缺的。
培养人才虽然重要，但是如何留住人才也是海尔集团公司应该注重的细节。
二、监督机制
利：海尔的监控规则主要有“三工并存、动态转换”制度；在位监控制度；三工，即把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，三种身份之间可以进行动态转换，并且与物质待遇挂钩。
在位监控制度是指任何在职人员都接受三种监督，即自检、互检、专检。
在位监控制度认为：必要的监督、制约制度对于干部来说，是一种真正的关心和爱护，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在他个人的修炼上。
“无法不可以治国，有章才
可成方圆”，权利在失去监督的情况下，就意味着腐败，所以越是委以重任的干部，越要加强监督。
弊：海尔的监督机制是基于“人之初，性本恶”的假设前提下，海尔的理念是“斜坡理论”，它认为人的本性不是往上的，而是往下的，管理就是用20%的管理者去管理天性懒惰的员工，防止员工下滑。
制度中也充满奴役的味道，工作稍微一疏忽，就可能挨批评，上报，罚款，甚至丢掉工作。
另外，海尔生产车间里通常有一个s 形的大脚印，每天下班时，班组长做工作总结，当天表现不好的职工都要当着大家的面站在s形的大脚印上，直到下班。
文明社会里这种严格的监督机制，让人如履薄冰，失去尊严。
sst即“索赔、索酬、跳闸”使得员工们脾气暴躁，生活在恐慌之中，必定也影响人们的健康和生活质量。
目前，全国开始提倡发展绿色gdp，那么企业对于员工是否也应该考虑工资以外的因素呢？以人为本的监
督机制才能使员工产生对企业的忠诚度，用以维护企业成为“百年老店”。
人们在教育中都讲究“好孩子是夸出来”，更何况对于成年人而言，更应该以激励机制为主，惩罚为辅。
发挥员工的主动性、能动性，让员工自己主动在报酬、激励的形式下产生荣辱感、上进心和自信心，不应该本末倒置，以批评、上报、罚款等为主要监督手段，使员工有被奴隶、被压迫、被管制的感觉。
三、激励机制
利：海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工而
言，无疑是一种缓解压力的调味品。
弊：个人利益是推动社会前进的一个动力，所以在制度设计时应该考虑个人利益这个因素。
这个利益不一定是金钱上的，还包括理念的冲突、感情的因素。
不仅仅是对物质的渴望，更是对事业和精神上的追求。
但是，海尔制度的制定者是高层管理人员，他们是以企业为本出发，不是以人为本、以员工为本来考虑个人利益。
所以，海尔的激励机制没有把企业的战略目标与员工的长远利益相结合，势必影响员工对企业的忠诚度。