第三章决策理论模式学
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时尚先锋等性能价格比更高的高端产品为主导，格兰仕
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• 1992年经讨论分析，公司正式决定进入微波炉行业。 1992年6月将原“桂洲畜产品企业（集团）公司”更名为 “广东格兰仕企业（集团）公司”，致力于高品位家电 的生产和销售。格兰仕的英文在希腊文里指的是“富丽 堂皇”的意思，如今格兰仕几乎成为了微波炉的代名词。
• 进入“微波炉”后的格兰仕面临的首要问题是：作为一 家生产羽绒的企业，完全不了解家电产品的生产技术。 为此，梁庆德总裁带着他的儿子梁昭贤，五次去上海无 线电18厂聘请五位微波炉专家为高级工程师。被梁总裁 父子的一片真诚所感动，五位专家放弃上海优越的工作 和生活条件来格兰仕创业。以这五个人为核心，格兰仕 迅速形成了一支自己的技术人员队伍。同年9月，梁庆德 总裁用创业10多年的资金积累，从日本东芝公司引进具 有20世纪90年代先进水平的微波炉生产设备和生产技术， 开始生产“格兰仕”品牌的微波炉。
• 1995年，格兰仕微波炉销售量达25万台，市场占有率为 25%，居国内市场第一位，销售收入3.84亿元，利润3100 万元。至此，通过4年的努力，格兰仕成功地从羽绒生产 厂商转为微波炉制造商。
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3、不断降价、稳居市场第一（1996年至今）
• 微波炉行业的高利润，吸引了众多企业进入并导致市场 竞争不断加剧。1996年5月北京的雪花牌微波炉率先通过 降价提高市场占有率。格兰仕在其降价三个月之后，发 动第一次降价，平均降幅达40%，推动了微波炉在中国家 庭的运用与普及。当年格兰仕全年产销量达65万台，中 国市场占有率第一，为34.7%。1997年10月，经国家权威 部门评估“格兰仕”品牌的无形资产达38.1亿元。同年 10月，格兰仕集团第二次大幅降价，降价幅度在29%-40% 之间。全年微波炉产销量达198万台，市场占有率达 47.6%以上，稳居第一。1998年5月，格兰仕的微波炉以 “买一赠三”和抽奖等形式变相降价并逐步将市场重心 转移到海外。同年，格兰仕集团投资1亿元进行技术开发； 下半年利用欧盟对韩国微波炉产品进行反倾销制裁的机 会，格兰仕微波炉大举进入欧洲共同体市场。
第三章 决策与决策方法
1.决策的定义
决策：是管理者识别并解决问题的过 程，或者管理者利用机会的过程。
2.决策的原则和依据
原则——满意度原则 依据——信息
适量 信息 过量 信息 错误 信息
3.决策理论
古典决策理论
行为决策理论
3.决策理论（1）
古典决策理论
完全理性的经济人 决策原则：最优原则 完全理性假设的要点：
决策者必须完全掌握有关决策环境的信息情报； 决策者要充分了解有关备选方案的情况； 决策者应建立一个合理的层级结构，以确保命令的 有效执行； 决策者进行决策的目的使用在于使本组织获得最大 的经济效益。
（4）经营单位组合法——波士顿矩阵
市场占有率
问号question 明星 star
市 场 增 长 率
瘦狗 dog
金牛 cash caw
2.定量决策方法
定量决策方法又称为决策的“硬技术”， 它是一种依靠数学方法，利用数学模型和 计算机等现代化管理手段进行定量分析， 作出决策的技术。
定量决策方法（1）
定性决策方法（1）
（1）头脑风暴法
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起， 在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅 述欲言。 原则：
鼓励自由思考，标新立异 严禁评论，不批评或反驳他人的设想 对所有与会者提出的所有设想均进行记录 利用别人的想法来激励自己的灵感 不准私下交谈
定性决策方法（2）
（2）名义小组技术
பைடு நூலகம்
1.识别问题 一 2.确定目标
4.筛选方案 三
选择 阶段
设计 阶段
二 3.拟定方案
信息阶段（1）
第一步：识别问题
例：假设某家工厂中属于公司的轿车发动机炸 裂，为了简化问题，修车、租车不经济。
《管理学原理》第三章 决策
案的执行都可能出现几种结果，各种结果的出现有一定的概率，决策的结果 只有按概率来确定，决策存在着风险。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
3第三章：决策
第三章：决策1.我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。
2.决策的主体是管理者。
3.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成。
4.决策的目的是解决问题或。
5.决策是计划的核心，决策的核心是选择。
6.决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。
7.决策的依据是适量的信息。
8.管理者在决定收集什么样的信息，收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本——收益分析。
9.决策的特点包括目标性、可行性、选择性、满意性和动态性。
10.决策的功能与任务就在于做出选择。
决策往往是由问题而引发的，识别问题是决策的起点，解决问题是决策的目的。
11.古典决策理论又称“规范决策理论”，是基于“经济人”的假设提出的。
12.古典决策理论认为，应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。
13.古典决策理论的假设，决策者是完全理性的，决策者在充分了解有关信息情报的情况下，是完全可以做出实现组织目标的最佳决策的。
14.古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，这种理论不可能正确指导实际的决策活动，从而逐渐被更为全面的行为决策理论所代替。
15.西蒙在《管理行为》一书中，提出“有限理性”标准和“满意度”原则。
16.决策理论认为人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的。
17.提出决策的跨文化比较研究的学者是威廉·大内。
18.提出合理性标准的学者是孔茨。
19.除了西蒙的“有限理性”模式，林德布洛姆的渐进决策模式也对“完全理性”模式提出了挑战。
20.林德布洛姆的渐进决策模式认为决策过程应是一个渐进过程，而不应大起大落。
决策不能只遵守一种固定的程序，而应根据组织外部环境与内部条件的变化进行适时的调整和补充。
21.从决策的重要程度看，可把决策分为战略决策、战术决策和业务决策。
22.战略决策是对涉及组织目标、战略规划的重大事项进行的决策活动，是对有关组织全局性的、长期性的、关系到组织生存和发展的根本问题进行的决策。
第三章 决策
步骤八：评估决策结果
决策结果评估涉及控制职能。 如果评估表明问题仍然存在，管理者需要仔细分 析：问题是否被错误地定义了？在评估备择方案 时是否出现了偏差？是否方案选择正确但实施不 好？ 决策者可能需要重新回到决策过程前面的某个步 骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。
问题和决策类型
不同的决策风格
命令型风格：讲究效率和逻辑性，决策制定简洁快速，关注短期结果， 通常只考虑少量的信息和评估少数的方案。 分析型风格：制定决策前试图得到更多的决策信息，考察更多的选择， 以谨慎为特征，具有适应和符合某些特殊情况的能力。 概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，关注决 策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。 行为型风格：与他人相处较好，关注下级的成就和愿意接受来自下级 的建议，通常通过会议方式进行沟通。为其他人所接受对这种风格来 说是非常重要的。
决策风格
关于决策风格的一种观点假定人们决策方法上的差异表现为两个不同 的维度。第一是思维方式，另一个维度是个人的模糊承受力。 思维方式：一些人趋向于理性的和逻辑性的思维方式或处理信息的方 式，在制定决策之前，必须确认信息是符合逻辑的和前后一致的；另 一些人则趋向于创造性的和直觉类型的思维方式，不是以某种特定的 次序来处理信息，而是将他们看作一个整体。 模糊承受力：一些人对模糊承受力较低，试图以具有一致性和某种顺 序的方式来组织信息以降低模糊性；另一些人具有较高的模糊承受力， 他们能够同时处理许多不同的想法。 大多数管理者具有一种以上的决策风格。
行为决策理论
赫伯特·西蒙
◊ 有限理性 ◊ 满意度原则
《生涯规划指导师》中级认证培训 第三章 生涯决策理论
《生涯规划指导师》中级认证培训第三章生涯决策理论第一节.生涯决策理论---生涯决策过程一、CIP理论模型CIP（认知信息加工）理论是在20世界90年代初期，由桑普森、皮特森和里尔顿提出的从信息加工取向看待生涯问题解决的认知信息加工理论。
金字塔：第一层元认知（执行加工领域）第二层通用信息加工技能（决策技能领域）第三层自我知识职业知识（知识领域）二、CASVE决策过程生涯规划决策技术---CASVE循环：沟通分析综合评估执行2.1沟通---意识到自己需要做出选择的阶段沟通阶段需要回答的最基本的问题是：此刻我正在思考并感觉到的理想与现实的差距，并意识到需要做出决策。
2.2分析---了解我自己和我的各种选择的阶段分析阶段需要完成的最具体的任务时：1.尽可能了解造成在第一阶段发现的差距的原因2.了解所有可能导致差距产生的相关因素，3.了解自己有效地做出反应的能力。
2.3综合---确定我可以做什么来解决问题综合阶段需要完成的核心任务是：确定我可以做什么来解决问题。
2.4评估---对于备选方案进行评价和排序评价的基本维度是：1.自己和重要他人2.代价和益处3.物质上和精神上2.5执行----一个将评估结果落地的过程执行阶段的基本任务是：1.制定计划2.进行尝试3.具体行动2.6再循环---重新进入沟通CASVE循环是一个不断重复的过程。
在执行阶段之后，生涯决策者又回到沟通阶段，已确定已经选取的选择是不是最好的，是否能最有效地消除理想与现实间的差距。
三、执行加工阶段元认知中的三项技能：自我对话自我觉察自我监控掌握这三项技能，可以更好地对CASVE决策过程进行监控和调整，让决策过程更有效合理地进行。
3.1洗我对话积极自我对话的好处：1.它能产生一种积极的期待，让个体对即将开始的行动很有信心，也会付出更多努力。
2.它能强化积极的行为。
3.2自我觉察自我觉察指个体知道自己正在做什么和为什么做。
自我觉察会促进个体能成为更有效的问题解决者。
管理学课件 第三章--决策
二、决策的类型
其十，根据决策目标数量的多少，可以将决策划分 为单目标决策与多目标决策两种类型。
单目标决策就是指决策的目标只有一个的决策。 多目标决策就是指决策目标有两个或两个以上的决 策。也就是说，在一个决策活动中，往往有一个占据主 要地位的“主导目标”，同时也存在着处于依从地位的 “附加目标”。
第三章 决策
第一节 决策的基本概念 一、决策的概念 1．决策（decisions）：狭义地说，决策是在两个
或多个备选方案中进行选择，即通常所说的“拍板”。 广义地说，决策是决策者在作出选择之前必须进行的 一切活动和对于实施的决策的评价，即包括制定、选 择、对决策实施的评估的整个过程。决策是人们为了 达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深 刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案， 从中选出合理方案并对方案实施评估的过程。
第三，决策中都要对多种方案进行分析、评 价和选择，以求出最佳方案。实现决策目标所付 出的代价和副作用小。（优劣标准）
第四，决策的内容必须是为了付诸实践，并 且在实践中有用。不付诸实施的决策是多余的， 在实施中无用的决策是无效的。
决策内容可简化为两个方面的选择：目标选择和方 案选择。
决策中的价值要素 决策中的事实要素
三、决策的重要作用
决策作为一种重要活动，它不仅表现为各项管理工作 的前提和基础，而且贯穿于整个管理工作的始终及各个方 面，在整个管理活动中起着重要作用。
第一，决策是理性行动的基础。决策正是保证管理活 动顺利进行并能达到预期效果的理性行动基础。只有有了 决策，才能保证各项经营管理活动不陷入盲目区。
第二，决策是管理的核心，贯穿于管理的全过程。管 理各项职能的发挥，不论是计划的编制、组织实施，还是 控制、调节、监督等活动都离不开决策，管理就是决策， 没有决策就没有自觉的管理活动。
管理学基础第三章 决策
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2.1决策过程
四、分析评价各行动方案
所用方法一般为：（1）经验判断 （2）归纳法 （3） 数学方法 （4）实验法
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2.1决策过程
五、选择满意方案
在对各备选方案做出详细评价之后，接下来的人物就 是对各个备选方案进行排序，并从中做出选择。
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2.1决策过程六、实施来自策方案在方案选定之后，决策者就要执行方案，否则难以达 到决策的目标。
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技能训练
让班组去做主（案例分析）
前进通用机器厂金属加工车间主任张涛，不久前去财经大学参加一个管理培训班，给他印象最深的 ，是一位许教授关于群体决策的讲演。许教授强调说，根据大量国内外研究结果及实践表明，只要给广 大员工以机会，他们就会集体想出高明的主意，领导也是会乐于采纳的。即是说，应当充分发扬民主， 让各班组去做主，制定有关他们工作的决策。 张涛觉得这很有道理。短训班结束回到车间后，张涛决定要在实践中试一试他所学的某些原理。于 是他把某车间第二工段25名员工全部召集起来，对他们说，因为他们工段新添置了高效率的、自动化程 度相当高的设备，几年前制定的老生产定额看来已过时，显然已不适应新情况。现在想让他们自己来讨 论一下集体，决定他们的定额该是多少才最合理。布置完了讨论，张涛就回车间办公室去了。他觉得自 己不该去参加讨论，领导在场，大家不易畅所欲言，而且显得对大家不够信任。但他坚信，群众总会定 出连他本人都不敢提出的先进标准来。 一个小时之后，张涛又回到那工段。工人们说，他们都觉得原来的定额不够合理，定得过高；现在 既然授权他们自己来设置定额，经集体讨论决定，新定额应比原来降低100%。这使张涛大吃一惊，跟他 本来的如意算盘正好截然相反，完全出乎他的意料之外，使他一时不知所措。 该怎么办呢？接受大家的决定吧，又实在太低，肯定要赔钱，对厂里怎么交代得过去？拒绝吧，失 信于民，下次谁还听你的？张涛进退两难，只好去登门拜访许教授。 思考题 1. 相对于个体决策，群体决策有什么优点？
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• 第一，理性行为模式在具备严格条件的有限范围
内可以获得有效结果，例如，条件和事实都已十 分清楚的有些简单决策，技术性较强而所含的社 会因素、心理因素很少的决策，以及作为一个复 杂决策组成部分的某些单纯性决策等，均可用理 性行为模式来作决策。另外，对于较为复杂的决 策问题，可以暂时抛开一些次要因素，对已经较 为清楚的最主要因素，按理性方法作出初步分析 结果，以供最后决策参考，也不失为一种可行办 法
• (1)发现问题。决策者之所以要进行决策，首先是
因为在实际的管理过程中面对一个存在的问题， 需要对这个问题加以解决
• (2)提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主
体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值 观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并 将这些目标进行排列或组合
• (3)设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方
• 在上述六个步骤中，作为决策者的人始终是理性
的，每一步活动都是理性的活动，不存在任何非 理性的成分，整个决策过程都是理性化的
• 从理想的角度而言，这一模式确实是一个非常科
学化的模式。但是，决策活动是一项非常现实的 活动，它受到很多现实因素的制约。因此，在实 际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模式， 因为它在应用中必须满足以下几个条件
• 西蒙认为，人们之所以这样做，并不是因为头脑
糊涂，不知道有更优的方案存在，而是因为客观 世界的极端复杂性，人们无法去找最优解，而只 好转而满足于“足够好”的解
• 什么样才算“满意”，则既取决于决策者的目标
与价值观，又取决于他的渴望水平，即他试图达 到的标准，也是他给自己订立的何时“停止寻找 而可以作出决断”的标准。而且这个渴望水平又 具有两个特点，一是它是随决策任务与环境而变 的，一般说来，当决策任务比较简单时，他的渴 望水平就订得较高；而当他感到决策任务较为复 杂时，他的渴望水平就订得比较低
2.理性决策模式及其局限性
• 理性决策模式，通常也被称之为科学决策模式。
就其思想渊源而言，可以追溯到古典经济学理论。 因为这种理论已经提出了有关人类行为决策的一 个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化 原则，这就是谋求最大效益，在经济领域则是求 得最大利润；在抉择方案时进行最优化选择，即 从诸多方案中选择最优方案
案全部一一列举出来，以供备用
• (4)预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每
一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达 到的结果及其可能带来的新问题
• (5)分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，
在比较的基础上排列出先后顺序
• (6)选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较
分析后，选取其中一个预期效果与目标最为一致 的方案作为决策的最佳方案
• 关于人类行为模式的研究，是随着行为科学的出
现开始的。在英美的现代社会科学文献中，经常 会出现“行为模式”一词，决策模式可称为决策 行为模式，是人类行为模式之一。在西方管理学 家看来，行为模式是人类有规律的或反复出现的是一个单一的模式，而应该是多 种模式的共存，并且互相补充。当然，我 们并不否认，在某一时期或对于某一特定 类型的决策来说，总有一种基本的模式。 探讨选择行政决策模式的基本原则，把握 行政决策的主导模式，对于行政组织正确 地制定各项决策具有积极的指导作用
• 第二，决策的理性方法本身也会随着科学水平的
提高而不断得到发展，因而决策的理性行为模式 的适应范围也将逐渐扩大，例如，现代决策方法 学中不断开发出来的把非量化因素加以量化的方 法以及处理模糊信息的方法，就使理性方法的适 用范围扩大了不少
• 第三，认识到理性行为模式不是万能的模式，也
不是任何条件下都可适用的最佳模式,在很多情况 下需要借助于其他行为模式
二、有限理性决策模式
• 决策的准则 • 决策的程序 • 决策过程中的冲突及其解决方式 • 西蒙对现代决策理论的贡献
1 .决策的准则
• 西蒙认为，理性决策模式实际上是一种绝
对的决策准则，它所遵循的是一种最大化 原则，它所要求的是进行最优的选择。他 认为这是不可能的。因此，他对这一准则 进行了重大修正，提出了他的相对性准则， 这就是著名的满意决策准则。这一准则认 为，决策过程中不存在最优决策，而只有 满意决策。所以他的理论又被称为满意决 策模式理论
• 在这一理论原则的指导下，随着现代管理技术的
发展和决策分析手段的现代化，人们迫切地希望 使决策成为完全理性的和十分科学的事情，因而 逐渐地在西方世界形成了一整套理性决策模式的 理论和学说。
• 理性决策模式主要由以下六个要点构成，或者说，
它把决策过程分为以下六个步骤，形成了一套比 较系统的决策程序理论
第三章 决策理论模式
• 决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论，
它是在第二次世界大战以后吸收了行为科学、系 统理论、运筹学和计算机程序等学科内容的基础 上发展起来的。目前它的影响很大，已成为一个 颇有影响的管理理论学派，这标志着现代决策理 论已成为管理理论的一个重要组成部分。在现代 西方的决策理论中，存在着多种理论模式，这些 理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律 性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美 的，都存在着片面性，但它们都有其合理之处。 研究这些不同理论模式，对于我们探讨行政决策 的规律性具有重要的参考价值
• 能够得到所需要的全部详细决策信息 • 能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对
比重
• 能够寻找到所有的决策方案 • 能够准确地预测和正确地估计每一方案所产生的
全部后果
• 能够选择最经济有效的决策方案
• 基于上述理由，我们一方面承认理性行为模式有
有限的现实意义，另一方面又要看到它的局限性， 这就是说
• 理性决策模式 • 有限理性决策模式 • 渐进决策模式 • 其他决策模式 • 行政决策模式的选择
一、理性决策模式
• 决策模式含义 • 理性决策模式及其局限性
1.决策模式含义
• 决策理论模式或模型是对人类决策行为模式的理
论概括，是决策理论家们通过对各种类型的决策 活动加以分析研究，抽象出决策活动的某些主要 的、共同的构架。
内可以获得有效结果，例如，条件和事实都已十 分清楚的有些简单决策，技术性较强而所含的社 会因素、心理因素很少的决策，以及作为一个复 杂决策组成部分的某些单纯性决策等，均可用理 性行为模式来作决策。另外，对于较为复杂的决 策问题，可以暂时抛开一些次要因素，对已经较 为清楚的最主要因素，按理性方法作出初步分析 结果，以供最后决策参考，也不失为一种可行办 法
• (1)发现问题。决策者之所以要进行决策，首先是
因为在实际的管理过程中面对一个存在的问题， 需要对这个问题加以解决
• (2)提出目标。理性决策模式理论假设作为决策主
体的人是完全理性的，他根据自己的目的或价值 观，针对已发现的问题提出解决问题的目标，并 将这些目标进行排列或组合
• (3)设计方案。决策者将所有可能的解决问题的方
• 在上述六个步骤中，作为决策者的人始终是理性
的，每一步活动都是理性的活动，不存在任何非 理性的成分，整个决策过程都是理性化的
• 从理想的角度而言，这一模式确实是一个非常科
学化的模式。但是，决策活动是一项非常现实的 活动，它受到很多现实因素的制约。因此，在实 际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模式， 因为它在应用中必须满足以下几个条件
• 西蒙认为，人们之所以这样做，并不是因为头脑
糊涂，不知道有更优的方案存在，而是因为客观 世界的极端复杂性，人们无法去找最优解，而只 好转而满足于“足够好”的解
• 什么样才算“满意”，则既取决于决策者的目标
与价值观，又取决于他的渴望水平，即他试图达 到的标准，也是他给自己订立的何时“停止寻找 而可以作出决断”的标准。而且这个渴望水平又 具有两个特点，一是它是随决策任务与环境而变 的，一般说来，当决策任务比较简单时，他的渴 望水平就订得较高；而当他感到决策任务较为复 杂时，他的渴望水平就订得比较低
2.理性决策模式及其局限性
• 理性决策模式，通常也被称之为科学决策模式。
就其思想渊源而言，可以追溯到古典经济学理论。 因为这种理论已经提出了有关人类行为决策的一 个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化 原则，这就是谋求最大效益，在经济领域则是求 得最大利润；在抉择方案时进行最优化选择，即 从诸多方案中选择最优方案
案全部一一列举出来，以供备用
• (4)预测后果。决策者运用一系列的科学方法对每
一决策方案进行评估，预测执行该方案后所要达 到的结果及其可能带来的新问题
• (5)分析比较。决策者将各个方案进行一一对比，
在比较的基础上排列出先后顺序
• (6)选择最优方案。决策者在对各个方案进行比较
分析后，选取其中一个预期效果与目标最为一致 的方案作为决策的最佳方案
• 关于人类行为模式的研究，是随着行为科学的出
现开始的。在英美的现代社会科学文献中，经常 会出现“行为模式”一词，决策模式可称为决策 行为模式，是人类行为模式之一。在西方管理学 家看来，行为模式是人类有规律的或反复出现的是一个单一的模式，而应该是多 种模式的共存，并且互相补充。当然，我 们并不否认，在某一时期或对于某一特定 类型的决策来说，总有一种基本的模式。 探讨选择行政决策模式的基本原则，把握 行政决策的主导模式，对于行政组织正确 地制定各项决策具有积极的指导作用
• 第二，决策的理性方法本身也会随着科学水平的
提高而不断得到发展，因而决策的理性行为模式 的适应范围也将逐渐扩大，例如，现代决策方法 学中不断开发出来的把非量化因素加以量化的方 法以及处理模糊信息的方法，就使理性方法的适 用范围扩大了不少
• 第三，认识到理性行为模式不是万能的模式，也
不是任何条件下都可适用的最佳模式,在很多情况 下需要借助于其他行为模式
二、有限理性决策模式
• 决策的准则 • 决策的程序 • 决策过程中的冲突及其解决方式 • 西蒙对现代决策理论的贡献
1 .决策的准则
• 西蒙认为，理性决策模式实际上是一种绝
对的决策准则，它所遵循的是一种最大化 原则，它所要求的是进行最优的选择。他 认为这是不可能的。因此，他对这一准则 进行了重大修正，提出了他的相对性准则， 这就是著名的满意决策准则。这一准则认 为，决策过程中不存在最优决策，而只有 满意决策。所以他的理论又被称为满意决 策模式理论
• 在这一理论原则的指导下，随着现代管理技术的
发展和决策分析手段的现代化，人们迫切地希望 使决策成为完全理性的和十分科学的事情，因而 逐渐地在西方世界形成了一整套理性决策模式的 理论和学说。
• 理性决策模式主要由以下六个要点构成，或者说，
它把决策过程分为以下六个步骤，形成了一套比 较系统的决策程序理论
第三章 决策理论模式
• 决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论，
它是在第二次世界大战以后吸收了行为科学、系 统理论、运筹学和计算机程序等学科内容的基础 上发展起来的。目前它的影响很大，已成为一个 颇有影响的管理理论学派，这标志着现代决策理 论已成为管理理论的一个重要组成部分。在现代 西方的决策理论中，存在着多种理论模式，这些 理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律 性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美 的，都存在着片面性，但它们都有其合理之处。 研究这些不同理论模式，对于我们探讨行政决策 的规律性具有重要的参考价值
• 能够得到所需要的全部详细决策信息 • 能够了解所有人的社会价值偏好及其所占的相对
比重
• 能够寻找到所有的决策方案 • 能够准确地预测和正确地估计每一方案所产生的
全部后果
• 能够选择最经济有效的决策方案
• 基于上述理由，我们一方面承认理性行为模式有
有限的现实意义，另一方面又要看到它的局限性， 这就是说
• 理性决策模式 • 有限理性决策模式 • 渐进决策模式 • 其他决策模式 • 行政决策模式的选择
一、理性决策模式
• 决策模式含义 • 理性决策模式及其局限性
1.决策模式含义
• 决策理论模式或模型是对人类决策行为模式的理
论概括，是决策理论家们通过对各种类型的决策 活动加以分析研究，抽象出决策活动的某些主要 的、共同的构架。