装饰企业商业模式(金螳螂)
建筑装饰龙头金螳螂定位“大装饰”理念
建筑装饰龙头金螳螂定位“大装饰”理念来源：证券时报网2013年04月02日 05:31据国家旅游局预计，到2015年，我国五星级酒店将超过500家。
2010年10月，希尔顿宣布未来五年将在中国新开100家酒店。
目前，香格里拉、万豪、雅高、喜达屋等世界顶尖酒店，均计划将旗下高端酒店数量增长50%~200%。
为迅速把握潜在市场，给公司酒店业务倍增提供新驱动，去年底，金螳螂收购美国HBA International 70%股权。
HBA创立于1964年，是国际顶级酒店设计公司。
多年来，其在酒店设计方面世界排名第一，1978年成功进军中国高端酒店设计市场，出自其手的酒店都成为当地城市的地标性建筑。
目前HBA70%的业务来源于中国。
董秘罗承云表示，收购HBA控股权后，公司将巩固和迅速提升在高端酒店设计、装饰施工上的领先优势，进一步增强公司的品牌影响力和市场竞争力，同时利用自身在中国市场的强大营销网络帮助HBA进一步占领更多的国内市场份额。
“今年一季度，公司与HBA在合作意图上都已有一定进展，并且过程很顺畅。
”罗承云透露，“HBA的先进设计理念和设计方法是需要金螳螂学习的，公司对其设计业务不会过多干涉，目前仅在HBA派驻了一位财务总监。
”未来将开拓新兴市场公司通过并购HBA，实现酒店装饰施工业务的走出去战略，拥有了国际化布局的平台。
业内分析师认为，短期内公司将不断提升在国内高端公共建筑装饰领域的市场占有率。
罗承云在向股东介绍时说，建筑装饰行业的特点是集中度非常低，且充分竞争，排名前十的公司产值总额也仅占全部国内市场的1%。
金螳螂是龙头企业，并在百强企业中连续10年夺冠，从公司未来发展来看，提升市场份额的空间很大。
根据中国建筑装饰行业“十二五”规划纲要，2015年工程行业总产值力争达到3.6万亿元，较2010年增长约81%，年平均增长率约为12%。
其中，公共建筑装饰装修工程总产值2.5万亿元，年平均增长率18.9%。
金螳螂——精选推荐
大家好，首先我自我介绍一下我来自金螳螂，之前可能在很多次会议当中跟在座一些朋友已经认识，我主要是在金螳螂负责我们整个集团的采购工作，目前服务于金螳螂12年了，今天我所讲的话题是《金螳螂打造特色的供应链管理体系》。
感谢中装协的领导给我们这次学习交流的机会，再次我谨代表苏州金螳螂建筑装饰集团股份公司预祝首届中国建材家居产业发展大会圆满成功。
一直以来金螳螂秉承着“客户第一”的理念服务着我们的业主，以共赢、服务为指导思想建设着我们的供应链系统。
经过多年的尝试初步建立了一套具有金螳螂特色的供应链体系，我们加强供应商文化、技术。
下面我从7个方面给大家介绍一下。
一、我们对供应链的理解。
我们对供应链理解首先供应链是我的客户，客户是我们存在唯一的理由，因此我们供应链管理核心理念帮助我们合作伙伴成功为我们客户创造更大的价值，我们才会成功。
我们合作伙伴也是我们供应链管理的重要服务对象。
我们供应链管理核心策略，供应链专业化、一体化、信息化，打造专业的供应链团队应对专业的需求。
通俗讲让供应商做自己擅长做的事情。
打造从设计、施工、采购等多维度一体化体系，通过专业化、资源整合、工艺优化等多种手段达成内部一体化，从而达到服务效益最大化。
打造现代信息平台下的管理体系，利用现代云技术、物联网技术、BIM技术、三维扫描技术、4G技术多种网络平台等信息化手段打造全新的供应链体系。
这是我们整个核心理念图，首先我们以客户服务为中心，通过我们专业化、标准化、信息化、透明化、流程化、系统化打造我们服务平台。
第二我们打造的供应商文化。
大家知道成功的关键不在于最高的那块板，而在于那块短板，金螳螂将优化供应链自身管理体系作为供应链管理的重要内容之一，先后建立了供应链EMBA平台，我们经常到下游的供应商去走访，了解他们人员培训、组织架构、设计等等全面对接，出我们整改意见书为服务企业进行全方位的诊断，提升他们的管理能力。
这是我们一些管理的一些图片，这里特别要解释，我们请我们所有的一些战略合作伙伴，包括我们优秀的管理人员参加我们和上海交大一起联办的EMBA学习班目前完成了两期。
金螳螂企业管理资料
金螳螂企业文化
1 、金螳螂的使命宣言，把公司打造成： 竞争对手尊敬的公司，客户首选和信赖的公司，社会认可、股民追捧的公司，员工值以依托、实现自我的公司 。 2、金螳螂的经营理念： 协同敬业，诚心效劳，以人为本，追求卓越。 3、金螳螂“五才能五意识〞价值观： 五才能：指导鼓励才能、分析执行才能、学习创新才能、协调沟通才能、专业技术才能； 五意识：诚信效劳意识、经营风险意识、质量创优意识、本钱控制意识、团队合作意识。
工期风险工程按时段分为两类，第一类为在合同签订时界定为工期风险工程，第二类为施工过程中被界定为工期风险工程。 合同签订阶段:凡符合以下情况之一的工程，工程部应及时向总经理室申报，纳入工期风险工程管理： 1 合同工期罚款超过20000元/天，且工期情况非常紧张的； 2 工期履约保证金超30万，且工期情况非常紧张的； 3合同约定完工日期无法顺延，工期情况非常紧张，且违约后会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续的业务承接的。 施工过程阶段: 凡出现以下情况之一，导致工期被严重拖延且违约后对公司将会造成较大社会影响和经济损失，或影响后续业务承接的，工程部应及时向总经理室申报，纳入工期风险工程管理： 1 资源〔人、财、物〕装备严重缺乏的； 2 某种主材采购困难或消费工艺复杂程度超过预期，严重影响供货进度的； 3 各主要材料供货进度明显异常，工期被严重拖延的； 4 现场条件制约，工程部或区域内部无法协调解决的。
4
质量为本，赚取“阳光下的利润”，建立长期的经营思路，客户的满意，客户的信任，会给我们带来长期的效益。
金螳螂赢利模式剖析
金螳螂（002081）赢利模式剖析一、金螳螂基本情况苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司是一家建筑装饰公司，是由苏州金螳螂建筑装饰有限公司整体变更设立的外商投资股份有限公司。
公司的主要股东为苏州金螳螂企业（集团）有限公司、英属维尔京群岛金羽有限公司。
公司的实际控制人为朱兴良。
公司主营业务为承接酒店、写字楼、图书馆、医院、体育场馆等公共装饰工程的设计及施工；建筑幕墙工程的制作和施工；木制品制作等。
金螳螂于2006年底于深圳中小板上市，是装饰行业首家上市公司，连续第五年被评为中国建筑装饰百强企业第一名，并创纪录的获得五项鲁班奖和十项全国建筑工程装饰奖，继续保持了行业领先地位。
二、金螳螂发展情况1、基本指标2、二级市场走势短短的6年时间，金螳螂的净资产从7100万元增长到近7亿元，营业收入从6.8亿元增长到33.4亿元，净利润从3000万增长到1.38亿元，公司股价表现强劲，绝对股价为20元，复权后达47元，公司市值也从上市前的7100万元（上市前以净资产评估企业价值）增长到如今的40多亿元。
金螳螂能从竞争激烈的建筑装饰行业取得如此快速发展与其先进的经营理念和商业模式密不可分。
四、金螳螂经营理念及商业模式1、建筑装饰行业特点1）行业高速发展：中国建筑装饰行业预测，“十一五”期间，建筑装饰行业市场总规模将达到54000亿元左右，平均增长速度23%。
北京奥运会、上海世博会和环渤海区域开发等一系列重大工程的陆续开工，公共建筑装饰市场尤其是高端精品市场出现加速发展的趋势。
2）竞争激烈无序：根据《中国建筑装饰行业年鉴》统计，全国的建筑装饰企业2005年有20万家、2006年有17万家，2008年有14万家，虽然企业家数呈现逐年递减、业务有向大企业集中的趋势，但作为行业绝对龙头的金螳螂只占据千分之三的市场份额，市场竞争及分散程度可见一斑。
2、金螳螂的优势1）资质优势：全国有一级装饰施工企业共有851家；甲级装饰设计企业共有493家；一级幕墙施工企业共有137家；甲级幕墙设计企业共有147家。
智勇金螳螂--苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司发展纪实
智勇金螳螂--苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司发展纪实题记《韩诗外传》记载了这样一个故事：齐庄公外出打猎，有一只螳螂抬起前腿，准备与庄公车上的轮子搏斗。
庄公便向驾车的人问：“这是什么虫?”车夫回答说：“这是螳螂。
这种虫只知往前进，而不知往后退。
”庄公说：“这螳螂如果是人，就一定成为天下的勇士了!”于是庄公让车夫绕开螳螂而行。
螳螂不畏强敌、勇往直前，遂成不屈者，遂成勇者与伟大者。
前言中国建筑装饰行业第一家上市公司，连续8年排名中国建筑装饰百强第一的苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司有着一个富有趣味的名字。
螳螂筑巢技艺高超，是动物世界的建筑专家;装饰企业以营造美好空间为本职，是人类社会的螳螂。
螳螂勇往直前、从不退缩的特性，正是成功企业共有的品质。
以“螳螂”为名，不仅表达了企业的行业属性，也标榜了企业的精神追求;前缀“金”字，以示金玉之质恒久不渝，表明做大、做强、做长，成为百年老店的壮志雄心。
苏州市西环路上的金螳螂总部大楼，有一个面积不大却颇有气派的展览大厅，图文并茂地记录着金螳螂的发展足迹、项目工程、沙盘规划和荣誉业绩，带领人们走进金螳螂的世界。
勇士初生金螳螂成立之初员工总数仅20几人，办公条件极为简陋，一位高管曾回忆说：“当年就是几间办公室，一声喊大家都听到了”。
1993年，金螳螂的全年产值仅0.26亿元，相对于在国内装饰界名声在外的众多向全国扩张的南方装饰企业来说，十分弱小。
而彼时长三角的装饰业刚刚起步，初生的金螳螂面对着庞大的市场，也面对着巨大的挑战。
凭借“知进而不知却”的勇气，公司成立第2年，金螳螂就在江苏省会南京市成立了第一家分公司，显示了它迫不及待开拓市场的雄心。
1996年金螳螂又在毗邻苏州的上海市成立了它的第2家分公司，迈开了走向全国的第一步。
1999年，金螳螂正式成立的第6个年头，他不仅获得了苏州市有史以来的第一个中国建筑业工程质量的最高荣誉——鲁班奖。
同时在这一年里，它还进行了一件对公司长远发展具有革命性意义的事情——股份制改革。
金螳螂一季度经营简评与建议
金螳螂一季度经营简评与建议
金螳螂是一家知名的家居装饰品品牌，其在一季度的经营情况需要进行简评与建议。
根据财务报表和市场分析，以下是对金螳螂一季度经营的评估及建议。
首先，金螳螂在一季度的销售额有所下滑。
虽然该季度是传统淡季，但仍然需要采取措施来提高销售额。
建议金螳螂加大市场推广力度，通过广告、促销等手段增加品牌曝光度，吸引更多消费者购买产品。
其次，金螳螂在产品创新方面还有待加强。
市场对家居装饰品的需求不断变化，竞争也日益激烈。
建议金螳螂加强产品研发，推出更具特色和创新的产品，以满足消费者的不同需求，提高竞争力。
另外，金螳螂需要关注成本控制。
一季度的财务报表显示，成本占比较高，对利润率产生了负面影响。
建议金螳螂优化采购渠道，降低原材料成本，同时提高生产效率和管理效能，减少人力成本和运营成本，以提高经营效益。
此外，金螳螂还可以考虑拓展线上渠道。
随着电商的兴起，线上销售逐渐成为家居装饰品行业的主要渠道之一。
建议金螳螂建立自己的官方网店或者与电商平台合作，提供线上购物服务，以更好地覆盖消费者，并增加销售额。
最后，金螳螂需要加强售后服务。
提供良好的售后服务是增强顾客忠诚度的重要手段。
建议金螳螂建立完善的售后服务体系，及时回应顾客的投诉和问题，提供满意的解决方案，以提升消费者的购买体验和口碑效应。
总之，金螳螂在一季度的经营情况需要关注销售额下滑、产品创新、成本控制、线上渠道拓展和售后服务等方面。
通过加大市场推广力度、加强产品研发、优化成本控制、拓展线上渠道和加强售后服务，金螳螂有望提升经营效益，保持竞争优势。
金螳螂案例分析PPT课件
公司沿革：
2008年度： 国家体育场工程； 苏州金鸡湖凯宾斯基大酒店； 苏州博物馆新馆； 扬州市地税局综合办公大楼； 安徽出版编辑大厦 2009年度： 中石化科研及办公用房； 沈阳海关业务设施楼； 江苏省建设管理综合楼； 苏州出入境检验检疫综合实验楼(国检大厦)； 南京会议展览中心会议中心； 中国石油大厦； 灵山胜境三期工程梵宫建筑室内装修 2010年度： 上海世博村A地块（VIP）生活楼（上海世博洲际酒店） 苏州科技文化艺术中心 太湖文化论坛国际会议中心 天津市中心妇产科医院综合楼
BI行为识别：
对外：
BI行为识别：
对内：公司活动
– . “螳螂style——2013金螳螂展览公司年会”温情上演201301-25 17:26:36
– . 足球比赛，飒爽英姿，越战越勇2012-11-06 17:35:55 – . 篮球比赛，我司已经成功出线2012-07-27 16:02:57 – . 淮安四馆项目——布展设计研讨会2012-05-30 15:58:31 – . 联席评审会2012-05-30 15:57:00 – . 应收款会议2012-05-30 15:54:47 – . “2011大同·国际雕塑双年展”荣誉2012-05-30 15:53:41 – . 能达大厦室内装饰装修工程（中标）2012-05-30 15:52:21 – . 2011年会2012-05-30 15:40:45 – . 金螳螂九届营销——投标大会
经营理念：
MI理念识别
创意理念/CREATION IDEA 精准定位、整合创新。超越平凡、追求卓越，我们用最智慧的创意规划，让您拥有极具竞争 力的国际化品牌形象！ 服务理念/SERVICE IDEA 务实严谨、诚信共赢。在"金螳螂"，拒绝囫囵吞枣的设计；我们始终把完美的设计作为自我 不断超越的标尺！ 价值理念/VALUE IDEA 不单只看短期利益，更加看重长期效益。我们追求的不是金钱上的等量互换，而是品牌成功 衍生之后的利益最大化 工作价值观/WORK VALUES 通过努力工作获取合理报酬，同时回馈股东、社会；通过增进公司发展来促进社会文明进步 最终实现个人价值； 学好业务、把握工作、勤于思考、改进提高、扩大交流、共同进步、从优秀到卓越。 生活价值观/LIFE VALUES 和谐友爱；成功做人方能成功做事；环境健康促进身心健康；遵纪守法、崇尚自由；积极向 上，与人为善。
装饰企业商业模式(金螳螂)
装饰企业商业模式金螳螂：跟着国际酒店打天下设计驱动施工+工厂化1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。
在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。
金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。
在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。
同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。
金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。
研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。
2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。
然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。
??本刊研究员文芳/文本刊凌对本文有贡献金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。
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装饰企业商业模式金螳螂：跟着国际酒店打天下设计驱动施工+工厂化1.3万亿元的年市场容量，且每年以10%以上的速度快速膨胀，但行业集中度CR4（行业前4企业的市场占有率）仅约1%—“大行业，小企业”是目前建筑装饰行业的典型特点。
在装饰行业分散化、恶性竞争、游击战盛行的背景下，行业集中度提升的马拉松竞赛才刚刚开始，金螳螂等一批企业凭借和以往装饰企业不太相同的运营模式获得了较快增长，有望获得发展先机。
金螳螂依托国际连锁酒店在中国的扩张尚处于第三次浪潮的契机，重点开展高端酒店装修装饰业务，形成渠道化建设，这与传统企业的游击队作战显著区分，2007年其酒店类装修收入占比约40%；而当住宅精装修逐步进入全面发展期之时，金螳螂又在该领域发力，迅速将这一业务的收入占比提升至16%。
在集团业务获得较大规模的业务总量之后，金螳螂运用以设计驱动施工的设计施工一体化模式，一来享受一定的设计溢价，从而提升了毛利；二来以设计赢得客户，并进而带来施工业务，凭借日益强化的品牌效应摆脱装饰行业“业务随着项目承接人员流失而流失”的魔咒。
同时，金螳螂以工厂化生产、装配化施工形成标准化生产、降低原材料成本，以部品部件的质量来保证整体施工质量，加快资金周转。
金螳螂再次与传统企业的以施工为主、现场施工的做法显著区分，形成了领先优势。
研究表明，上市前金螳螂以设计带动施工的模式使其具有“智力型”企业的轻资产运营模式。
2006年其固定资产仅占总资产的5.27%，而净资产收益率（ROE）在上市之前高达30%以上。
然而随着工厂化的推进，金螳螂不断介入产业链的上游，因而也使其具有生产型企业的特征，固定资产投入和原材料存货增多，从而压低了资本回报率。
??本刊研究员文芳/文本刊李凌对本文有贡献金螳螂的主要业务是为公共建筑提供配套装饰服务，其中以与香格里拉等国际连锁酒店集团的合作为最多，目前高档酒店的装修业务收入是公司最重要的利润来源，相比于企业集团类（包括写字楼）30%的份额，酒店类从2006年的31%提升到2007年的大约40%份额，并有望继续提高到50%。
随着国际酒店在中国的攻城掠地，金螳螂的业务迅速向上海、北京、广州、深圳等一线大城市蔓延，省外业务占比呈现爆炸式增长，贡献的营业收入从2003年的11%蹿升至2007年的41%。
2007年其省外业务营业收入达到14亿元，同比增幅高达268.9%，带动其总营业收入95%以上的年增长。
在金螳螂的酒店客户名单上，除了香格里拉外，还有索菲特、万豪国际酒店集团（Marriott）、世茂、艾美、喜来登酒店（Sheridan）和文华等国际连锁酒店巨头，而拥有众多品牌的喜达屋也即将加入这一名单。
金螳螂合作最多的是香格里拉，二者在浦东、青岛、中山、长春、西安、成都、苏州、南京、乌鲁木齐和常州等近10个项目上合作过。
由于国际酒店集团通常对旗下酒店的装饰风格及其文化蕴含都保持统一风格，这使得它们在扩张时更趋向于选择同一家装饰公司。
更为重要的是，与国际酒店合作拥有三大优势。
一是享受较高的毛利。
国际连锁酒店非常注重装饰的品质，愿意为设计和施工质量支付一定溢价。
二是收入相对阳光化。
国内建筑装饰行业普遍存在黑单和回扣现象，而国际酒店集团的收支相对阳光化，这减少了装饰企业的灰色成本，并保证其应收账款的及时回收和计提呆账坏账的减少。
事实上，金螳螂70%以上的装修工程费用不存在拖欠情况。
三是酒店N次装修保证业务的可持续性。
酒店需要不断更新内饰和外观来提升消费者的感官吸引力，其装修存续时间较短。
行业经验表明，酒店装修一般5-7年更新一次，比其他公共建筑10年的更新期更短。
N次装修提供了后续业务来源，且每次装修在工程造价上与首次装修相差不大。
有公开资料显示，广田装饰公司承建的京基大梅沙喜来登酒店的总装饰造价为1.4亿元，面积为8.14万平方米，单价为1720元/平方米，而国际连锁酒店规模相当、装修等级类似，可假设每家酒店平均1亿元的装修工程造价，以经营期限为30年计算，每家五星酒店都能贡献4-6次的装修业务，可为装饰公司带来4-6亿元的营业收入。
相关统计数据也显示，饭店和宾馆新建和改造的年装修工程量就达500亿元左右。
因此，对金螳螂等装饰公司而言，能够与国际连锁酒店达成合作不仅意味着可锁定长期增长预期，同时也使得其扩张模式具有了可复制的客观基础。
除了大环境之外，金螳螂在行业集中集极低、几乎处于无序化竞争的装饰行业中先人一步，率先登陆中小板的原因，在于其以可快速复制的扩张模式为中轴、以设计驱动施工和工厂化生产装配化施工为两翼的创新型商业模式。
而其设计施工一体化规避了人（设计师和项目经理）的风险，而工厂化规避了物（原材料）的风险，有效保证了施工质量。
设计先导和工厂化最大限度地保证了项目的标准化运营，从而使得其商业模式具有可复制性。
设计驱动施工在国际建筑施工行业，由设计驱动施工的设计施工一体化模式盛行，原因在于装饰设计包含较多设计师个性化元素，设计施工由同一家公司完成有利于设计理念的贯彻始终，中信证券分析师潘建平认为，“设计是装饰业的核心竞争力，与传统民用建筑施工相比，建筑装饰企业的毛利率水平较高，主要原因就是设计溢价”。
事实上，金螳螂毛利率约18%，较传统建筑施工企业的约7%高出了2倍多，而设计30%左右的毛利率又远高于装饰施工 15-19%的毛利率。
近年来装饰在建筑工程总造价中的比例不断攀升，在有些高档建筑中甚至已占到40%左右，也充分体现了设计的附加值。
2007年金螳螂70%以上的设计订单都是客户主动上门，而设计订单中70%左右又能为公司带来施工订单，这说明公司有相当部分的施工业务是被动承接的。
可见，在“设计先导”的模式之下，金螳螂以设计赢得客户，进而带来施工业务，无须过多依赖业务承接人员，业务掌握在公司手中，而非业务承接人员手中，随着公司设计业务的不断增多和品牌效应的加强，有望摆脱了装饰行业“业务随着人才流失而流失”的魔咒。
松散式管理预留设计师创意空间，股权激励锻造利益共同体金螳螂在网罗和培养顶尖设计师上不遗余力，目前有超过600名的设计队伍，其中有20名“中国最具影响力设计师”，占全国总数的1/5，6名“全国有成就的资深室内设计师”和18名“杰出中青年设计师”。
在2007年度室内设计十大新锐人物中，金螳螂占据了两名。
2007年12月，金螳螂携手苏州大学建立苏州大学金螳螂城市建设学院，梯级培养设计师人才。
同时，又将目光投向海外，2003年在上海浦东成立由美国、香港和海归设计师组成的设计研发中心。
在对设计师的管理上，金螳螂采取类似电影导演和时尚业设计师的松散式管理方法。
一方面，按专业分工进行团队管理，旗下600多名设计师按专业被分配到8个独立的设计公司（一公司到八公司）；另一方面，在各独立公司下面又设有专业事务所，专事高档酒店、展馆等公共工程、文化娱乐场所、医疗机构和外装幕墙等设计。
值得一提的是，公司在设计一公司中，收编若干以个人名字命名的设计事务所，如王琼、姜亚洲、陈卫潭、朱伟刚和崔国宝设计事务所。
这样的层级设置为设计师的个性舒展预留了空间。
公司的整体氛围也显示出对设计师创意的充分尊重，如在公司办公区600多名设计师分布的4个楼层，均由设计师自行设计，风格各异，在艺术创意与自由心灵方面对设计师给予强烈的心理暗示。
为了增强设计师粘性和减少人才流失率，2007年底，金螳螂启动首期定向增发授予管理层和9名核心技术人员共计200 万份股票期权，绑定设计师与公司的共同利益。
项目经理制取代挂靠制度，建立设计师与项目承接人员之间的防火墙在建筑行业，项目经理需要由有资质的建造师担任，而培养一位成熟的建造师需要3-5年。
在建造师短缺的背景下，传统的建筑装饰公司多采取挂靠的形式招揽设计人员，实际上是将由项目承接人员（可能是项目经理，也可能就是设计师自己）根据承接的业务情况，决定组织和聘请设计和施工人员，进行项目的预算和决算。
这种以项目承接人员为项目运营人的方式，基本是将设计人员、项目承接人员、项目运营人三个不同的主体三合一。
在通常情况下，设计师既要“跑业务”，又要承担设计，以及施工组织和材料采购等事务，这样设计师成了“全能运动员”，集项目承接、设计、材料采购、施工管理于一身，这虽然在一定程度上减少人力资源成本，获得了短期经济利益，但潜藏较大的道德风险。
这是装饰企业普遍存在“业务随业务人员流失而流失”恶果的根源，且对工程质量监控和公司品牌建设留下较大隐患。
金螳螂采取国际上流行的项目经理制度，执行直营模式。
目前，公司已培养项目经理200余名。
项目经理制的核心是将设计师与项目承接人员分隔开，在设计师与项目承接人员之间建立一道防火墙。
承接项目后，公司交设计师设计，同时交由一个项目经理负责和组织工程项目的运营。
这样，项目承接、设计、项目运营相对分离，仅将暖通和空调系统工程分包，在油漆、玻璃和不锈钢部件工程上则与施工队签订劳动承包合同。
这样的制度设置，在保证设计质量、施工质量的同时，也大大减少了道德风险可能带来的业务流失。
设计师领衔项目专案小组，扁平化管理提升协作能力和反应速度遍布于上海、江苏等十几个省份的施工现场和多层级机构对金螳螂的管理能力提出挑战。
其后，金螳螂一改金字塔式的机构设置，进行扁平化管理。
一方面进行IT化建设，采用视频会议和定期召开业务、施工、招投标等条线人员会议的方式，建立施工现场和总部的双向沟通机制。
另一方面，每个工程项目配备一个由资深高级设计师领衔，财务、审计、管理等部门人员参与的项目专案小组，与前方施工人员和项目经理协同相关事项。
以成都香格里拉酒店的装饰为例，设计人员参与装饰全程，从投标伊始，施工项目部与投标部密切配合控制原材料价格，在项目运作过程中配备估算师及时确定造价，在开工过程中与家具公司配合将配套家具导入施工现场，有效而及时地解决施工过程中各方面的问题。
标准化:工厂化生产、装配化施工欧美等国家的经验表明，建筑过程中约有80%的部品部件可以实行工厂化生产和装配化施工，如木制品、石材、幕墙等；而在目前中国的建筑装饰过程中，绝大多数仍然采用饰材当场装配，即使是处于建筑装饰产业化前列的金螳螂，其装配化施工项目仅占到总项目的4-5%，截至2006年底，其工厂化生产的部件占装饰收入的比例也仅有4%（约6000万元）。
工厂化率和装配化率有极大的提升空间。
工厂化生产带来规模效应，顺势整合上游提升原材料控制力装饰工厂化生产就是将“切、割、裁、锯、刨、粉、刷、抹”等传统手工拿到现代化流水线上去完成，将传统现场施工的木制品、石材、幕墙等还原成单个的部件进行标准化生产，再在现场装配，一是相关部件的标准化生产保证整体施工质量，二是规模效应带来单位生产成本大幅降低。
金螳螂在苏州工业园96亩的生产基地上建立了幕墙厂和家具一厂、二厂、三厂，其中三个家具厂就相当于一个生产流程的三个步骤：一厂将密度板贴面做成装饰板材，二厂主要是按订单切割下料和部件组装，三厂则进行打磨、喷漆等诸多工艺，并包括了沙发、靠椅制作。