天津市中小商业银行经营转型研究

《华北金融》2012年第5期天津市中小商业银行经营转型研究课题组（中国银行业监督管理委员会天津监管局天津市300041）摘要：我国商业银行特别是中小商业银行必须从自身实际出发，确定转型战略，选择转型道路。

本文以天津市10家股份制银行异地分行为调查对象，对中小商业银行经营转型背景、经营转型成效进行分析，并对中小商业银行经营转型、差异化、特色化经营提出相关建议。

关键词：中小商业银行；经营转型；差异化中图分类号：F832.33文献标识码：B文章编号：1007-4392（2012）05-0031-03一、中小商业银行经营转型成效在经营转型的大背景下，天津市中小商业银行积极调整经营理念，加快经营转型步伐。

目前，天津市股份制银行异地分行经营转型已取得初步成效，2008年至2011年6月末，资产规模由1979亿元增加到3941亿元，贷款规模由1189亿元增加到2311亿元，存款规模由1532亿元增加到3017亿元。

2011年上半年实现税后利润37亿元，较去年同期增加13亿元，增幅55.8%。

（一）从规模导向向价值导向转变天津市股份制银行异地分行10年末成本收入比较09年末下降2.58个百分点，资产利润率提高0.39个百分点；2011年上半年成本收入比较同期下降2.13个百分点，资产利润率提高0.4个百分点。

此外，大部分银行通过绩效考核指标设置引导分行不断提高投入产出效率，如C银行在绩效考核指标中设置人均利润、费用收入比、工资效能考核指标；E银行在绩效考核指标中设置人均利润、网均存款指标；H银行2011年在绩效评价体系中增加了效率类指标-人均利润的考核；A银行、J银行设置成本收入比指标。

（二）由粗放经营向集约化经营转变随着巴塞尔协议的逐步实施，各家银行更加注重EVA、RAROC等资本管理工具的应用，不断加强资本管理，实现内涵集约化经营。

如B银行从2006年运用平衡计分卡建立全新的绩效衡量体系，对增量风险资产占用实行差别收费制度，强化资本节约管理。

此外，通过设置经济利润指标、引入差别化的拨备计提系数，进一步强化结构调整的导向性，形成兼顾风险与收益、规模与质量的激励约束机制。

F银行对公司银行主线强化以“风险资本回报率”为核心的客户评价理念，加强对客户贡献度的分析和分类，变“粗放营销”为“精准营销”，同时在授信审批、产品定价、风险资产等方面制定相应的配套政策，构建适应分行特点的客户差异化资源配置体系。

A银行、C 表12011年上半年异地股份制银行天津分行投入产出效率指标情况表（单位：亿元、%）数据来源：根据各行上报整理而得。

图1异地股份制银行天津分行投入产出效率指标变动趋势图（单位：亿元、%）数据来源：分支机构非现场监管系统31银行、D银行、E银行、I银行、J银行则通过设置E-VA、RAROC、经济资本收益率、加权风险资产收益率等指标，不断提高资本配置效率。

（三）由单一客户结构向多元客户结构转变截至2011年6月末，天津市股份制银行异地分行小企业贷款总量为157.89亿元，较年初增幅10.86%，高于各项贷款增速2.82个百分点；小企业客户数1024户，占客户总量的40.31%。

从时间序列分析，2008年至2010年三年间，小企业贷款占比由13.99%升至15.42%，小企业客户数占比由31.53%升至37.99%，客户结构进一步优化。

（四）从综合化经营向特色化经营转变天津市股份制银行异地分行按照“特色化、差异化发展”的思路，不断开拓新的业务品种和服务措施，满足客户多样化的需求。

2008年至2011年上半年，10家股份制银行创新产品107种，其中针对小企业客户创新产品25种，针对节能减排开发的产品2种。

此外，针对天津滨海新区贸易、物流产业特征，各行提出2011年加快供应链金融业务发展，实现对供应链中核心企业及中小企业金融服务的整体提升。

G银行天津分行2011年大力发展线上供应链金融，实现供应链服务和管理的整体电子化，并据此为企业提供无纸化、标准化、便捷高效、低运营成本的金融服务；I银行天津分行围绕核心企业设计个性化的金融服务方案，通过引入商业承兑汇票把核心企业与上下游企业捆绑在一起，更多关注资金流与贸易流；F银行天津分行为更好地推动供应链金融业务的发展，2010年9月组建了产业金融中心，提高业务办理效率，增强风险管控能力。

与此同时，各行通过考核指标设置引导特色化、差异化经营，如A 银行设置中小企业贷款年度新增额、个人金融资产、贸易融资月均余额指标；C银行设置中小企业FTP 利差等指标；D银行对支行考核设置小企业贷款余额、个人经营性贷款新增、供应链核心企业指标；E 银行为商贷通特色产品专门设置5个指标；I银行设置单户500万元及以下小企业贷款余额占比提高数、个人有效客户网银使用率等指标。

（五）风险管理向精细化转变针对小企业具有波动性和不规范性的特征，部分银行对小企业业务采取了不同于大型企业的风险管理模式和措施，具体包括：设定小企业风险偏好指标体系；设计针对小企业的风险评级打分卡；优化小企业审批授权体系和审批流程；加强小企业授信后管理的持续性和有效性。

通过差异化风险管理措施的实施，积极支持小企业创新模式的发展。

二、中小商业银行经营转型中面临的问题（一）竞争能力的差异化优势不明显竞争实力与国有银行的差距没有突破性的缩小。

由于在经营对象、经营方式和业务产品上与国有银行存在着一定的同质化倾向，因此在错位经营上有一定的不足，经营特色不突出，差异化的竞争优势不明显。

例如产品创新能力还相对薄弱，差异化个性化产品较少，资本管理与配置的能力还有待提高。

（二）客户集中度处于较高水平虽然大部分银行已将中小企业业务上升至战略高度，但尚未完全构建起成熟的中小企业经营管理体系，而且抢大客户、抢大项目的现象仍然存在。

2011年6月末，天津市股份制银行异地分行最大十家客户贷款占各项贷款的比例36%，高于天津市金融机构平均水平2个百分点；最大十家集团客户贷款占各项贷款的比例为38%，高于天津市金融机构平均水平4个百分点。

（三）业务结构发展不均衡中小商业银行长期以来采取的是“承兑汇票+保证金存款”的业务发展模式，表外业务对撬动负债业务增长发挥着举足轻重的作用。

2011年上半年天津市股份制银行异地分行新增承兑汇票占新增贷款的88.86%，保证金存款增量占新增存款73.09%；此外，随着居民理财意识的提高和资本市场的发展，储蓄分流严重，2008年至2010年天津市股份制银行异地分行储蓄存款占各项存款比例不断下降；2011年上半年储蓄存款余额较年初降幅4.6%，占各项存款比例14.72%，低于天津市金融机构平均水平（33.32%）。

（四）中间业务收入占比偏低天津市中小商业银行经营转型研究表2异地股份制银行天津分行资本管理类绩效考核指标指标来源：根据各行上报整理而得。

32《华北金融》2012年第5期天津市股份制银行异地分行自经营转型以来，大力开展业务创新，在挖掘中间业务收入来源方面进行了积极的探索和尝试，推出了企业年金、短期融资券、外汇保值、网上银行、链式融资等一系列新产品、新业务，但是高收益的中间业务产品相对缺乏，中间业务收入占比过低。

2008年至2010年中间业务收入比分别为6.81%、8.13%、7.95%，与天津市金融机构中间收入比10%以上的水平存在差距。

三、中小商业银行经营转型的对策建议（一）转变经营理念，树立正确的经营价值导向中小商业银行经营转型必须在理念上摒弃规模速度情结，真正确立起以提升银行市场价值、股东回报和可持续发展能力为核心的经营价值导向。

转型根本方向是彻底摒弃单纯追求规模与数量扩张的外延式增长方式，向多元化价值增值型的内涵式增长方式转变；彻底摒弃高资本占用、低产出效率的粗放型经营模式，向以结构调整、机制优化为基础的集约型经营模式转变。

同时要正确评估自己的比较优势，谨慎选择业务发展领域，确立自己的核心业务，对非核心业务根据情况进行适当收缩或剥离，通过培育和发展自己的核心业务，持续提升核心业务竞争力。

（二）调整资产负债结构，优化资源配置构建负债业务内生增长机制，推动负债业务由主要依托网点数量扩张、信贷资源投入为支撑的外延式增长模式，逐步向更加注重于依托公司电子银行渠道和各类产品交叉营销、提高客户负债贡献度的内涵式增长模式转变，同时要增加负债来源，降低贷存比，特别是要增加非贷款户存款、结算性存款、储蓄存款；优化信贷资源配置，通过提高风险溢价等方式，使有限的信贷资源重点支持低资本消耗、高定价的客户，优先满足风险调整后综合收益高的优质战略客户，提高中小企业贷款和高价值客户的占比，提高风险资本回报率。

同时以客户获取和客户经营为手段，以全功能零售银行体系建设为基础，大力发展零售业务，力争通过提供高品质的服务，以特色化、差异化的产品赢得客户。

（三）优化客户结构，向多元化结构发展资本市场和利率市场化的发展，必然逐步分流大型优质客户，压缩来自大型优质客户的盈利空间。

这就要求银行积极进行客户结构的调整和优化，增加高价值客户，特别是对公战略客户、中小企业客户、对私贵宾客户和私人银行客户。

中小企业客户风险较高，但银行议价能力强，收益也高，通过相应的定价手段转移和控制风险，银行可以找到风险和收益的合理平衡点。

零售客户方面，注重客户分层管理，在客户细分的基础上，建立起支持零售业务持续发展的基础客户群。

（四）调整收入结构，增加业务收入渠道银行中间业务覆盖面广、产品差异性大、价格敏感度低、复制难度高、增长潜力大，一般不增加银行风险资产规模，除担保和信用衍生交易外，基本不承担信用风险和利率风险，用于覆盖非预期损失的经济资本占用少，风险扣除低，盈利能力强。

因此，大力拓展中间业务，可以有效缓解银行规模扩张和资本短缺的瓶颈约束，促进银行经营结构和盈利模式转变。

参考文献：[1]李仁杰，《中小银行差异化经营问题》，《中国金融》，2010年第18期。

[2]王潇，《中小银行差异化经营的国际经验及启示》，《中国金融》，2010年第18期。

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[5]陈晞，《商业银行战略转型与价值链重构：兴业银行个案》，《福建金融》，2010年第5期。

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[7]詹向阳，《新挑战下国内商业银行的战略转型》，《新金融》，2007年第12期。

[8]杨少飞，《差异化竞争战略在中小银行的运用》，《哈尔滨职业技术学院学报》，2006年第5期。

课题组成员：李钧锋陆晖明丁全喜陈志英徐君（责任编辑刘伯酉）33。