经典实用有价值的企业管理培训课件-战略导向的绩效管理体系设计
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以战略为导向的绩效管理体系设计方案(ppt 107页)
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
28
业务重点和策略目标确定的步骤
步骤一：确定组织目标 常见的组织目标：
o 在目标市场上处于第一位或第二位 o 为全球该行业的主要经营者 o 公司经营成功 o 获得高增长的现金流量 o 建立高品牌知名度，以便在将来创造一种高边
际利润的业务 o 提供基础性服务
10
绩效管理是企业价值分配的基础
价值分配
结果直接影响价值创造者是否还会创造价值 主要是确定分配机制、分配形式、分配结构 关键在于评价的客观性 价值分配的形式： 1、组织权力：职位晋升、职权、机会 2、经济利益：工资、奖金、股权、福利等
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
11
绩效管理是提升管理的有效手段
战略导向绩效管 理体系的设计
——人力资源内训教程之二
课程内容
企业发展战略与绩效管理 基于企业战略的绩效管理体系 绩效目标管理 绩效管理过程 绩效考评制度设计 绩效管理组织与责任体系 绩效管理全景案例
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
2
企业发展战略与绩效管理
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
教练/辅导
目标/计划
考核/检查
回报/反馈
绩效管理首先是管理 绩效管理特别强调持续不断的沟通 绩效管理不仅强调工作结果
2004-7
AOINN—HR内训教材之二
22
绩效管理与绩效考核的区别
绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别
绩效考核
绩效管理
• 判断式
• 计划式
• 秋后算账
• 问题解决
• 成——败
企业要想在短期目标和长期繁荣中求
战略导向的绩效管理培训课件(PPT 49页)
KPI指标体系（业务层面、 岗位层面）
• 和公司战略目标必须紧密关联 • 注意KPI的综合平衡性 • 考核内容必须在考核对象可控范围内 • 和行业的最佳业务实践的接轨
绩效管理流程 绩效管理报表、工具
• 流程环节 • 清晰的责任方 • 自上而下的流程细分 • 明确的时间要求
• 绩效管理报表是对KPI指标的细化 • 管理报表必须体现分析的手段
标
方法一：关键成功要素法
关键成功要素1
（KPI维度） KPI要素1
关键成功要素2
KPI要素2
KPI指标X
提升客 户满意
关键成功要素3
关键成功要素4
方法二：基于平衡记分卡思想的策略目标分解法 战略目标 经营重点
财务策略 客户策略
运营策略 员工管理策略
标指
方法三：标杆基准法
异差
X
A公司
B公司
C公司
基准公司
长城战略咨询人力资源系列培训教材之一
战略导向的绩效管理培训
2006.06
目录
• 绩效管理概述 • KPI指标体系的建立 • 绩效管理应用 • 长城所典型案例
2
绩效管理是公司战略得以实施的重要保证
• 绩效管理——是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位 及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开 发的过程。
略实施一战略修正的目标 目标
指标
我们怎样使股东满意？
市场/客户 目标 指标
客户如何看待我们？
远景 战略目标 关键绩效指标
关键业务活动
内部营运
目标
指标
我们应如何自我超越？
学习与发展 目标 指标 我们如何进步并创造价值？
【培训课件】战略绩效管理
绩效循环过程（战略管理）
发展战略制定
设定目标，分配资源
获得绩效
绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保 证企业战略实施的重要手段。
9
优秀组织的目标：做大、做强、做长
10
做大靠战略 做强靠执行 做长靠文化
11
井冈山模式
一个中心+五个基本点
战略落地
战略梳理 经营计划与财务预算 流程设计 BSC与绩效管理战略梳理 经营计划与财务预算 流程与组织澄清 BSC与绩效管理
2 . 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者 不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的 对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。
23
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、 奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和配 置。
4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业发展 的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主 任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压 力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
战略绩效管理
目录
第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、如何实施战略绩效管理 第三部分、战略绩效管理的理性思考
2
战略绩效管理的定义
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以
系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价 值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为 以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
战略制定
20
战略实施
战略评价
战略行动方案和预算
发展战略制定
设定目标，分配资源
获得绩效
绩效循环过程是组织战略的实施过程，绩效管理是保 证企业战略实施的重要手段。
9
优秀组织的目标：做大、做强、做长
10
做大靠战略 做强靠执行 做长靠文化
11
井冈山模式
一个中心+五个基本点
战略落地
战略梳理 经营计划与财务预算 流程设计 BSC与绩效管理战略梳理 经营计划与财务预算 流程与组织澄清 BSC与绩效管理
2 . 解放管理者的时间，通过绩效目标的设定，可以使管理者 不再参与下级人员的一般性事务，从而可以节省管理者的 对下级的行政指示和督促检查上所花费的大量时间。
23
3 .有助于管理决策。对人员招聘、培训、进修、晋升、调资、 奖惩等进行评估和检验，以优化企业的人力资源结构和配 置。
4. 解脱责任和压力。在不进行绩效管理的情况下，企业发展 的所有责任都集中在公司高层领导和职能部门以及科室主 任身上，下级人员只需要遇事请示，不需要承担责任和压 力，而绩效管理通过压力链让每个人都承担起相应的责任。
战略绩效管理
目录
第一部分、什么是战略绩效管理 第二部分、如何实施战略绩效管理 第三部分、战略绩效管理的理性思考
2
战略绩效管理的定义
战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以
系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价 值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为 以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。
战略制定
20
战略实施
战略评价
战略行动方案和预算
战略性企业绩效管理教材(PPT 90张)
绩效评估仅仅是人力资源部的责任；
绩效评估的结果未与或仅与奖金分配有关； 执行不够； 沟通不足。 ┅┅
Page 4
《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
问题的原因
是否目标长远？ 是否方向一致？ 是否相互支持？
局部最优≠效果最佳。 管理工具的边界和灰度。
Page 5
Page 19
《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
聚焦客户
客户价值主张：功能、质量、价格、选择、服务、关系、品牌┅┅ 战略方式选择：运营卓越、产品领先、客户关系、系统锁定┅┅ 风险：臆想而非试验，制定和执行分离。 制定战略是一个舍得的过程。
富士康（世界500强第30位）：速度、品质、工程服务、弹性、成本
定战略的动作集合： 不良症状 常用工具 PESTEL、五力模型、价值链、 SWOT、头脑风暴、冥思等 关键成功因素、战略图、计分卡、 行动表、目标管理、价值树、 5W3H、OGSM、评估矩阵等
战略制定
战略分解 战略领导
隐性、随机、不规范
无机分解、忽略关键驱 动因素、无因果、无重 点、无责任 无统筹、无跟进
《企业绩效管理系列课程之一》
本稿著作权属作者所有
企业绩效是什么？
彼得•德鲁克：企业的本质，即决定企业性质的 最重要原则，是 经济绩效 。企业活动可能会产
生大量的非经济成果，但是，如果未能创造经
济成果，就是管理的失败。
彼得•德鲁克
价值创造 价值分配
市场需求
价值评估 企业发展
社会进步
Page 10
《企业绩效管理系列课程之一》
企业绩效管理课程(ppt 79页)
适用于： 企业中已经相当成熟的
产业； 对结果很容易测量的人
员：如销售人员
适用于：
企业中的新兴产业，业绩 不容易衡量
岗位的任职资格对专业技 能有相当的要求：如研发 人员
绩效考核的导向
• 结果导向＋行为导向
结果目标(What)
行为目标(How)
结果目标 增加市场占有率
相应的行为目标 (Competency) 客户服务 超前创新 积极主动 灵活机动 团队合作
无法获得个人活动信息，不 能进行指导和帮助
容易导致短期效益
管理难度增大 成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视 实际的工作成果
3）潜能论： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工 具，而更在于关注未来 适合知识性员工，创新性的工作
绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人 力资源管理的子系统，它是表现为一个有序 的复杂的管理活动过程。
三、绩效管理的流程
程序模型A
计划准备 阶段
辅导实 施阶段
应用开 发阶段
总结 阶段
考评反 馈阶段
绩效管理循环
辅导
绩 实施 效
辅导
改
目标
进 循
检查
环
改进
计划
报酬
检查
绩效管理的三阶段
绩效计划阶段
明确绩效考核目标， 即绩效目标+衡量标准
与KPI指标的值、权重相搭配，有助于推进 组织战略的实施。
来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。 以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的 评价（“what”），且指导绩效改进的出发点是过去的绩 效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。
企业绩效管理经典实用课件：绩效管理
人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响
行为向量 BARS/BOS/BES
强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合
组织权变理论，最适而非最优的观点
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
1993~
平衡记分卡 Balance Score Card
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
组织设计与业务流程
2.1 绩效管理的管理根基
组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。
高层领导的支持和推动
人力资源规划
职位评估
职位轮廓
绩效管理
绩效指标的形成
薪酬体系
企业战略目标
培训与开发
人员招聘选拔
目标管理
工作分析
目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。
2.2 绩效管理基础：目标管理
绩效目标的分解
企业年度绩效目标
部门绩效目标
绩效 管理
目标 分解
个人绩效目标
企业长远目标
2.2 绩效管理基础：目标管理
目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。
如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。
偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。
持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。
行为向量 BARS/BOS/BES
强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合
组织权变理论，最适而非最优的观点
劳伦斯 & 洛什 Lowrance & Lorsh
1993~
平衡记分卡 Balance Score Card
卡普兰 & 诺顿 Kaplan & Norton
组织设计与业务流程
2.1 绩效管理的管理根基
组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话 推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。
高层领导的支持和推动
人力资源规划
职位评估
职位轮廓
绩效管理
绩效指标的形成
薪酬体系
企业战略目标
培训与开发
人员招聘选拔
目标管理
工作分析
目标管理 根据公司的战略规划和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。
2.2 绩效管理基础：目标管理
绩效目标的分解
企业年度绩效目标
部门绩效目标
绩效 管理
目标 分解
个人绩效目标
企业长远目标
2.2 绩效管理基础：目标管理
目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。 职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心 活动。 职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如 销售经理。
如果没有对比反馈激励或加强辅导，其水平保持不变或可能下降。
偶尔、不恰当或负面反馈，或缺乏加强辅导，主观能动性和生产力受到打击。
持续性的、建设性的或基于原工作状况的正面的加强辅导，将大大提高生产力。
超级实用的绩效管理培训PPT
第二章 绩效管理实施
*
***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
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***公司科技
过渡页
***公司绩效考核范围
***公司绩效考核表构成及说明
第三章 绩效管理应用
***公司绩效管理的作用及考核比例
绩效考核方式
评分方式
第三章 绩效管理应用
考核时间程序
考核面谈
一、绩效管理的作用 明确工作方向和时限，兼顾工作的饱和度和挑战性； 辅导员工达成工作目标，解决困难，通过沟通的方法提升信心； 监督检查工作实施情况，持续改进。 二、 考核比例 （一）基本绩效考核项每月考核一次，满分40分； （二）KPI考核项每月考核一次，满分60分； （三）特殊奖励项和惩罚项分数最高不超过50分，奖励金额无上限，惩罚的金额依据实际工作及公司制度确定。 （四）根据每月结果，确定绩效考核奖金发放的具体金额。 （五）各岗位类别岗位绩效奖金所占比例（详见《薪资管理制度》） 管理类岗位：占本人工资总额的30%， 技术类岗位：占本人工资总额的25%， 事物类岗位：占本人工资总额的35%， 销售类岗位：占本人工资总额的25%。 （六）员工每月及每季度绩效考核结果将与年终奖（根据公司年度总目标达成情况）挂钩。
第三节 绩效指标的制定
一、绩效指标计划是什么？
第一章 绩效管理概述
绩效指标计划是一个过程，包括： （一）一方面，公司提出期望的工作目标；另一方面，要得到员工对这个目标的认可。 （二）必须清楚的告知员工，公司期望达到的工作结果是什么。 （三）要让员工知道，公司期望员工表现出来的行为和能力是什么。 绩效指标是依据员工的岗位工作内容及岗位工作职责而制定的。
2
误区二：绩效管理是管理者的事情，与下属无关。
3
第一章 绩效管理概述
4
第二节 绩效管理的误区
”
以战略为导向的绩效管理体系构建(ppt 65页)
CSF由关键绩效指标（KPI， Key Performance Indicators） 进行定量（即使其可以计算和 测量）。
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
......
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
使用CSF和KPI，使得战略目 标得以分解，压力逐层传递， 同时使战略目标的实现过程得 以监控。
......
KPI指标体系的构建思想:
......
业务流 程梳理
企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（CSF） 财务KPI和非财务KPI
经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
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绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
......
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
燃气控股战略目标 燃气控股CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位
成员企业战略目标 成员企业CSF/KPI 职能部门指标体系 职能部门职责定位