海尔的激励制度
海尔集团员工激励制度
海尔集团员工激励制度企业为表扬先进员工，表扬品质优秀的员工等，都会制定一些激励性的员工奖励制度。
海尔集团的激励机制又是怎样的呢?以下是小编为你整理的海尔集团员工激励制度，希望能帮到你。
海尔认为：人力资源是企业最宝贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。
所以盘活企业，首先是盘活人。
盘活人重要的是激励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。
1、海尔的“斜坡球理论”。
海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。
海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工发展的舞台，斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。
根据斜坡球发展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马”。
相马是将命运交给别人，而赛马则是将命运掌握在自己手中。
具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工”并存，动态转换。
三工即优秀工人、合格工人、试用员工。
海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。
这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题，使企业不断激发出新的活力。
由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。
“生于忧患，死于安乐”，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。
在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。
一幅是老鹰喂食的故事：老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。
老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族越来越强壮。
另一幅是狮子与鹿对话的漫画，狮子说：我非常强壮，但如果我不奔捕食，明天就会和鹿一样软弱无力。
国企的股权激励计划案例
国企的股权激励计划案例那咱就说说海尔的股权激励计划吧。
海尔这家国企呢，那可是个大家伙。
它的股权激励计划就像是一场对员工的超级大奖励派对。
海尔的这个计划呀，就像是给员工画了一个特别诱人的大饼，但这个大饼可是实实在在能吃到嘴的哦。
它把股权分给那些对公司做出突出贡献的员工，不管是研发出超级厉害的新产品的技术大神，还是把销售渠道拓展得超级棒的销售精英，都有机会分到一杯羹。
比如说，有个技术小组，他们没日没夜地研究新的智能家电技术，最后成功搞出了一个特别智能的冰箱，能自动下单补货的那种。
那公司就觉得，这些人太牛了，就把一部分股权奖励给他们。
这对员工来说，那可不得了啊。
就好像你本来是给人家打工的，突然一下自己也成了小老板了。
员工有了股权之后呢，那心态可就完全不一样了。
以前可能就想着，我把自己手头这点活儿干完就行了。
现在呢，他们会像关心自己家一样关心公司。
就好比这个公司是一艘大船，以前自己只是个划桨的小水手，现在自己也是股东了，那这船要是沉了，自己的钱可就打水漂了，所以得拼命让这船跑得又快又稳。
而且海尔这个股权激励计划呢，还不是一次性就给完的。
它有点像分期付款似的，分阶段地给。
这样就能保证员工不是拿到股权就开始偷懒，而是持续地为公司创造价值。
就像你追电视剧一样，得一集一集地看，每一集都很精彩，员工得每个阶段都好好表现，才能拿到全部的奖励。
再说说另一个国企，宝钢。
宝钢的股权激励计划也很有趣。
宝钢的股权激励就像是给员工的一个长期大礼包。
宝钢是搞钢铁的，大家都知道钢铁行业竞争也很激烈啊。
宝钢为了留住那些技术骨干和管理人才，就搞了这个股权激励。
它的这个计划对员工的考核就很有宝钢自己的特色。
除了看业绩，还特别注重员工对环保和技术创新方面的贡献。
比如说，有个车间主任，他想办法改进了炼钢的工艺，让炼钢过程中的污染排放大大减少，同时还提高了钢铁的质量。
那这个人在宝钢的股权激励计划里就很有可能被重点奖励。
员工拿到宝钢的股权之后，就会更加积极地去想办法提高公司的竞争力。
关于激励成功的案例
关于激励成功的案例
有很多成功的案例可以展示激励的作用，以下是其中一些例子: 1. 海尔集团：海尔是一家中国著名的企业，它在激励员工方面取得了很大的成功。
海尔的激励机制包括考核和奖励制度、超产奖、质量奖、小指标奖、劳动竞赛奖、逢年过节的各种福利、外出疗养、先进生产者的评选等等。
据报道，海尔的员工激励费用占企业总成本的比例很高，但这也是海尔员工的工作态度积极、生产效率高的原因之一。
2. 美国西南航空：西南航空是美国的一家低成本航空公司，它取得成功的原因之一是采用了激励式的管理方式。
西南航空采用激励机制来鼓励员工创造更高的效率和服务质量，例如提供高薪、晋升机会和公司股权等奖励措施。
这些奖励措施使得西南航空的员工更加努力地工作，创造了更高的业绩。
3. 谷歌公司：谷歌是一家全球著名的科技公司，它的激励机制非常多样化，包括高薪、股票期权、奖金、晋升机会等。
谷歌的激励机制鼓励员工不断创新和进步，同时也提供了非常良好的工作环境和培训机会，使得员工能够充分发挥自己的才能。
这些成功的案例表明，适当的激励措施可以极大地提高员工的工作积极性和工作效率，从而为企业创造更高的价值。
管理学原理-海尔集团激励制度
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3．"在位要受控，升迁靠竞争， 届满要轮岗"
对已经在岗的管理人员进行控制。海尔的用人制度中有这 样一条原则，即在市场经济条件下所谓"用人不疑，疑人 不用"就是对市场经济的反判。市场经济中人的本质关系 是利益驱动关系，信任不信任一个干部是依据个人感情还 是依据对干部工作能力的考察，直接关系到企业的成败。 海尔集团依据这个原则制定了："在位要受控，升迁靠竞 争、届满要轮岗"。
海尔公司通过严格的笔试、面试对员工进行培训 以及对在职员工进行评比，使组织之间产生有效 的竞争。在确定思想指导下，竞争以及竞赛中的 评比有激发左右，增强员工内聚力，明确组织与 个人的目标，激发人的积极性和创造性，提高工 作效率。
赫茨伯格明确指出，在缺乏保健因素的情况下， 激励因素的作用也不大。在海尔中，同样存在这 种机制，就是岗位轮换制，这种制度固然可以培 养出大批复合型的人才，让他们在不同的岗位上 得到锻炼，但同时又让企业中的人觉得“仕途漫 漫”。在每次的例会，当众批评和表扬，没有业 绩也没有犯错误的平庸之辈也归入批评之列。这 些虽然有明显的激励作用，但副作用也不可小觑， 在严格的管理制度下，强硬的管理方法使员工无 时不感到一种巨大的压力。但好处是可以提高员 工的积极性，可以增加年轻干部的锻炼机会，为 企业发展蓄存更多的人力资源。
• 海尔认为，每一个人恰似在斜坡上上行的球体，市场竞争越激烈，企 业规模越大，这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力， 只有提高自己的素质，克服惰性，不断向目标前进，才能发展自己， 否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。 在海尔谈到素质，人们都认同这样一种理念：在一点一滴中养成，从 严格的管理中逼出。为此，海尔实施了全方位的对每天、每人、每件 事进行清理、控制，"日事日毕，日清日高"，以求把问题控制在最小 的范围，解决在最短的时间，把损失降低到最小的程度。
海尔对赌激励模式详解
海尔对赌激励模式详解作者︱任华韩海良贾春娟来源︱《中国人力资源开发》2015.10随着工业4.0 时代的到来，传统的资本雇佣劳动、企业支付员工薪金的模式，已经转换成到基于委托-代理关系、员工参与分享的模式。
海尔的对赌激励模式更旨在实现员工以知识作为资本，成为企业“事业合伙人”，共担风险、共享收益的目标。
海尔的对赌激励以小微为基本单元，建立对赌协议，承诺目标价值及分享空间。
在达成对赌目标后，小微按约定分享对赌价值，并可在小微内自主分配到小微成员，享有的高度自主经营权和分享权，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，企业、员工双赢。
一、对赌激励的实施背景企业的激励机制取决于企业的战略和组织两个要素，匹配企业战略和组织的演变，海尔的激励机制，经历了“职务酬”、“人单酬”及“对赌酬”三个阶段。
每个阶段的机制都承接了各阶段的战略要求。
在人单酬模式下，体系开放，员工自主抢单、创造用户价值、按单的价值付薪，高单高酬，这种激励与单完全挂钩的机制，有效的激活了员工个体，调动了员工的积极性。
但从自主经营体层面来看，虽然自挣自花的理念深入人心，但是在实际中并未实现完全落地。
尤其是进入网络化阶段，这一问题尤为明显。
海尔实施了以“小微”为基本运作单元的平台型组织转型后，员工成为创客，可以在海尔平台上创新、孵化、成立小微公司，小微与企业不局限于原来的劳动雇佣关系，还包括市场化的资源对赌关系。
小微与海尔平台事前确定对赌承诺，承诺目标价值及分享空间，在达成对赌目标后，按约定分享对赌价值，并在小微内自主分配到小微成员，资源对赌、自挣自花。
这种主体对等的价值分享模式以及小微拥有的高度自主经营权，有效的驱动了小微的自演进和自发展，也进一步激发了小微成员的积极性和主人翁意识。
二、对赌酬激励模式在对赌酬激励模式下，针对创业小微、转型小微和生态小微差异化特点，实施差异化的对赌酬机制。
1.创业小微对赌股权激励机制。
网络化战略下，海尔鼓励员工转型创客，聚焦新机会、新事业，孵化小微公司，通过出资持股、期权、跟投等股权激励机制，与创业小微绑定，驱动创客从“打工”转变为小微的“主人”，实现收益共享、风险共担。
海尔的激励机制
• 4)注重精神激励。 • 物质激励决非惟一的手段，而如何不陷入这个 • 误区、不断开发员工的潜能，是企业高速度发 展的关键。 • 海尔不断探索各种精神激励措施，如以员工名 字命名的小发明(“启明焊枪”、“云燕镜子”、 “晓玲扳手”等)、招标攻关、设立荣誉奖励 (最高奖为“海尔奖”，这是对人才最权威的奖 励，由总裁签发)、开展全员性合理化建议活动 (专门设立了“合理化建议奖”)等等，以此来 激发员工的工作责任感和创造力。
• 5)强化培训பைடு நூலகம்创造学习机会。 • 海尔为各类人员设计了不同的升迁途径， 使员工一进入企业就知道该向哪个方向 发展，怎样才能获得成功。 • 为此，海尔为员工创造各种学习机会， 进行以市场为目标的各种形式的培训， 以提升员工的能力和素质。
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问题： 海尔的激励机制中哪些方面体现了你 所学过的激励理论?请逐一加以分析。
海尔的激励机制
海尔集团的总裁张瑞敏曾向记者介绍 了海尔集团的激励机制。要做法如下。
• 1) “三工并存，动态转换”。三工即优秀工人、 合格工人、试用员工。 • 用工改革的思路是，“三工并存，动态转换”， 干得好可以成为优秀工人；干得不好，随时可 能转为合格工人甚至试用员工。 • 在社会保障机制尚不完善的现状下，这种做法 比较有效地解决了“铁饭碗”问题，使企业不 断激发出新的活力。 • 同时对在岗干部进行控制，对干部每月进行考 评，考评档次上分表扬与批评，表扬得1分， 批评减1分，年底两者相抵，达到-3分者就要淘 汰，沉浮升迁。 • 制定制度使干部在多个岗位上轮岗锻炼，全面 增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。
• 2)实行定额淘汰。 • 即每年必须有一定比例的人员被淘汰，以保持企 业的活力。 • 原则是，充分发挥每个人潜在的能量，让每个人 每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力， 又能够将压力转化为竞争的动力，这是企业持续 稳定发展的秘诀。 • 3)富有特色的分配制度。 • 薪酬是重要的调节杠杆，起着重要导向作用。 • 薪酬原则是，对内具有公平性，对外具有竞争性。 • 高素质、高技能获得高报酬，人才的价值在分配 中得到体现。 • 员工的薪酬体系，不仅是单纯的货币工资，还包 括住房、排忧解难等其他隐性收入。 •
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度
海尔薪酬制度是海尔集团对员工提供的一种激励机制，旨在激发员工的动力和积极性，进一步推动企业的发展。
海尔薪酬制度具有以下特点：
首先，海尔薪酬制度是一种综合考核制度。
在海尔，薪酬不仅仅与员工的岗位职责和工作业绩有关，还与员工的行为准则、专业素养、团队合作能力等综合因素相结合。
这种综合考核的方式旨在全面评估员工的综合能力和价值，激励员工不仅在业绩上取得成绩，还能够积极参与公司的发展和团队合作。
其次，海尔薪酬制度强调公平与公正。
在设定薪酬标准时，海尔充分考虑了员工的岗位责任、职业资历、工作经验等因素，力求使各个层级的员工保持相对均衡的薪酬水平。
此外，海尔还建立了绩效评估系统，通过定期的绩效考核和评估，将员工的薪酬与实际表现相匹配，确保薪酬分配的公平性和公正性。
再次，海尔薪酬制度注重激励与奖励。
海尔致力于通过薪酬制度激发员工的积极性和创造力。
除了基本工资外，海尔还设立了各种奖励制度，包括年度奖金、绩效奖金、岗位津贴等。
这些奖励机制旨在鼓励员工在工作中努力奋斗，不断提高自己的工作能力和水平，并促使员工与企业共同成长。
最后，海尔薪酬制度强调员工福利和福利待遇。
海尔关注员工的身心健康、工作环境和个人发展，并通过丰富的员工福利待遇来满足员工的需求。
海尔提供弹性工作时间、免费工作餐、员工体检等福利，还为员工提供培训和晋升机会，帮助员工实
现个人职业发展。
总之，海尔薪酬制度是一个综合考核、公平公正、激励奖励和关注员工福利的制度。
海尔相信，通过薪酬制度的设计和实施，能够有效地激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，进一步推动公司的发展和壮大。
第11章激励2
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第11章激励2
前提条件： ●员工能够认识到工作丰富化的目的是使自己更加愉快地工作同时提 高工作绩效 ●员工能更加自觉地控制自己的工作行为和方式 ●员工的工作丰富化为更大的乐趣和满足 ●在工作丰富化实施一段时间以后，员工不会因长期的轻松工作而变 得懈怠和缺乏进取力，仍然能保持住高昂的工作热情是工作丰富化长期有 效的首要条件。 ●工作丰富化的结果不应该造成工作混乱、管理不力的局面 ●工作丰富化的实施要求管理者能够较客观地评价员工的经营和工作 绩效
C.
甲收入/甲投入<乙收入/乙投入
甲的比值小于乙的比值，甲会产生不公平感。
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第11章激励2
公平理论
亚当斯公平理论示意图 四种结果： ●采取一定行动，改变自己的收支情况 ●采取一定的行动，改变别人的收支情况 ●通过某种方式进行自我安慰 ●离开环境
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第11章激励2
三、行为改造型激励理论
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第11章激励2
四、工作丰富化 所谓工作丰富化是使工作具有更丰富的成就感和更高的挑战性的一种激 励方法。 内容包括： ●使员工有更多的自由 ●实现弹性工作制 ●鼓励下属参与各种管理活动和相互交往 ●使员工对任务具有个人的责任感 ●使人们了解员工的工作对企业的产品和企业的整体利益有贡献 ●最好在上级得到工作反馈之前，就使他们先得到工作的反馈 ●鼓励员工参与改善工作条件的事务，努力改变工作环境
●努力与绩效的关系
●绩效与奖励的关系
●奖励与满足需要的关系
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第11章激励2
（二）公平理论
报酬的多少虽然是影响员工的积极性的因素，但报酬分配是否公平合理 有更大的作用。
三种情况