管理学原理第三章-决策
管理学原理 决策
管理学原理决策决策是管理学中非常重要的概念和过程，它是指在不同情境下，为了实现某一目标，选择并采取一种或多种行动的过程。
决策是管理者的核心职责之一，对于组织的成功与否起着决定性的作用。
下面我将从决策的定义、决策过程、影响决策的因素以及决策的重要性等方面进行详细阐述。
首先，决策是一个广义的概念，指的是在特定情境下进行选择的活动。
决策的过程包括问题定义、信息收集、方案制定、选择执行和评估反馈等环节。
在决策的过程中，管理者需要清晰地了解自己所面临的问题，并且收集和分析相关的信息，然后制定出各种可能的解决方案，在选择最佳方案后进行执行，并及时对决策的结果进行评估和反馈，以便不断优化决策的质量。
决策的过程中，有一些重要的原则和模型可以帮助管理者进行决策的分析和选择。
例如，常见的决策模型有乐观主义模型、保守主义模型和中庸主义模型等。
此外，决策中也需要考虑风险和不确定性因素，常见的风险分析方法有概率分析、成本效益分析和决策树等。
影响决策的因素有很多，其中包括个人因素、组织因素和环境因素等。
个人因素包括个人的性格、价值观、经验和知识等。
组织因素包括组织的文化、结构、制度和资源等。
环境因素包括经济环境、政治环境、社会环境和技术环境等。
这些因素会对决策的内容、过程和结果产生重要的影响，因此，在进行决策时需要充分考虑这些因素的影响，并且做出合适的调整。
决策在管理学中具有重要的地位和意义。
首先，决策是管理者的核心职责之一。
管理者需要在不同的情境下进行决策，以实现组织的目标。
其次，决策对于组织的成功与否起着决定性的作用。
一个好的决策可以推动组织的发展和创新，而一个不恰当的决策则可能导致组织的失败和衰退。
再次，决策是管理者发挥领导作用的重要手段。
通过正确的决策，管理者可以有效地调动组织的资源，指引员工的行为，从而实现组织的战略目标。
总结起来，决策是管理学中非常重要的概念和过程。
它涉及到问题的定义、信息的收集、方案的制定、选择执行和评估反馈等环节。
管理学---第三章-计划与决策
计划工作的原理
• • • • 限定因素原理—木桶原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
木桶原理
含义是:木桶盛水量取决于桶壁上最短的那 块木条的高度。意指主管人员越是了解对达到 目标起主要限制作用的因素,就越能有针对性地、 有效地拟定各种行动方案。 此原理表明,主管人员在制定计划时,须全力 找出影响计划目标实现的主要限定因素,有针对 性地采取相应措施。
改变航道原理
即使计划工作过程具有灵活性,在制 定计划后,管理者不能被其拴住,在执行过 程中要根据实际情况对计划作必要的检 查和修订。 俗语称“计划赶不上变化”,所以管 理者要像航海家需经常核对航线以排除 险情那样,保证计划的总目标不变,但实现 目标的进程可因实际情况的变化而随时 改变。
组织目标的内容
时间序列分析法
• 简单移动平均法
• 加权移动平均法
简单移动平均法
模型 Yt=1/n (X t-1+X t-2+•••+X t-n) 式中: Yt—t期预测值; n—移动期数; Xi—为第i期实际值。
加权移动平均法
即根据距预测期越近的实际值,对预测值的影响越大的 原理,赋予所取实际数据一定的权数Di,然后再取平均数, 作为下一期的预测值。 权数确定的原则是: (1) 距预测期越大,权数越大;反之,越小。 (2) 0<Di<,且∑ Di=1 此方法适用于稳定而略有变化的市场类型。 模型: n Y= ∑ Xi · i D
2. 目标的次序性
组织目标往往不止一个,故应有轻重缓急之 分。 3. 目标的时间性 目标的实现要有时间要求。
确定组织目标的原则
1. 目标需体现组织的宗旨和使命 2. 目标必须落实,需做到: • 层层分解,落实到每一个员工的工作中 • 尽可能完善,以使目标明确并便于考核 • 有期限要求 3. 目标需有多个,并形成体系,以避免片面性,追求企 业宗旨和使命的实现,如企业有市场营销、创新、 人员组织、财务资源、物资资源、生产效率、社 会责任和利润目标等。 4. 目标需有挑战性
第三章决策-习题
管理学原理习题一、单项选择题1.( )是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。
A.战略决策B.战术决策C.管理决策D.业务决策2.喜好风险的人往往会选取风险程度( )而收益( )的行动方案。
A.较高，较高B.较高，较低C.较低，较低D.不确定3.知识敏感型决策是指那些对时间要求( )，而对质量要求（）的决策。
A.不高，较高 B．较高，也较高C.较高，不高D.不高，也不高4.在经营单位组合分析法中，具有较高业务增长率和较低市场占有率的经营单位是（）。
A.金牛B.明星C.幼童D.瘦狗5.保本产量是（）和（）交点所对应的产量。
A.总固定成本曲线，总成本曲线B.总收人曲线，总成本曲线C.总固定成本曲线，总收入曲线D.总变动成本，总收入曲线6.钟表王国的瑞士，在1969年研制出第一只石英电子手表。
但商界的领袖们认为，石英表没有发展前途，于是没给予重视。
而日本人则不同，他们认为石英表大有可为，遂投入资本和技术生产出大批产品，结果日本的石英技术誉满全球，仅在20世纪70年代后五年就挤垮了100多家瑞士手表厂。
这个例子说明了以下哪种观点？（）A.决策对企业生存发展影响至关重大B.技术比管理更能给企业带来竞争力C. 技术要发挥作用离不开资本的投入D. 技术要发挥作用离不开社会环境条件7.“其人存则其政举，其人亡则其政息”。
若将它用于描述一个企业的兴衰，则说明该企业存在的弊端是（）。
A.企业领导的更换太频繁B.企业领导水平低C.下级对上级阳奉阴违D.决策过于依赖决策者的个人因素8.售后服务过程中，对反复出现的产品质量问题所进行的决策属于（）。
A.确定型决策B.程序化决策C.非程序化决策D.不确定型决策9.有家工厂最近进行车间布局的重新规划，根据工艺流程和既有厂房的条件共有30种方案可供选择，厂长办公会上提出要选择一种最经济的方案，在这种情况下，车间布局的安排属于（）。
A.不确定型决策B. 确定型决策C. 风险型决策D. 纯计划问题，与决策无关10.不确定型决策与风险型决策的区别在于（）。
管理学原理各章思维导图
管理学原理管理学的使命决策（方向）决策与决策过程（第三章）环境分析与理性决策（第四章）★★★决策的实施与调整（第五章）组织（执行）组织设计（第六章）★★★人员配备（第七章）组织文化（第八章）★★领导（士气）领导的一般理论（第九章）★★★激励（第十章）★★★沟通（第十一章）控制（纠偏）控制的类型与过程（第十二章）控制的方法与技术（第十三章）（略）风险控制与危机管理（第十四章）（略）管理学的职能创新（竞争）创新原理（第十五章）（略）组织创新课程内容总论管理导论（第一章）管理理论的历史演变（第二章）★★第一篇总论第一章 管理导论第二章 管理理论的历史演变★ ★第一章管理导论目标、有效、职能、过程目的、载体、主体、对象、综合过程决策、组织、领导、控制、创新人的行为；协调；自然、社会属性；科学与艺术人本、系统、效益、适度原理理性分析、直觉判断全球化、信息化、市场化第二章管理理论的历史演变第二篇决策第三章 决策与决策过程第四章 环境分析与理性决策★★★第五章 决策的实施与调整第三章决策与决策过程第四章环境分析与理性决策第四章 环境分析与理性决策第五章决策的实施与调整第三篇组织第六章 组织设计★★★第七章 人员配备第八章 组织文化★★第六章组织设计第七章人员配备第七章 人员配备第八章组织文化第8章 组织文化第四篇领导第九章 领导的一般理论★★★第十章 激励★★★第十一章 沟通第九章领导的一般理论第十章激励第十一章沟通第五篇控制第十二章 控制的类型与过程第十三章 控制的方法与技术（略）第十四章 风险控制与危机管理（略）第十二章控制的类型与过程31第六篇 创新第十五章 创新原理（略）第十六章 组织创新（略）。
管理学原理集体决策
管理学原理集体决策管理学原理中的集体决策是指在组织内部，通过共同协商、讨论和达成决策的过程。
集体决策在管理学中被认为是一种有效的管理方式，它能够充分调动全体成员的智慧和经验，提高组织内部的合作性和团队凝聚力。
本文将探讨管理学原理中的集体决策的概念、特点、优势和适用场景。
集体决策的概念集体决策是指组织内部通过多人共同参与、讨论、协商和达成共识的方式来做出决策。
在集体决策中，每个成员都能够发表自己的观点和看法，并且通过协商和讨论，最终达成共识性的决策。
集体决策与单一领导者决策相比，具有更多元化和民主化的决策方式，能够更好地充分发挥团队成员的主观能动性。
集体决策的特点1.共同参与：集体决策是全体成员参与决策过程的方式，每个成员都能够发表自己的看法和观点。
2.协商达成：在集体决策中，成员通过协商、讨论和交流，最终达成共识性的决策。
3.民主性：集体决策更符合民主原则，能够更好地体现组织内部成员的平等性和参与性。
4.团队凝聚力：通过集体决策，能够增强团队内部的凝聚力和合作性。
集体决策的优势1.提高决策质量：每个成员都能够参与决策过程，能够更充分地考虑各种因素，提高决策的质量。
2.减少冲突：通过协商和讨论，能够减少因为个人利益或观点产生的冲突，提升团队合作性。
3.增强团队凝聚力：集体决策能够让团队成员更加团结一致，共同为达成共识而努力。
4.激发创新：不同成员的观点和看法能够激发更多的创新和想法，促进组织的发展和创新。
集体决策的适用场景集体决策适用于以下场景：1.重大决策：对于组织内部的重大决策，集体决策能够减少因为个人主观因素带来的风险。
2.团队建设：通过集体决策，能够增强团队的凝聚力和合作性，促进团队成员之间的信任与沟通。
3.创新推广：对于需要创新和想法的领域，集体决策能够充分激发各种想法，促进创新的发展。
4.民主决策：在强调民主原则和平等性的组织中，集体决策是一种更合适的决策方式。
结语管理学原理中的集体决策是一种重要的管理方式，能够充分调动团队成员的智慧和经验，提升组织内部的管理效率和决策质量。
管理学原理：决策习题与答案
一、单选题1、越是组织上层主管人员，所做出的决策越倾向于（）。
A.战略的、非常规的、肯定的B.战略的、非常规的、风险的C.战术的、非常规的、风险的D. 战略的、常规的、肯定的正确答案：B2、决策者在决策时，要确定一套标准进行方案的比较选择，一般来讲要求这些标准应当是（）。
A.令人满意的B.完全合理的C.最优的D.绝对理性的正确答案：A3、相传英国有个名叫霍布森的商人，他在卖马的时候一直说，允许顾客随意挑选马匹，但需要符合一个条件，即只能挑选最靠近门边的那一匹，顾客拥有的决策权限是（）。
A.很小，因为他的决策前提受到了严格控制B.无法判断，因为决策权限大小取决于所做决策的类型与重要程度C.无大小之别，因为这里顾客只是在买马，而不是在作决策D.很大，因为他可以任意挑选马匹正确答案：A4、有两个卖冰棍的个体户，平日里每天每人均能卖200支。
某日天气不太好，甲进货时少进了100支，一天下来，全部卖掉，甲高兴自己的精明。
乙进货时，其父嘱：“多进100支，今天‘早雨不过午’,10点钟雨停，12点阳光灿烂，13点开始闷热。
”因其父昨天已看了天气预报，其子遵嘱，进了300支，一天下来，也全卖掉了，乙高兴其父精明。
据此，你同意以下看法有（）。
A.科学预测是正确决策的依据B.人算不如天算C.乙父比乙子精明D.甲与乙的做法相当于两个企业的相对萎缩和绝对扩大正确答案：A5、主要是根据决策人员的直觉、经验和判断能力来进行的决策是（）。
A.不确定型决策B.程序化决策C.风险型决策D.确定型决策正确答案：A6、非确定型决策问题的主要特点在于（）。
A.各自然状态发生的概率未知B.各自然状态发生的概率已知C.各方案在各自然状态下的损益值未知D.各方案所面临的自然状态未知正确答案：A7、决策者的个性对（）决策影响最大。
A.风险型B.程序化C.肯定型D.非确定型正确答案：D8、如果组织面对的是竞争程度较高的市场，那么下列通常不是其决策重点的是（）。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
管理学原理第三章(科学决策)
管理学原理教案（首页）管理学原理课程教案（续页）三、影响决策的主要因素1.环境因素2.决策者因素3.组织文化4.时间因素任务二一、定性决策方法（一）头脑风暴法头脑风暴（brain storming）法又称智力激励法、BS法。
它是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。
它通过小型会议的组织形式，将对解决某一问题有兴趣的人集中在一起，在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，以此激发与会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性“风暴”。
这种方法适合于解决那些比较单一、严格确定的问题。
1.头脑风暴法实施的原则1.1提出不同的意见1.2追求数量1.3禁止批评和评论请他们再次发表意见。
2.4如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。
3.运用该方法要注意的问题3.1资选择适当的专家3.2 确定适当的专家人数3.3拟好意见调查表（四）哥顿法哥顿法主要是通过会议形式，根据主持人的引导，让与会者进行讨论，但会议的根本目的是什么，真正需要研究的问题是什么，实际上只有主持人自己知道，其他与会者都不知晓。
这样做的目的是使与会者避免受思维定势的约束，使大家能跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以实现方案的创新。
哥顿法有两个基本观点，一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题；二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。
二、定量决策方法（一）确定型决策方法1.盈亏平衡分析法2.企业经营安全状况分析（二）风险型决策方法1.决策树的构成2.决策树的计算方法3.单级决策树4.多级决策树管理学原理课程教案（尾页）。
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第三章 决策
第三章 决策
学习目标：掌握决策的内涵，理解决策的原则， 掌握决策的各种类型，认识决策的地位和作用， 了解决策理论，掌握决策的过程与影响因素，
教学难点及重点： 掌握定性决策与定量决策的主要方法，并学会
运用不同的决策方法解决现实中的决策问题。
第三章 决策
1 第一节 决策的概念 2 第二节 决策的分类 3 第三节 决策程序 4 第四节 决策的方法
须全面掌握有关决策环境的信息情报，目的经济 利益
经济人
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第一节 决策的概念
2.行为决策理论
行为决策理论的发展始于20世纪50年代。
行为决策理论的主要内容有：人的理性介于完全理 性和非理性之间，人的理性是有限的。
人对风险的厌恶：风险最小化！
人脑局限性
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第一节 决策的概念
第三节 决策的影响因素
环境的稳定性（参考借鉴～适应调整）
环境因素
市场结构（竞争～垄断） 买卖双方在市场的地位 （出发点、意识的差异）
组织自身的因素
‥ 组织文化 （保守型～进取型） 组织的信息化程度（影响决策效率） 组织对环境的应变模式（制约～促进） ‥ 问题的紧迫性（时间敏感型～知识敏感型）
决策问题的性质 决策主体的因素
中国人将会问什么呢？你又会问什么呢？
2
管理视野：你会用粉笔划线吗？
◇ 福特公司曾有一台大功率发电机发生故障，始终找不出原因。后来 请了德国电机专家斯坦因门茨，他到现场看了看、听了听就回去了。
◇ 2天后，他在机器上用粉笔画了一条线说：“把划线地方里面的线圈 减去16圈。” 很快，这台电机就恢复了正常运转。公司为此支付1万美金。
第二节 决策的分类
按照决策问题的可控程度分 确定型决策 风险型决策 非确定型决策
影响、风险、决定不一样的策略
非确定型决策与风险型决策的主要区别在于：风 险型决策虽然对两种以上的自然状态在未来究竟 出现哪一种情况不能肯定，但其出现的概率可预 先估计或预测出来；而非确定型决策则无法预先 估计或预测。
小测试：你的个人决策风格如何？
★ 研究表明，大多数人一般有2～3种决策风格，不过，其中必有一种占据主导。
请根据平时表现，选择回答以下问题：（答案无对错之分）
1. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
A.实用的结果 B.最好的方案 C.创造性的方法或理念 D.良好的工作条件
2. 在完成课堂作业或工作时，我寻找（ ）
容 忍
指令型
行为型
◇ 不同决策者对模糊的容忍度是不一样的
度
★ 决策风格两个维度、四种类型的划分
思考方式（理性→直觉）
◇ 指令型：决策迅速、注重短期利益、习惯依靠现有规则或程序进行决策 ◇ 分析型：最为谨慎、适合应付新的、不确定环境下寻找唯一、最佳事件 ◇ 观念型：着眼于长远利益、努力寻找更具创造性的替代方案 ◇ 行为型：趋向于避免冲突和矛盾、易共事、习惯通过开会沟通解决问题
问题的重要性（重视、支持、群体、慎重决策）
‥ 风险态度（确定性等值～厌恶、中立、偏好）
个人能力（认识问题、信息处理、沟通、组织等方面）
个人价值观（决策中的事实成分～价值成分）
决策群体的关系融洽程度（顺畅～阻碍折中） ‥
决策风格
对 模 分析型 糊 的
观念型
★ 决策风格是决策者对‥‥的综合表现。 ◇ 不同决策者思考问题的方式是不一样的
德国人问：“您能告诉我这种鱼的名称吗？它在生物学上是什么类别?有 什么习性？”
日本人问：“这种鱼我们国家能引进吗？在日本的气候、水温、水质条 件下，这种鱼能不能生存?”
美国人问：“你的鱼是不是从美国弄来的？因为只有美国才能有这样奇 特的鱼。”
法国人问：“你能不能把鱼卖给我？我想在我卧室里养这样一缸鱼，我 的女朋友一定会兴奋不已。”
会不会再继续加高你们的笼子？”长颈鹿问。“很难说” 袋 鼠说∶“如果他们再继续忘记关门的话！”
登山还是救人——哈佛第一案例
一个著名的登山队多年来攀登了无数的高山，唯一的遗憾就 是从来没有登上玛拉雅山，因此他们把征服玛拉雅山当成了 最高的目标。他们经过多年的筹备，终于开始攀登玛拉雅山。 历经千辛万苦，终于距离顶峰不远了，但他们发现了一名奄 奄一息的登山人员，是另一个登山队遗留下的。这时这个登 山队长要做一个决定：我们这十几人走到半山腰了，是把这 个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这 儿，继续登山？或者有更好的选择？
【点评】什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活是由三年前我们的选择决定 的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。我们要选择接触最新的信息，了解 最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
哲理故事
国际列车上，有一位德国人、一位日本人、一位美国人和一位法国人。 途中上来一位端着鱼缸的客人，缸中的鱼甚为罕见。大家都很好奇：
（2）决策必须有两个以上的方案。
（3）决策要进行方案的分析比较，选择一个满意的方案。
（4）决策是一个多阶段、多步骤的分析判断过程。
决策是管理的首要职能，直接关系到企业或一个组织的生存和发 展。
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第一节 决策的概念
二、决策的特征 （1）高速化。 （2）准确化。 （3）相关化。 （4）网络化。 （ 5 ） 两 极 化 。 ( 高 层 、 基 层 )
【案例】有三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个一人一个要求。 美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人 说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火， 给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人，只见他手里抱着一个小孩，美 丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住 监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了 200%，为表感谢，我送你劳施莱斯！”
3.当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管
理过程，决策程序就是整个管理过程。 在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最
优化”准则。
既考虑人的局限， 又考虑了科学手段
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决策结果：选择满意方案
最优方案既不经济又不可行
决策结果是满意方案
– 最优方案是建立在完
全信息基础之上的
A.技术性、有明确界定的
B.有多样性的
C.能让我独立地、创造性地工作的 D.需要和其他人密切配合的
3. 我最愿意一起工作的人是（ ）
A.精力充沛、有理想的
B.能干、有组织的
C.容易接受新观念的
D.使人愉快的、可以信赖的
4. 当遇到问题时，我通常（ ）
A.依靠过去管用的方法
B.进行仔细分析
C.考虑各种各样的创造性方法 D.谋求与他人的一致
– 最优方案条件苛刻， 可遇而不可求
科学决 策遵循 的是满
– 人的理性是有限度的。 意原则
在诸多方案中，在现 实条件下，能够使主 要目标得以实现，其 它次要目标也足够好 的合理方案。
在“决策模拟”中，最优方
案是什么？在什么情况下成 立？
5.决策实质：是一个主观判断过程
决策的科学性体现在： 决策有一定的程序和规则。
1. 令人心痛的股市 以20元买进的股票，3个月跌到10元，你可能不信邪，于是加码买进，可 不久股票再跌。这时，到底是再加码买进，还是认赔脱手呢？
2. 邪门的游戏 据报道，过去几年中，已有数十名内地官员栽在澳门赌场，他们输掉的钱 款少则几百万，多则上亿。从事后采访了解到，他们普遍存在一种侥幸的心 理，这次输了，我再投钱进去，说不定下次都给赚回来。正是这种心理作怪， 使他们越赌越眼红，越输越赌。
第二节 决策的分类
一、 从决策的问题重要性看，可把决策分为战略决策
、战术决策与业务决策。 1.战略决策
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第二节 决策的分类
2.战术决策 战术决策是组织企业的生产计划、销售计划、更
新设备的选择、新产品定价、流动资金筹措等决 策。
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第二节 决策的分类
复活。 我听了人们的议论，也感到疑惑难决：
如果只能救活一人，究竟应该救妻子呢， 还是救孩子？于是我去拜访那个农民，问 他当时是怎么想的。他答道：“我什么也 没想。洪水袭来，妻子在我身过，我抓住 她就往附近的山坡游。当我返回时，孩子 已经被洪水冲走了。”
一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是
他的决策 是什么
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他 的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。 有的说他做得对，因为孩子可以再生一个， 妻子却不能死而复活。有的说他做错了， 因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而 复活。
他的决策 是什么
一个农民从洪水中救起了他的妻子，他 的孩子却被淹死了。事后，人们议论纷纷。 有的说他做得对，因为孩子可以再生一个， 妻子却不能死而复活。有的说他做错了， 因为妻子可以另娶一个，孩子却不能死而
西蒙：决策行为管理是的核心
决策条件：有若干可行的备择方案
一个方案无从比较其优劣， 也无选择的余地。
“多方案抉择”是科学决策 的重要原则。
在决策模 拟中每一 步有多少 个可行方
案？
多方案抉择，可增强决策者实施决策时的坚定 性，从而有助于一个良好的决策效果的取得。
第一节 决策的概念
1、古典决策理论的主要内容是：决策者必
3. 环环相扣的短信中奖骗局 一天，陈先生收到一条短信说中了5万元的三等奖。陈回拨，对方确认陈 已经中奖，但要求陈寄送1500元以支付个人所得税。陈汇款后，对方来电 称因工作失误，称实际中了35万的二等奖，但也要缴纳所得税。陈照办， 对方又来一次中奖升级‥‥‥直到对方杳无音信，方才确认自己上当受骗。