绩效计划制定案例分析
绩效管理——税华丽(2个案例分析+4个小故事)
绩效管理——2个案例分析+4个小故事案例一：韩国某企业集团是世界上著名的跨国公司，在世界66个国家拥有233 000名员工和340多个办事机构，其业务范围包括电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车等领域。
该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和销售公司，由于各个公司投产的时间都不长，因此内部管理制度的建设还不完善，因此在绩效评估中采用设计和实施相对比较简单的强制分布评估方法对员工进行绩效评估。
各个公司的生产员工和管理人员都是每个月进行一次绩效评估，评估的结果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。
但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效评估方法存在着许多问题，但是又无法确定问题的具体表现及其产生的原因，于是他们请北京的一家管理咨询公司对企业的员工绩效评估系统进行诊断和改进。
咨询公司的调查人员在实验性调查中发现该企业的中国的各个生产分公司都要求在员工绩效评估中将员工划分为A、B、C、D和E五个等级，其中A代表最高水平，而E代表最低水平。
按照公司方面的规定，每次绩效评估中要保证员工总体的4％～5％得到A等评估，20％的员工得到B等评估，4％—5％得D或E等评估，余下的大多数员工得到C等评估。
员工绩效评估的依据是工作态度占30％，绩效占40％—50％，遵守法纪和其他方面的权重是20％—30％。
被调查的员工们认为在绩效评估过程中存在着轮流坐庄的现象，并受员工与负责评估工作的主管的人际关系的影响，结果使评估过程与工作绩效之间联系不够紧密，因此对他们来说，绩效评估虽然有一定的激励作用，但是不大强烈。
而且评估的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间绩效的差别。
因此在一个整体绩效一般的部门工作，工作能力一般的员工可以得到A或B；而在一个整体绩效好的部门即使员工非常努力也很难得到A甚至B。
员工还指出，他们认为员工的绩效评估是一个非常重要的问题，这不仅是因为评估的结果将影响到自己的奖金数额，更主要的是员工需要得到一个对自己工作成绩的客观公正的评估。
企业绩效评价案例分析
企业绩效评价案例分析一、评价体系的构建从湖北省高技术产业的发展历程来看，高技术产业政策一直贯穿其中，这也造成了高技术产业政策有效性的评价指标过于庞大，种类繁多。
鉴于构建评价体系的科学性、系统性、指导性、可操作性和可比性，参照中国高技术产业统计年鉴的相关指标，本文从政策产出和政策投入两方面构建湖北省高技术产业政策有效性评价指标体系。
第一，政策产出指标反映湖北省高技术产业政策的经济效益，本文选取了高技术企业数、高技术产业总产值、高技术产品出口额和新产品产值这四个指标，用以表示政策在制定和实施之后所产生的经济效益；第二，政策投入指标是湖北省高技术产业政策的成本因素指标，主要有RD人员全时当量、RD经费内部支出、科技机构科技活动经费支出和科技机构数。
二、政策有效性评价本文将湖北省作为一个决策单元，选定湖北省高技术产业的企业数、高技术产业产值、出口额和新产品产值作为DEA的产出指标，RD人员全时当量、科技机构数、RD经费内部支出、科技活动经费支出和政府资金作为DEA的投入指标。
但由于数据来源的有限性，本文只选取了湖北省2003-2010年的高技术产业的数据（如表1）进行DEA分析。
由于政策具有一定的时滞性，因此，本文以两年为一个周期。
运用DEAP2.1软件算出2003-2010年湖北省高技术产业政策每两年的Malmquist指数及其分解，分析结果如表2。
从表2可以看出，湖北省高技术产业政策有效性的全生产要素效率指数在2003-2010年期间逐年增加，并且在2004年之后增加到了1以上。
这就表明湖北省高技术产业政策在整体上是有效的，并且其有效性在这一期间呈现上升趋势。
而在2004年之后技术效率、纯技术进步效率和规模效率均为1，表明湖北省高技术产业的科学技术成果转化政策2005-2010年这五年之间是稳定有效的。
三、结论基于以上实证分析的Malmquist指数，我们可以得出以下结论：第一，湖北省高技术产业政策虽然整体有效，但仍未达到其政策目标。
绩效工资的法律案例(3篇)
第1篇一、引言绩效工资作为一种激励员工、提高工作效率的薪酬制度，在我国企业中越来越普遍。
然而，在实际操作过程中，由于缺乏明确的法律法规和规范，绩效工资引发的劳动争议也日益增多。
本文将以一起典型的绩效工资法律案例为切入点，分析绩效工资制度在实施过程中可能遇到的法律问题，并提出相应的解决建议。
二、案例背景某市一家知名企业，为了提高员工的工作积极性和企业整体效益，决定实行绩效工资制度。
该制度规定，员工的工资由基本工资和绩效工资两部分组成，其中绩效工资的发放与员工的绩效考核结果挂钩。
具体来说，员工的绩效工资占其月工资总额的40%，绩效考核标准包括工作质量、工作效率、团队合作等方面。
在实施绩效工资制度的第一年，该企业取得了显著的经济效益，员工的工作积极性也有所提高。
然而，随着时间的推移，一些员工开始对绩效工资的计算和发放产生质疑，认为自己的绩效工资与实际工作表现不符，甚至出现了一些员工因绩效工资问题与企业发生劳动争议的情况。
三、案例分析1. 案例一：员工认为绩效工资计算方法不合理某员工小王，自入职以来一直表现良好，但在绩效工资发放时，其绩效工资仅为合同约定数额的50%。
小王认为，自己的工作表现符合公司要求，绩效工资计算方法不合理，遂向公司提出申诉。
分析：根据《劳动合同法》第三十八条，用人单位应当依法履行合同义务，保障劳动者的合法权益。
本案中，公司制定的绩效工资计算方法是否合理，需要结合以下因素进行判断：（1）绩效工资计算方法是否符合国家法律法规和行业规范；（2）绩效工资计算方法是否明确、透明；（3）绩效工资计算方法是否与员工的实际工作表现相符。
如果公司制定的绩效工资计算方法存在上述问题，员工可以要求公司进行改正，甚至解除劳动合同并要求赔偿。
2. 案例二：员工认为绩效考核标准不公平某员工小李，因工作失误导致项目延期，被公司扣除部分绩效工资。
小李认为，公司绩效考核标准过于苛刻，导致其绩效工资过低，遂向公司提出申诉。
个人绩效改进计划范文3篇
个人绩效改进计划范文3篇（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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海尔集团绩效管理案例分析
Attainable 可实现的
Realistic 实际的
与公司，部门目标相一致
目标包含任务完成时间表
Time-related 时效性的
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的目标值进行比较，通常是达成结果的比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设定 的工作标准（定性描述）进行比较，通常是结 果与预期描述标准的比较。
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
政府绩效评估方法及案例分析(PPT 35页)
• 3.内部运作流程维度。 • 内部业务维度着眼于企业的核心竞争力， 回答的是“我们的优势是什么”的问题。 事实上，无论是按时向客户交货还是为客 户创利，都是以企业的内部业务为依托的。 • 因此，企业应当筛选出那些对客户满意度 有最大影响的业务程序，具体指标包括影 响时间、质量、服务和生产率等各种因 素) 。
• (一)全方位、多角度。360度绩效评估的最大特点 就是充分利用了与被评价者相关的多方面信息渠 道进行评价，考评者涉及企业内外的不同层次： 直接主管人员、同事、下级和顾客等，并且强调 评价后的反馈，以促进员工的发展。 • (二)分类考评。针对不同的被考评者，例如公司 管理者、职能部门总经理和业务部门总经理、地 区营运长、营业部总经理等分别使用不同的考核 量表，针对性强。 • (三)实行匿名考评。为了保证评价结果的可靠性， 减少考评者的顾虑，360度绩效评估采用匿名方式， 使考评者能够客观地进行评价。
绩效评估方法介绍
常用评估方法： • • 排列法 选择排列法
• 上述的种种考核方法不是 孤立的，而是相互联系， 经常交织使用的。
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成对比较法
强迫分布法 关键事件法
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行为锚定等级评价法
行为观察法 加权选择量表法
• 单一的考核方法的局限性 容易使绩效考核出现片面 和偏颇，而综合运用各种 方法才有可能获得对评估 对象的全面认识和评价。
政府绩效评估方法及案例政府绩效评估方法及案例分析分析绩效评估关系示意图绩效评估关系示意图被评估者部门个人绩效管理委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通评估执行部门组织评估评估者直接管理者第三方相关部门相关部门信息提供信息提供民主管理委员会绩效评估实施流程部门为例绩效评估实施流程部门为例评估申诉绩效面谈分数整合确认考核评价评价信息收集绩效目标确认提交指标及标准调整建议评估执行部门评估者绩效管理委员会民主管理委员会相关部门被评估部门协助评估者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准权重总体控制组织信息收集和汇总工作汇总各方信息并进行分析填信息统计表满意度调查表填信息统计表进行综合业绩评价汇总评估结果进行分数整合评估结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈提出改进计划确认考核结果绩效改进计划反馈并存留评估结果协助评估结果复核评估结果复核总体监控复核评估结果提交评估申诉组织协调组织协调绩效评估指标构建的原则绩效评估指标构建的原则贵精不贵多贵明确不贵模糊贵敏感不贵迟钝贵关键不贵空泛多样性考核指标是否整合需根据具体的需要而定
员工绩效考核框架方案(案例文档)
员工绩效考核框架方案（案例文档）为贯彻落实集团公司对攀枝花某公司员工绩效考核要求，现拟订攀枝花某公司员工绩效考核框架方案（项目工程建设期间方案）。
一、绩效考核涵义：绩效考核涵义：企业在既定战略目标下，运用特定标准和指标，对员工过去工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
二、绩效考核目的：1、绩效考核核心目的：通过绩效考核，将公司经营业绩与员工工作成绩联系起来，促进公司经营，同时激励员工工作。
2、目前绩效考核目的：目前绩效考核暂不考虑公司经营业绩，主要考核管理类软性指标。
待项目建设完毕，公司开展经营时，再将经营类硬性指标纳入绩效考核指标体系。
三、绩效考核实施步骤：1、安排人事专职岗位负责；2、制订绩效考核方案，上报公司审批；3、按照确定的绩效考核方案，制定《实施计划》执行；4、修改、完善绩效考核方案，再上报公司审批；5、再执行，周而复始。
四、绩效考核思路及资金来源分析：根据绩效考核涵义及核心目的，正常的绩效考核思路应将公司经营业绩与岗位价值、员工工作情况（工作价值）以某种方式挂钩。
从经营业绩中分配部分比例金额作为绩效考核资金来源，先对岗位价值进行衡量（设置岗位价值固定值、系数或者绩效分配系数、比例），换算成岗位绩效金额，再对员工工作情况（工作价值）进行考核，将考核结果与岗位绩效金额挂钩，最后分配绩效考核资金。
但是，由于公司目前处于前期投入建设期间，无实际发生经营业绩，若按照正常的绩效考核思路，就会出现找不到资金来源的问题。
所以，根据目前绩效考核目的，在项目建设完毕，公司开展经营之前，设置固定金额作为绩效考核资金，具体数字待定。
固定金额来源为：1、集团公司专项资金支持；2、从攀枝花某公司员工现行工资中拆分绩效金额（范围：主管级以上、工程师）；3、绩效工资转员工股；4、绩效分数转年底奖金。
（出于激励与维稳考虑，不建议采取第2种来源）此种情况下，除绩效考核资金来源不同外，其他绩效考核思路与前述一致。
信息系统集成项目管理的项目绩效评估案例
信息系统集成项目管理的项目绩效评估案例信息系统集成项目是指将各种不同的信息系统及其相关组件进行整合，以达到更高的效能和效果。
在项目管理中，项目绩效评估是确保项目成功的关键环节之一。
本文将通过一个实际案例，探讨信息系统集成项目管理中的项目绩效评估方法。
案例背景：某公司决定进行一次信息系统集成项目，目标是将其各个部门的信息系统整合在一起，以提高信息流程的效率和数据的一致性。
项目经理根据项目的需求和目标，制定了详细的项目计划，并组建了跨部门的项目团队。
在整个项目执行过程中，项目团队遇到了一些挑战和问题。
绩效评估指标的选择：为了评估该信息系统集成项目的绩效，项目团队确定了以下几个关键指标：1. 成本绩效：评估项目在预算内的成本控制情况，包括预算执行情况、成本变化及其原因等。
2. 时间绩效：评估项目在预定时间内的进度控制情况，包括计划完成时间与实际完成时间的差异、进度延误的原因等。
3. 质量绩效：评估项目交付成果的质量，包括验收标准的达成程度、缺陷率等。
4. 风险绩效：评估项目对各类风险的识别和应对情况，包括风险管理计划的执行情况、风险事件的处理效果等。
绩效评估方法：1. 成本绩效评估：通过比对项目的实际成本和预算成本，计算项目的成本偏差率。
同时，对产生成本偏差的原因进行分析，并制定相应的纠正措施。
2. 时间绩效评估：通过比对项目的计划进度和实际进度，计算项目的进度偏差率。
项目团队还可以使用甘特图等工具，以图形化的方式展现项目进度的情况，更直观地了解项目的时间绩效。
3. 质量绩效评估：通过对项目交付成果进行质量验收，评估项目的质量达成度。
同时，项目团队可以采用七大质量工具等方法，对项目的质量问题进行分析和解决。
4. 风险绩效评估：通过比对项目的风险管理计划和实际风险事件的处理情况，评估项目的风险绩效。
项目团队可以使用风险矩阵等工具，对风险的概率和影响进行评估，以便及时采取相应的措施避免或减轻风险对项目的影响。
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绩效计划制定案例分析：案例分析绩效制定计划制定绩效计划原则绩效计划的内容为什么要制定绩效计划篇一：绩效计划案例案例分析：A公司研发绩效计划制定中的问题分析研发绩效计划是绩效管理过程的重要环节，但在实践中，很多企业往往忽视绩效计划和绩效目标的重要性，将这个重要工作交给企管办或人力资源部来主导，从而导致很多后续问题的产生，比如各个部门均达成目标的同时公司目标却没有达到。
本文通过案例分析的方式说明产生这些问题的原因，研发绩效计划阶段各个相关角色应当承担的职责，以及如何在这个阶段激励研发人员。
一、A公司绩效经理的烦恼做为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来在新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。
但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式……每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全授权给人力资源部下属的绩效管理科。
在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解加工，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等的分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行间那一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。
在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易，研发是最难的。
为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒绝接受。
这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。
虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是行。
绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。
但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定。
有时候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达到的指标，比如“出勤率”“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标以不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”、“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。
还好，绩效目标终于定下来。
对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。
总经理公务缠身，没有太多实践参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。
各个部门再根据同样的方法往下传递。
各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。
每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。
通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。
一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%－110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。
但是公司总体目标却总是达不到，总经理非常不满意。
一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。
二、A公司绩效计划制定过程中的问题分析A公司为什么会导致各个部门绩效不错，都达到或超额完成绩效目标，而公司却没有达到目标呢？在哪些环节出了问题？经过分析，我们认为有以下几个原因：1. 公司总体绩效目标不明确。
2. 总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。
3. 总经理的不适当授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。
在A公司的实践中，实际上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。
4. 各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。
绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。
5. 绩效管理部门工作重点和职责错位。
在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。
虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。
6. 跨部门绩效指标无法落实到具体部门。
在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。
各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。
7. A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。
各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。
8. 绩效考核依赖绩效计划，而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。
这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。
在这个过程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。
绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。
这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。
三、研发绩效计划阶段各个相关部门的工作通过上面的分析，我们看到，正是因为A公司总经理和各部门对绩效管理的认识、自己在绩效管理过程中应当承担的职责不清导致了绩效管理结果的不理想，尤其是在绩效计划阶段应当做的工作。
那么，在绩效计划阶段，有哪些角色参与，各自应当承担什么工作呢？1. 人力资源部门（绩效管理）? 在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。
? 制定并宣传公司绩效管理政策（包括研发部门），和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库和KPI字典。
公司和各个部门在确定KPI的时候，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。
? 在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。
篇二：绩效考评管理案例分析多个绩效考评管理——操作技能4-5技能要求（一）新星公司所面临的员工考评问题新星公司是一家小型公司。
创业初期，降低成本、提高销售额成为公司的总目标。
由于业务繁忙，公司没有时间制定一套正式的完整的绩效考评评价制度，只是由以前公司老总王某兼任人力资源总监，采取了一些补救措施。
如：他会不定期地对工作业务好的员工提出表扬，并予以物质奖励；也对态度不积极的员工提出批评；一旦员工的销售业绩连续下滑，他会找员工谈心，找缺陷，补不足，鼓励员工积极进取。
现在公司规模大了，已经由最初的十几个人发展到现在的上百人。
随着规模不断扩大，管理人员和销售人员增加，问题也出现了：员工的流失率一直居高不下，员工的士气也不高。
王某不得不考虑，是否该建立绩效考评的正式制度，以及如何对管理人员考评等问题。
结合本案例请您回答以下几个问题：（1）您认为在该企业建立正式的绩效考评制度是否必要？请说明具体原因。
（2）假如您是王某，请为销售人员或管理人员设计一套绩效考评方案，并说明如此设计的原因。
答案要点：（1）绩效管理对企业以及对员工都有着重要的作用。
对企业而言，绩效管理的功能有：诊断功能、监测功能、导向功能、竞争功能等；而对员工而言，绩效管理的功能有激励功能、规范功能、发展功能、控制功能、沟通功能等。
绩效管理制度是使企业的绩效管理这些功能能够正常发挥作用的制度性保证。
而且：（2）新星公司现在已经有了一定的规模，需要一套正式的制度对员工的行为进行约束；（3）在公司的发展中，出现了员工士气不高，员工流失率高的问题，这些问题都可以通过绩效管理的一些功能得以解决；（4）目前对公司来说，稳定销售人员、管理人员的队伍尤为重要，这正是绩效管理的激励功能得以发挥的机会。
所以，对于新星来说，需要建立一套正式的绩效管理制度。
4-6案例：小王的苦恼小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。
这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。
去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具体要求。
在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。
在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。
小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。
整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。
但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。
书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。
小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。
小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。
小王感到很是不安和苦恼。
请您结合本案例回答下列问题：（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才能克服这些问题的产生？答案要点：（1）说明员工绩效面谈的作用（1）使考评者与被考评者对绩效管理有更加全面深入的认识。
通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效管理的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有利于下一轮绩效考评工作的开展。
（2）将员工绩效考评的情况反馈给员工。