麦肯锡报告分享 中国银行业布局生态圈正当时
中国银行业对金融的贡献
中国银行业对金融的贡献
中国银行业在金融领域发挥了重要的作用，为实体经济和社会发展提供了强有力的支持。
以下是一些中国银行业对金融的贡献：
1.信贷投放：中国银行业通过向企业提供贷款，支持企业的发展和转型升级。
在国家重点建设领域，如基础设施建设、新能源、新材料等，银行也提供了大量的资金支持。
2.风险管理：随着金融市场的不断发展，银行业在风险管理方面也发挥了越来越重要的作用。
银行通过制定风险控制政策、完善风险管理制度、提高风险控制技术等手段，有效防范和化解了金融风险。
3.财富管理：银行业还通过财富管理业务为个人和企业提供资产管理、投资咨询、信托、保险等服务，提高了金融服务的专业化和精细化水平。
4.国际化发展：随着中国经济的全球化发展，银行业也在不断推进国际化战略。
通过在海外设立分支机构、开展跨境业务等方式，中国银行业在国际金融市场的影响力不断提升。
5.金融科技创新：近年来，银行业积极拥抱金融科技，推动数字化转型，提高了服务效率和质量。
通过运用大数据、人工智能等技术手段，银行可以更好地了解客户需求，优化业务流程，提高风险控制能力。
总的来说，中国银行业在金融领域发挥了重要的作用，为实体经济和社会发展提供了强有力的支持。
未来，随着金融市场的不断变化和发展，银行业也需要不断创新和变革，以更好地服务实体经济和满足客户需求。
未来十年,中国银行业的十大发展趋势
未来十年，中国银行业的十大发展趋势原创2015-06-29 倪以理、曲向军麦肯锡公司利率市场化、宏观经济增长放缓、互联网金融的竞争、民营银行准入放松、人民币国际化等一系列重要变革，给中国银行业带来了新的启示，未来银行业将进入发展新常态，进入挑战与机遇并存，优胜劣汰的关键转型时期。
展望未来，商业银行需要顺应未来十大发展趋势，抓紧时间窗口，尽快建设自身专业化能力。
1银行业的获利水平将进入新常态预计银行业的资本回报率（ROE）将下降到GDP增速的2.0~2.5倍左右。
基于未来五年平均GDP增速6.5%的预估，银行业的资本回报率平均约在13%~16%之间。
同时，银行经营管理能力的差距在充分竞争的市场化环境下被放大，银行的业绩显著分化，第一梯队优秀银行的资本回报率能够达到GDP增速的近3倍，而末端梯队银行的资本回报率仅能达到GDP 平均增速，即6%~7%之间，甚至低于其资本成本。
伴随着利率市场化的冲击与竞争加剧，预计未来十年将陆续出现由存款保险机构接管、重组问题银行的案例，以及二三线城市农商行、城商行被兼并收购的案例。
2金融业混业经营成为趋势在国际上，混业经营的大型金融集团、以及聚焦单一行业的专业金融机构并存。
通常专注单一行业的金融机构更容易建立专业化优势，在竞争中胜出；在估值上，专业金融机构更容易受到投资者的青睐。
在新兴的中国市场，为消费者提供一站式的综合金融服务日益重要。
为了支持国家产业整合、重构、提升的经济改革大战略，涵盖保险、证劵、银行、资产管理的金融混业经营将成为趋势。
一些大型混业金融集团已经占据了有利的竞争地位，呈现出领先的态势。
而为了有效整合金融监管，监管治理制度也可能改革为准单一的监管体系；金融控股公司将是金融行业最有可能的公司治理架构。
3银行业被迫走向精细化经营与管理在净息差收窄，人力成本、合规成本高涨的压力下，银行业将被迫从粗放式发展转向精细化经营与管理。
银行必须向管理要效益，应重点专注四大领域：第一，经营模式的设计、细化与执行落地，主要涉及营销组合与风险管理；第二，大数据与信息的收集、分析与决策利用；第三，跨国、跨领域专业人才的网罗、培养与使用；第四，掌握沿着价值链创造增加值的过程与定价能力。
商业银行私人银行业务将成资产管理行业中坚力量
银行理财业务转型升级进行时商业银行私人银行业务将成资产管理行业中坚力量文/单洪飞相比欧美国家，我国高端私人财富管理市场尚处于新兴阶段。
在经济新常态下，商业银行私人银行将是银行业金融创新的试金石,也将承担着商业银行业务经营转型的重要使命，私人银行的资产管理也是中国资产管理行业发展的中坚力量。
私人银行业务是国际活跃银行的核心业务，在海外有几百年的发展历程，具有成熟的经营发展模式和盈利模式，是银行重要利润单元。
近年来，随着中国经济的强劲增长、民营企业的崛起和资本市场的发展，中国已成为亚太地区最具成长性的财富管理市场。
根据麦肯锡全球财富数据库预测，全球私人银行总资产规模将自2010年的35万亿美元，增长到2015年的53万亿美元。
在各个地区中，亚洲最具发展潜力，预计到2015年，亚洲（不含日本）的私人银行市场资产规模将达到11万亿美元，年均复合增长率为16%，是北美增长速度的两倍多，其中中国将贡献超过50%的份额，这给私人银行业务在中国的发展提供了巨大的空间。
在经济新常态下，商业银行私人银行将是银行业金融创新的试金石,也将承担着商业银行业务经营转型的重要使命，私人银行的资产管理也是中国资产管理行业发展的中坚力量，对于引导社会闲置资金服务实体经济具有深远的意义。
我国私人财富管理市场尚处新兴阶段相比欧美国家，我国高端私人财富管理市场尚处于新兴阶段，发展时间较短，但各类金融机构已逐步认识到私人银行业务蕴藏的巨大潜力，目前已经有超过22家国内商业银行推出了私人银行业务，成立私人银行专营部门，通过专业化经营推动，业务发展迅速。
从业务数据来看，国内商业银行管理私人银行客户约37万户，管理资产总和高达3.8万亿元，其中招商银行私人银行管理资产规模及户均金融资产位列行业第一，工商银行、中国银行管理资产总量均超过7000亿元，交通银行、中信银行、民生银行、兴业银行、浦发银行管理私人银行客户金融资产总量均超过2000亿元，平均每年的业务增速超过20%。
中国民生银行-麦肯锡-2012中国私人银行市场报告
关于中国民生银行中国民生银行于1996年1月12日在北京成立，是中国首家主要由非公有制企业入股的全国性股份制商业银行，同时又是严格按照《公司法》和《商业银行法》建立的规范的股份制金融企业。
多种经济成份在中国金融业的涉足和实现规范的现代企业制度，使中国民生银行有别于国有银行和其他商业银行，而为国内外经济界、金融界所关注。
2000年12月19日，中国民生银行A股股票上市。
2009年11月26日，中国民生银行在香港交易所挂牌上市。
站在新的历史起点，中国民生银行确立了“做民营企业的银行、小微企业的银行、高端客户的银行”的市场定位，努力实现二次腾飞，打造特色银行和效益银行，为客户和投资者创造更大的价值和回报。
关于中国民生银行私人银行中国民生银行私人银行践行“高端客户的银行”的理念，积极洞察客户需求，主要面向金融资产800万元以上的客户提供全方位金融与非金融服务，搭建让客户通往更高成就的桥梁。
依托中国民生银行整体平台，聚集各行业精英，提供多角度、全方位的财富管理方案。
根据开放式货架模式，优选市场产品提供给客户；亦可根据客户需求量身定制金融解决方案。
立足国际视野，联合世界级服务机构，整合稀缺资源，为客户提供极地环保之旅、顶级游学、私人飞机等尊崇服务。
沿袭民生银行灵活的机制及运营模式，中国民生银行私人银行的目标是打造领先于市场的私人银行。
“财有源，智无极”，无论客户身处何处，总可获得倾力支持。
关于麦肯锡公司麦肯锡公司是一家全球性管理咨询公司，为企业和公共机构提供有关战略、组织、运营和技术方面的咨询，其8000多名咨询顾问分布在60个国家超过100个分公司中。
麦肯锡的大中华区分公司由北京、香港、上海和台北分公司组成。
20年来，麦肯锡在大中华地区完成了2000多个项目，帮助本土领先企业改善管理技能和提升全球竞争力，同时也为寻求在本地区扩大业务的跨国企业提供咨询。
萌芽于欧洲的私人银行业务，经过数百年的经营发展，在国际上已成为金融服务业中最璀璨的明珠。
《大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路》麦肯锡.doc
《大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路》麦肯锡3月大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路倪以理（JosephLucNgai）|香港张海濛（HaimengZhang）|香港钟惠馨（VioletChung）|香港唐蓓（VeraTang）|上海陈鸿铭（HongmingChen）|香港储楠（NatalieChu）|深圳潘浩（KentPan）|上海潘雨辰（YuchenPan）|上海揣姝茵（ShuyinChuai）|上海大象起舞正当时:中国银行业踏上敏捷转型之路大象起舞正当时：中国银行业踏上敏捷转型之路1序尽管“敏捷组织转型”近年来在中外企业管理实践中屡被提及，然而国内除了领先的科技公司，以银行为代表的绝大多数传统企业尚未规模化实施，即使是领先的试水者大多也浅尝辄止，鲜有成功的案例。
从近年来国内外实践案例从近年来国内外实践案例（以荷兰（以荷兰ING银行和平安银行为例银行和平安银行为例））来来看，全面的敏看，全面的敏捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及捷组织转型可以有效激发业务活力，提升工作效率，加快市场反应速度，以及提升客户满意度。
提升客户满意度。
ING银行的敏捷变革取得了多项实效：产品上线周期从每年2~3次缩短到2~3周一次，员工效率提高30%，客户净推荐值（NPS）大幅提升。
平安银行通过推行跨条线集中办公、授权优化、流程精简等举措，将信用卡新产品开发周期从23周缩短至9周，同时仅用8周时间就完成了新业务模式设计、开发和实施落地，横跨对公和零售板块的10余个部门、涉及近来固化的组织运作模式形成了极大挑战，如打破部门壁垒和组织“孤岛”、弱化等级制度、重新设计汇报以及绩效考核机制等。
这样大规模且动辄牵涉全员的改革尝试，即使那些最具远见的银行业变革者，心中也多有疑虑。
源于西方商界的敏捷概念，能否在中国落地生根？打破部门职责边界和协同模式，是否会造成管理混乱？在中国日益加强的监管环境下，风控、合规等职能部门的独立性是否会受到影响？然而，今天的中国银行业，面临的已经不仅仅是同业的竞争，更有来自快速崛起的金融科技巨头的挑战。
麦肯锡 中国银行业转型创新系列报告
麦肯锡中国银行业转型创新系列报告中国银行业的明天在哪里—双轨战略麦肯锡大中华区金融机构咨询业务2016年11月II中国银行业白皮书中国银行业的明天在哪里—双轨战略倪以理（Joseph Luc Ngai ）l 香港曲向军（John Qu ）l 上海韩峰（Feng Han ）l 上海马奔（Ben Ma ）l 上海刘宇（Yu Liu ）l 北京目录摘要10金融危机后，全球银行业面临着前所低30%，中小企业贷款领域降低未有的困境。
银行从业者都在思考25%。
以下关键问题：未来的商业模式是什么?演进的路径是怎样的?制定发展 3. 客户行为模式的转变：2014年移动互联网设备数量超过全世界总战略的突破口又在哪里?需要建立哪些关键能力?麦肯锡研究了30多家全人口，预计未来5年移动数据量将增长10倍。
利用数字化渠道获取球领先银行的发展案例，结合中国金融服务已经成为主流，客户体市场趋势和行业发展现状，提出了国验是当前全球银行CEO最为关注内银行未来需要密切关注的五大发的关键领域之一。
展趋势和八大重要机遇，以及突破困境、转变商业模式、建立制胜能力的“双轨战略”。
4. 新技术带来重大机遇：大数据、云技术、区块链和人工智能、物联我们认为，以下五大趋势对银行业的网等新技术的日趋成熟有力地推未来影响巨大：动着银行提升数字化业务能力和1. 行业格局发生变化：2014年，全球银行业平均收入增速仅为5%，ROE连续7年低于10%。
在日趋严客户体验。
5. 银行商业模式将重塑：随着全球数字化时代的到来，银行业开始格的监管和新政要求下，银行业全面迈入数字化革命时代。
银行普遍高度关注资本的使用效率和业在未来的竞争中会逐渐分化，资产质量。
中国银行业同样面临艰重新定位，未来可能形成四种商业巨的发展挑战：2013年我国17家上市银行的利润增速为12.8%，2014年降至个位数，只有7.7%，而2015年仅为1.9%。
模式：数字化全能银行、生态圈营造者、细分市场深耕者以及专业的规模供应商。
麦肯锡-客户体验：领先银行的成功之道-46页
图 2
我们发现，改善客户体验已经成为全球各行业领先企业CEO的核心要务 (1/2)
我们发现， 改善客户体 验已经成为 全球各行 业领先企 业CEO的 核心要务
“怎样才能在这种环境下生存？ ... 我认 为一切的根源都是提供更好的客户体验， 对客户提供最好的体验，这是最重要的。” – Gonzalo Toraño，亚太区首席执行官
“Capital One决定在数字化、应用程度 上加大对可提升客户体验新产品的投资。” – Richard Fairbank 董事长、首席执行官、创始人
“我们一直把客户作为我们业务的核心。 过去10年，我们在衡量客户体验指标上从 四大行的最后一位走到了第一位，而且财 务表现优异。这两者息息相关。” – David J. Turner，董事长
第一章 改善客户体验 —— 全球领先银行CEO的 核心要务
卓越体验：领先银行的成功之道
05
西班牙对外银行 （BBVA ） 、 美国的 第一资本 （Capital One） ， 以及澳 大利亚联邦银行 （Commonwealth Bank） 的CEO均已将改善客户体验 作为其经营发展的核心要务。 （见图 2）
客户体验： 领先银行的成功之道
麦肯锡中国银行业转型与创新系列白皮书 2017年7月
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New York
1990
2017
0 0 5 10 15 20 25 30 35
Branch share (%)
商业银行的个人数字化金融生态圈
目的和意义
提高服务效率
通过个人数字化金融生态圈的建 设，商业银行可以为客户提供更 加便捷、高效的服务，提高客户
满意度。
提升客户体验
数字化服务能够提供更加个性化、 智能化的服务，满足客户多样化的 需求，提升客户体验。
增强竞争优势
个人数字化金融生态圈的建设有助 于商业银行在竞争激烈的市场中脱 颖而出，提高市场占有率。
模式创新
探索新的业务模式，如平台化、开放 银行等，实现跨界合作，拓宽收入来 源。
组织和流程创新
组织创新
优化组织架构，建立敏捷、高效的数字化组织，提升快速响应市场变化的能力 。
流程创新
通过数字化手段优化业务流程，实现自动化、智能化的业务处理，提高工作效 率。
05
商业银行个人数字化金融生态圈的未来展 望
02
商业银行个人数字化金融生态圈概述
定义和特点
定义
商业银行个人数字化金融生态圈是指商业银行通 过数字化技术，整合各类金融服务、生活场景和 客户资源，构建一个以客户为中心的全方位、个 性化、动态优化的金融服务生态系统。
跨界融合
生态圈融合了金融、生活、社交等多个领域，实 现跨界服务的一体化。
以客户为中心
商业银行需要积极拥抱数字化转型，加强与科技企业 的合作，推动个人数字化金融生态圈的可持续发展。
商业银行个人数字化金融生态圈的发展面临着 数据安全、隐私保护、金融风险等挑战。
同时，商业银行也面临着巨大的机遇，通过数字 化手段提高服务水平和效率，满足客户需求，提 升市场竞争力。
04
商业银行个人数字化金融生态圈的创新实 践
生态圈以客户需求为导向，为客户提供个性化、 一站式的金融服务。
动态优化
生态圈能够根据客户需求和环境变化进行动态调 整，优化资源配置。
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麦肯锡报告分享中国银行业布局生态圈正当时前言面对宏观经济放缓、利率市场化、金融和技术脱媒、金融去杠杆等严峻挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继，全面转型刻不容缓。
在跨越零售、对公、人力、IT、风险等7大核心领域的转型策略中，生态圈战略是近年来热门的转型主题之一。
8月14日，麦肯锡管理咨询公司发布报告《时不我待、只争朝夕：中国银行业布局生态圈正当时》。
报告认为，银行具备牌照、低成本资金、金融级风控、线下网点多、强大的地方政府关系以及客户信任等核心优势，应积极布局生态圈战略以实现转型。
一、互联网对银行冲击有多大？从2013年起，国内银行业整体ROE正在逐年走低，从2012年的21%迅速下降到2017年的13%，达到十年内的最低点。
麦肯锡分析认为，在利率市场化的影响下，银行利差快速收窄，过去五年内下跌了35个基点，显著影响了全行业的净利润；与此同时不良贷款比例高位攀升，从2012年的1%增长到2017年的1.7%，降低了银行业的资产质量。
另一方面，在中国，互联网金融行业过去五年得到了极大增长，已经成为世界领先的国家之一。
阿里巴巴旗下的支付宝与腾讯旗下的财付通攫取了中国90%移动支付的市占率。
支付宝活跃用户远超全部银行APP活跃用户数量加总。
截止2017年第二季度，余额宝的AUM达到了2234亿美元，超过了国内第六大行——招商银行同期的零售存款余额，让银行也感受到冲击。
面对宏观经济去杠杆、互联网金融服务竞争等外部挑战，中国银行业长久以来的业务模式难以为继。
互联网对银行冲击：1) 客户脱媒：银行客户流失。
2) 产品与服务解绑：紧密联系的支付和存款解绑。
3) 商品透明化：线上渠道产品与服务更加透明化。
4) 品牌隐形化：客户与前端互联网平台发生接触，在不知晓品牌的情况下使用金融服务，银行品牌辨识度适度降低。
值得一提的是，过去几年，互联网进攻者们利用平台的力量，将金融与非金融场景无缝对接、一站式服务客户的所有需求。
在这一动力驱使下，他们将触角向支付、信贷、财富管理、征信等领域延伸，生态圈模式。
互联网平台在前台赚钱，后背的银行金融产品同质化，仅是资金提供方角色。
二、为什么牵手BATJ收效甚微麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理表示，在世界范围内，中国互联网平台公司的客户服务能力是极为领先的。
国内银行业面对的挑战最为严峻，国际银行面临的竞争状况反而相对较弱。
“国内银行业站在生态圈建设的行业最前沿，大家的危机感是最厉害的，思考是最深的。
这方面国外没有可参考的地方，国外可能要参考我们，这是很有趣的一个议题。
”2017年，银行与互联网平台的合作签署如火如荼。
四大行分别牵手BATJ：中国银行联合腾讯、农业银行联合百度、工商银行联合京东、建设银行联合阿里巴巴。
银行业与互联网企业合作风生水起，然而真正产生成果的寥寥无几。
虽然银行与互联网的合作风生水起，真正端到端成功推动、获得巨大价值的案例仍凤毛麟角。
麦肯锡分析认为，在生态圈战略的推动过程中有诸多挑战，包括选择适合自身的生态圈模式、选择合适的产业与场景、克服银行与合作伙伴的磨合困难以产生商业价值、以及银行自身的组织文化转型与客户运营能力提升等。
同时，并非所有银行都能成为生态圈中“霸气的主导者”，而应当考虑以“聪明的参与者”的身份跻身其中。
三、银行生态圈“破局”的正确姿势对于银行而言，生态圈的精髓是通过金融+场景的方式服务客户端到端的金融相关需求。
银行从客户潜在痛点出发，挖掘一系列解决客户痛点的场景和机会点，从而将金融产品全方位、无缝插入客户旅程端到端的相关场景中，满足客户全方位的需求。
3.1生态圈特征麦肯锡总结银行业生态圈具有特征：整合入口：用户只需通过单一访问平台，就能获得丰富的产品与服务。
多元可变现场景：切入覆盖用户生命周期的多个金融可变现的场景。
不只是线上：生态圈的场景不仅存于线上，也广泛存在于线下。
价值链端到端覆盖：众多参与者覆盖价值链各环节，提供一体化解决方案。
以客户为中心：创造极致的客户体验，客户在各环节中无缝切换。
3.2银行建立生态圈的六大优势麦肯锡梳理总结，银行具备互联网金融企业求之不得的6大核心优势：（1）牌照优势银行牌照的业务全面性是无可比拟的，其最核心的可开展业务包含公开吸储、对外放贷、同业业务等，涵盖面非常广。
而互联网金融公司业务范围有限，如第三方支付公司，可以像银行一样经营支付结算业务，但无法使用客户的备付金进行投资或放贷；炽手可热的互联网小贷牌照虽然可以对外放贷，但却不能像银行一样公开吸储。
（2）低成本资金由于银行可以公开吸储以及同业拆借，其资金成本率非常低，约在2-3%之间。
其中，大型银行的资金成本更低，例如工商银行2017年的资金成本率只有1.57%。
相比于银行，互联网公司的平均资金成本在7-8%左右，极大地阻碍了它们业务发展的速度。
（3）金融级风控银行在风险控制模型的开发和实践上积累了其他企业无法企及的经验，具有成熟的风控系统与完善的审批流程，对风控的态度谨慎，风控评估结果可信度高。
而互联网金融公司对风险的偏好较为激进，崇尚高风险高收益的价值取向。
（4）多家线下网点截止2016年，我国全银行业拥有超过10万个物理网点，遍布全国所有的省市。
银行线下网点可辐射周边客户，尤其一些高端业务更适合线下推广。
线下网点的成本远高于线上，大部分互联网金融公司不会致力于打造线下平台。
（5）强大的地方政府关系银行自身和依托其背后的股东，与地方政府形成了良好的合作关系，能够为生态圈平台在当地的战略落地提供有力线下支持。
（6）客户信任研究显示在可能参与生态圈经济的企业中，银行和保险公司在“客户最信任名单”中名列前茅，客户对其的信任度是电信公司和零售商等的好几倍。
加拿大皇家银行的CEO戴夫·麦凯所曾说：“信任和安全是最重要的资产，这些资产能帮助银行争取时间。
”3.3银行建立生态圈的三大原则针对上述优势，麦肯锡认为银行在进入生态圈战略选择与推动实施的具体方法和案例之前，可遵从下几大原则：（1）积极发挥银行对公业务的优势，连通B端、G端、C端4生态圈各相关方银行拥有大量优质的企业和政府客户，这是主打C端生态圈的互联网公司所不具备的优势。
银行业应在选定的生态圈领域中深挖企业、政府客户的需求，并以生态圈的思维和产品把他们与C端的消费者联系起来，由此可以深化客户关系、提升银行的品牌。
（2）以解决生态圈参与方的痛点为导向，而不仅是销售金融服务只有银行深入地理解并参与解决生态圈各方的痛点，才能得到认可，此后的金融服务销售，包括各类交叉销售则是顺水推舟的过程。
反之如果银行在不了解客户需求的情况下，走推荐金融服务产品的老路，生态圈也就只停留在了营销“噱头”，而非真正的战略选择。
（3）要格外重视生态圈参与方的客户体验银行需要学习以互联网公司为代表的企业提供优质客户体验的宝贵经验。
银行只有以客户体验为王，才能提升用户粘性，最大化客户价值。
如可借鉴支付宝基于“3A3R模型”搭建多元场景。
3.3银行建立生态圈的“三步走”方针在操作层面，麦肯锡建议中国银行业生态圈建设可以坚持“三步走”方针——从哪里切入、怎么切入及如何推动实施。
（1）从哪里切入？通过对生态圈行业前景及银行自身能力的分析，优选业务机会点。
麦肯锡预计，2025年，全球范围内的新生态圈将出现在总收入池约60万亿美元的12大传统产业之中，当前许多国际领先银行已挑选了其擅长的领域开始生态圈发展。
在中国，银行可在围绕“衣”、“食”、“住”、“行”四大与生活息息相关的领域择机切入。
（2）怎么切入？基于对国内外银行探索生态圈案例的广泛扫描和深度分析，麦肯锡总结出四种模式。
银行应当基于对生态圈的主导意愿、银行综合实力和对合作约束力的期望3大因素来评估适合的模式。
1）自建模式：自建覆盖行业生态圈主要环节的产品和服务。
2）投资模式：利用股权投资与平台企业达成战略合作。
3）联盟模式：通过战略联盟构建行业专业化生态圈。
4）合作模式：通过商业合作参与生态圈。
（3）如何推动实施？在中国的市场环境下推动实施，麦肯锡认为银行将面临五大主要挑战：1、银行自身在生态圈中的价值主张不清晰；2、银行端到端运营生态圈客户的能力不足；3、内外部合作时组织与文化冲突明显；4、生态圈参与方利益分配复杂；5、金融监管的不确定性。
麦肯锡全球副董事合伙人陈鸿铭表示：“传统银行应该充分调动自身在线下网点和区域上的优势，对网点进行改革与创新，为生态圈建设提供接入出点，发挥专长。
”四、荷兰Rabobank给中国银行业的启示4.1荷兰Rabobank欧洲小国荷兰人多地少、资源平平，但依靠独具特色的高科技现代胡农业、玻璃温室、智能化自动化的机械设备、大数据和生物防控技术等，逐步成长为全球第二大农产品出口国，农业土地生产率全球排名第一。
荷兰Rabobank是一家全球农业和食品行业的领袖银行，前身可追溯到1898年成立的荷兰农民合作银行。
它110年来为覆盖整合农业产业链的企业提供资金、知识和专业网络，处在全球农业行业核心地位。
积累了大量全球农业客户信息，并从中提炼出大量行业洞见。
目前它在全球15个办公室聘用了80位研究专家，覆盖整个农业价值链。
Rabobank开创了多种针对性的农业金融产品和服务，如偿还金额与农业季节性挂钩的农业贷款；又如创设了农村经理制度，在40多个农业产业聚集地安排了100多名农村经理，向农户提供金融之外的农业知识和解决方案。
其向农业行业的贷款占其贷款总额的2/3。
其在占据荷兰农业金融85%的市场份额后，通过构建全球联盟迅速打破业务的地域约束，同时进一步增强自身在全球农业行业中的地位。
这家银行通社交网络方式促进客户之间的交流。
Rabobank定期举办会议，就近期银行发展、流程、产品等进行讨论，寻求议会成员意见；为大型农业业提供农业领域的专业权威资讯；加深与农业非营利组织合作，帮助中小型农场提升收入。
Rabobank构建了技术领先的业务平台，聚集广泛的金融资源和行业资讯，借助大数据、人工智能等新技术，打造“全球农场”GlobalFarmers在线平台。
从社群、在线工具和信息三方面服务和赋能会员农场主。
其中工具部分聚焦土壤地图、市场分析等最贴近生产决策的洞察，目前已经吸引了全球超过7400家农场入会。
荷兰40%的食品与农业产业链从Rabobank获取融资。
它和全球的联盟银行在全球44个重要的农业经济体和25个发展中国家设立了分行或者锁定合作银行，形成遍布全球的联盟网络。
共同为亚非拉超过200万农户提供资金，近年来还与联合国推出Kickstart food等项目。
4.2启示战略联盟模式允许中小型银行撬动联盟伙伴的信息、资金、技术和人才，承接单一银行无法承接的业务，同时更好地服务现有客户。
同时联盟形式的合作不会对银行现有业务模式造成重大改变、允许中小银行以低成本的方式快速拓展银行业务地域等。