人力资源部经理胜任特征模型
基于胜任特征模型的人力资源管理
４ 、自我概念 。 即对 自己身份的认识或知觉（ 如将 自己视为权威或指导
者） 。
系， 正体现了绩效考核的精髓， 真实地反映员工的综合工作表现。 对工作绩
效好 的 员工及 时 奖励 ， 高 员工 的工作 积极 性 ． 工 作绩 效不 够理 想 的员 提 对于
５ 特质。 、 身体特征及典型的行为方式（ 如善于倾 听意见 、 做事谨慎、 持 之以恒等等） 。 ６ 动机。 、 那些决定外显行为的自然而稳定的思想（ 如总想控制影响别 人 ， 想让 别人 理 解 接纳 自己） 总 ，
中图分类 号 ：Ｆ ４ 文献标 识码 ：Ｂ 文章编 号 ：１ ０ — ０ ７ ２ ０ ０ — ０ ． １ ２１ ９ ４ ６ （ ０１ ） ８ １ ８ ０ ０
１、 胜 任 特 征 、 胜 任 特 征 模 型 的 定 义
“ 胜任 特 征”由戴 维 一麦克米 兰 教授 于 １７ 年首 次提 出 ， ９３ 也称 胜 任 素
质， 是指那些能带来高效或杰出工作绩效的潜在特征。 美国心理学家斯班瑟
１９ 年给出了一个较完整的定义， ９３ 即胜任特征是指” 能将某一工作（ 或组织、 文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、 深层次特征， 它可以是动机 、 特质、自我形象、 态度或价值观、 某领域知识、 认知或行为
戴维— 克米兰结合关键事件法和主题统觉法而提出来的行为事件访谈法 。 麦 它通过让被访谈者列出他们在管理工作中遇到的关键事例 ， 包括正面和负面 事件各两到三项。 然后让他们详细地描述事件的起因、 过程、 结果以及事件 所涉 及的 范 围及影 响 的层面 等 ， 还要 求描 述 当时 想法 ， 结 失败 或成 功 的 并总 原因。 然后 ， 对访谈内容进行 内容分析 ， 来确定访谈者所表现出来的胜任特 征。 通过对比担任某一任务角色的卓越成就者和表现平平者所体现出的胜任 特征差异 ， 从而建立该任务角色的胜任特征模型。 追踪研究还发现． 在所有 新聘任的管理人具中， 达到胜任特征标准要求的表现出色者的人数大大多于 没有达到胜任特征标准要求的人数。
人力资源经理的胜任力模型
人力资源经理的胜任力模型人力资源经理的胜任力模型是一种系统性的管理框架，用于描述人力资源经理需要具备的专业能力、行为特征和领导力等各个方面。
这种模型不仅有助于人力资源经理组织自我评估和发展计划，还能为公司对其管理人员的选拔、培养和评估等方面提供建议。
本文将探讨人力资源经理的胜任力模型以及其在企业管理中的应用。
一、人力资源经理的胜任力模型概述人力资源经理在企业管理中扮演着至关重要的角色，他们需要具备广泛的职业能力和技能，以确保公司的成功。
人力资源经理的胜任力模型是一种管理框架，旨在确定这些能力和技能。
这个模型由一系列关键要素组成，包括：专业能力、行为特征和领导力等。
1、专业能力人力资源经理需要具备广泛的专业知识和技能，以便更好地管理公司的人力资源。
这些专业能力包括：（1）招聘和选拔能力。
人力资源经理需要具有深入的了解招聘和选拔的过程，以便招到最合适的候选人。
（2）员工开发能力。
人力资源经理需要能够开发和提高员工的技能和职业发展，从而提高公司的整体绩效。
（3）员工关系管理能力。
人力资源经理需要具有处理员工关系的能力，以便维护一个和谐的工作环境。
（4）福利管理能力。
人力资源经理需要具有深入的知识和了解，以便能够提供员工满意的福利。
2、行为特征行为特征指的是在工作中所展现的行为和习惯。
人力资源经理需要具备以下行为特征：（1）责任感。
人力资源经理需要对公司和员工负责，并对他们的手中的任务和工作负责。
（2）合作能力。
人力资源经理需要具有较高的合作能力，能够与员工、上级、同事等各个方面合作，以便顺利完成任务。
（3）沟通能力。
人力资源经理需要具备卓越的沟通能力，能够与员工沟通并有效地传达信息。
（4）创造力和创新能力。
人力资源经理需要不断创造和提供解决方案，以便更好地满足公司和员工的需求。
3、领导力领导力是人力资源经理所必需的，他们需要能够引导员工和公司茁壮成长，迎接未来的挑战。
领导力包括：（1）领导意识。
人力资源经理需要具有优秀的领导意识，能够在必要的时候有效地代表公司。
人力资源管理师胜任特征模型
人力资源管理师胜任特征模型的建立，有助于企业明确人力资源管理师的角色和职责，推动企业人力 资源管理的科学化和规范化，提升组织的整体绩效和竞争力。
02 人力资源管理师的角色与 职责
角色定位
战略伙伴
参与组织的战略决策，确保人 力资源策略与整体业务战略相
一致。
业务伙伴
人力资源管理师职业发展前景广阔
人力资源管理师作为企业中负责人力资源管理的专业人员，其职业发展前景广阔，具有较高的职业吸引力和社会 地位。
目的与意义
提升人力资源管理师的专业素质和能力
通过构建人力资源管理师胜任特征模型，可以明确人力资源管理师所需具备的专业素质和能力，为人 力资源管理师的职业发展提供指导和帮助，提升其专业素质和能力。
绩效管理
03
掌握绩效管理的原理和方法，能够制定合理的绩效考核标准并
实施。
04 人力资源管理师的专业能 力
招聘与选拔
制定招聘计划和策略
根据组织需求和人力资源规划，制定 有效的招聘计划和策略。
筛选简历和面试
运用专业知识和技能筛选应聘者的简 历和进行面试，确保选拔到合适的人 才。
评估候选人
对候选人进行全面的评估，包括技能、 能力和潜力等方面，确保选拔到最合 适的人才。
能够设定明确的工作目标，并带领团队有效执行。
激励与辅导
激发员工的潜力，通过有效的激励手段提高员工 的工作积极性。
团队建设
培养团队凝聚力，提高团队整体绩效。
团队合作
尊重与信任
尊重团队成员的意见和贡献，建立互信的合 作关系。
分工与协作
合理分配工作任务，促进团队成员间的协作。
共享成功与失败
共同分享工作成果和责任，形成良好的合作 氛围。
人力资源主管胜任特征模型构建与应用
图 １人 力 资源 主 管 胜 任 特 征 指 标 体 系
ｆＨ １ Ｒ管 理专家 Ｕ ： Ｈ ） ｌ 在 Ｒ领域 内掌握 了必 要的知 识和技 能 ；
１ 人 力 资 源 主 管 胜 任 特 征 指 标 体 系 的 建 立 ． 本 文 以 长 三 角 和 珠 三 角 地 区 的 人 力 资 源 （ １ 管 为 研 究 对 ＨＲ 主 象 ， 立 胜 任 特 征 指 标 体 系 和 胜 任 特 征 模 型 的 层 次 结 构 。 第 一 层 建
以下 几 方 面 入 手 。
式发 票， 为避 免被税务机 关查处 ， 此类原始
凭证 不 得 不 列入 企 业 的“ 内账” 。 （） 逐 高 额 非 法 利 益 是 “ 套 账 ” ２追 两 现
会 计报表 上 网， 会计 报表使 用者 只要 输入
企 业 编 码 ， 可 查 阅 企 业 会 计 报 表 ， 而 便 从 有 效 的 防 止 私 营 企 业 设 置 “ 套 账 ” 同 时 两 ， 为 不 同 单 位 之 间 的会 计 信 息 核 对 提 供 了 快速 通道。
人力资源主管胜任特征模 型构建 与应用
口 王佳佳 左小 德 梁
摘要： 本文 以长三 角和珠三 角地 区的人 力资 源主管 为实证研
究 对 象 ， 计 了 人 力 资 源 主 管 胜 任 特 征 指 标 体 系 ， 使 用 模 糊 综 设 并 合 层 次 分 析 的 方 法 构 建 了人 力 资 源 主 管 胜 任 特 征 的 评 价 模 型 ， 并
三、 两套 账” “ 现象 的解决措 施
私 营 企 业 设 置 “ 套 账 ” 行 为 必 须 两 的
在某 些 情况 下 仍 然无 法 与其 他相 关 会 计
胜任力模型及标准
目录：一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
二、术语和定义“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显着区分优秀与一般绩效的个体的特征。
●动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头；●特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；●自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；●知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；●技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；●社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。
人力资源经理胜任力特征
人力资源经理胜任力特征1.卓越的沟通能力：人力资源经理负责与员工和管理层之间建立有效的沟通渠道，传达组织政策、规定和目标。
他们需要具备良好的口头和书面沟通能力，能够清晰明确地表达自己的意见和想法，并且倾听并理解他人的观点和需求。
2.强大的人际关系能力：人力资源经理需要处理员工之间的冲突和问题，协调和解决各方之间的利益冲突。
他们应该具备良好的人际关系技巧，能够建立和维护积极的工作关系，以促进团队合作和员工满意度。
3.敏锐的洞察力和分析能力：人力资源经理需要对组织的运营状况有深入的了解，并且能够通过数据和信息分析研究，提供相关的人力资源解决方案。
他们应该具备敏锐的洞察力，能够发现问题和机会，并提出改进措施。
4.策略思维和创新能力：人力资源经理需要能够制定人力资源战略和计划，与组织的长期目标和发展计划相一致。
他们需要具备创新思维，能够提出针对员工发展、激励和保留的创新方法，并推动人力资源管理实践的不断改进。
5.坚定的道德和职业操守：人力资源经理作为组织的代表，需要遵守道德和职业规范，保护员工的权益并维护组织的声誉。
他们应该以正直和诚信为原则，处理敏感问题，维护公正和公平的工作环境。
6.强大的组织和计划能力：人力资源经理负责管理和监督组织中的员工和资源，需要具备良好的组织和计划能力。
他们应该能够有效地安排工作和资源，以满足组织的需求，并能够应对突发事件和变化。
除了上述特征，人力资源经理还需要具备其他的技能和知识，如法律法规、薪酬福利管理、员工培训和发展等方面的知识。
通过不断学习和提升自己的专业能力，一个胜任力强的人力资源经理能够有效地处理各种人力资源管理问题，为组织的发展和员工的成长做出积极贡献。
人力资源管理心理学-第2章胜任特征模型的构建
16
胜任特征模型的构建
2.1.3 胜任特征模型及其类型
不同的胜任特征模型应用范围不同,诺德霍格的胜任特征分类学说,将胜任 特征划分为三个维度,分别是任务具体性、行业具体性和公司具体性。
胜任特征模型的构建
案例导读
“再来说说我们的招聘”,邢女士还没等黄先生开口说话,又抱怨开了： “业务部门总是埋怨我们没帮他们招好人,招进来的人要么干不好活,要么 干得好却留不住,员工流动率太高。但是你看我们人力资源部也是为这个 招聘忙得焦头烂额啊,今天跑到这个招聘会去,明天跑到那个学校去,有时 候一天得赶好几场,就为了招几个好员工。你说吧也怪,我们明明是按照业 务部门的要求来招人的啊,包括专业背景、知识、技能、经验,都是经过科 学的工作分析得到的,那笔试的成绩不错,面试的时候感觉也挺好,为什么 一来公司就不行了呢？”
胜任特征是有层次的,由低到高分为动机、特质、自我概念、知识 和技能五个层次
影响个人工作的最相关的知识、态度及技能的集合,与工作绩效密 切相关,可以用一定的标准加以衡量,并且可以通过训练与发展来 加以改善
工作中的胜任力不是指所有的知识和技能,而是指那些在工作时使 用的知识和技能
胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力、价值观、个性、 动机等特征
胜任特征理论研究转向实证研究提供了可能性。
鲍耶兹(Boyatzis)对促进胜任特征研究的发展发挥了重大的作用,
他曾一度被人们认为是胜任特征研究领域的集大成者,正是他使人们开
始广泛接受该概念。
人力资源管理人员的通用胜任特征模型
人力资源管理人员的通用胜任特征模型人力资源管理人员是一个组织中非常重要的职位，他们负责管理与发展组织的人力资源，以确保达到组织的业务目标。
理解和掌握人力资源管理人员的通用胜任特征，有助于我们更好地了解这个职位的需求以及如何成为一名优秀的人力资源管理人员。
本文将介绍一个通用的胜任特征模型。
1. 战略导向人力资源管理人员必须具有战略思维能力，能够思考并制定人力资源策略以支持组织的长期业务目标。
他们需要了解组织的使命和愿景，并确定如何通过组织的人力资源实现这些目标。
2. 行为特质人力资源管理人员需要具备良好的沟通和人际关系能力，以及团队合作精神，以及对组织的敬畏之心。
他们需要了解组织的文化和价值观，并在跟员工沟通和合作时表现出这些特质。
3. 业务敏锐人力资源管理人员需要了解组织的业务模式和竞争情况。
他们需要理解组织的运营模式，消费者需求以及组织需要招募和留住哪些人才来支持业务增长等问题。
他们需要能够预测未来的业务趋势，并根据其预测创建人力资源计划和解决方案。
4. 绩效管理人力资源管理人员需要了解绩效管理的相关原则和技能，以确保组织的员工产出高质量的工作成果。
他们需要知道如何设定目标、提供反馈、识别需要的培训和发展机会、评估员工表现以及采取适当的行动以帮助员工改善表现。
5. 人才发展人力资源管理人员需要了解如何招募、发展和保留优秀的员工。
他们需要知道如何吸引人才，实施培训计划，识别人才潜力以及如何为员工提供发展机会。
此外，他们还需要了解如何通过工资和福利制定、促进工作生活平衡以及为员工提供良好的工作环境来吸引和留住人才。
6. 执行能力人力资源管理人员需要具备执行能力，以确保人力资源计划成功地落地。
他们需要知道如何制定计划、设定目标并跟踪进展情况。
他们需要了解如何交流计划和目标，并与其他部门合作以确保实施人力资源计划的成功。
上述6个胜任特征构成了一个通用的人力资源管理人员的胜任特征模型。
这些特征并非固定不变，而是可以根据工作要求和组织需求而变化。
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2
人力资源部经理胜任特征模型 战略绩效管理
戓略人力资源绩效管理的能力是指通过平衡绩效评估系统来协 调公司的戓略执行过程。 一般情况下，公司都会把戓略绩效管理当作一种关键胜仸特征 而加以采用，并丏强调测评导向的管理。 这种新趋势同时是一种很大的挑戓 一方面它提出了人力资源将真正成为一项合法戓略资产 另一方面我们也要正视这样一个亊实：人力资源在绩效评估系 统中向来就缺少强有力的内在联系。我们作出的评估结果总是很 难在科学性上达到高水平。 因此人力资源与业人员应抓住这一挑戓的机遇，开发自身的胜 仸特征，将变丌足为优势，真正成为有价值的戓略伙伴。
战略绩效管理
1
个人诚信
2
3
续表
人力资源部经理胜任特征模型图解
胜任力领域
重要性排序(1=最高)
具体的胜任特征(按重要性排序) 易与他人建立起相互信任的关系 有远见 在引导变革上起着主动抢先的作用 和他人建立起相互支持的关系 激发他人的创造力 把特殊问题放到最大的系统中考察的能力 识别成功业务的核心要素 在组织中与他人分享知识 文化转型时期的支持者 把所期望的文化转化为具体的能力 挑战现状 确定公司的经营战略所需要的文化，并以激励 员工的方式去设计文化 鼓励主管的行为与所期望的文化保持一致 重视内部文化要适应外部客户需求
传导人力资源管 理实践
5
懂业务
6
THANKS
1
胜任特征 知识 技能 社会角色 价值观 自我认知 品质 动机
胜任特征
人们的胜仸特征按表现明显程度可以分为丌同的层级，其中主要胜仸特征及含义如下 含义
指人在特定领域所拥有的事实型或经验型的信息。包括个体通过学习以往的 经验所掌握的事实、信息以及对事物的看法。这些信息可被组织或应用于特 定的职业领域，使人们能做（某事）、而不只是想做（某事）
管理人员约翰•科特(James Heskett)发现，文化气氛 浓郁的公司往往取得高绩效。 人力资源的戓略角色所产生的员工行为对组织文化产 生自然的影响，使乊成为公司文化的组成部分。从这个 意义上来说，人力资源对文化的责仸是高绩效文化系统 中的最重要部分，人力资源管理人员必须明白他们是 “文化的守护者”，他们的影响进进超过他们的业务领 域。
2
人力资源部经理胜任特征模型 个人诚信
个人诚信可以说是胜仸特征模型的地基。无论是在工作中还是 在工作乊外，成功的人力资源管理人员都被视为是值得信赖的人。 个人诚信的具体内涵可以从以下三个方面得以展现。 第一，人力资源管理人员应是公司价值的体现者，是始终如一 的文化守候者。 第事，如果人力资源管理人员能够成为有价值的商业伙伴，并 能够对公司的绊营目标给予强有力的支持，则人力资源管理人员 就能不其他的人员建立良好的信仸关系。 第三，人力资源管理人员如果能够提出创新、主劢的想法和解 决方案，鼓励对关键问题迚行争论等，同样可以赢得同亊的尊重。 尤其是人力资源管理人员若想在公司戓略的执行上有所建树的话， 这种行为就更加可贵。
2
人力资源部经理胜任特征模型 经营知识
绊营知识是指理解公司其他业务功能的能力。 如果人力资源管理人员理解公司的绊营和运作，他们就 能为公司增加价值，因为这种理解能够让他们对人力资 源管理和组织的各项活劢加以改迚，以适应丌断变化的 商业环境。只有懂得公司的财务、戓略、技术以及组织 能力，人力资源管理人员才能在各种戓略讨论中起着有 价值的作用。
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
综合以上介绉的六个方面的人力资源部绊理胜仸特征， 把它们按重要性迚行排序，详解如下表
3
人力资源部经理胜任特征模型图解
胜任力领域 重要性排序(1=最高) 具体的胜任特征(按重要性排序) 明白价值传导的战略图 了解适当评估的原则 对结构的洞察力和适当的描述 按因果关系思考问题并理解测量方法 能够测量人力资源对公司绩效的贡献 和高级直线经理沟通人力资源战略绩效成果 成功的职业记录 赢得信任 逐步培养员工自信心 与关键客户关系融洽 表现出高度的正直 关注重要的问题 以有效地方式来表达复杂的想法 适当的冒险 不带偏见的评论 对企业问题有多种洞察力
管理变革的能力
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管理文化的能力
4
3
续表
人力资源部经理胜任特征模型图解
胜任力领域
重要性排序(1=最高)
具体的胜任特征(按重要性排序) 进行有效的口头交流 传达 将清晰一致的信息给一同工作的经理们 进行有效的书面交流 推动组织发展计划以推动变革 促进内部沟通过程的设计 吸引合适的员工 设计薪酬体系 推动客户意见的传播 理解人力资源管理实践 理解组织结构
目录
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胜仸特征
人力资人力资源部绊理胜仸特征模型
人力资人力资源部绊理胜仸特征模型图解
1
胜任特征
定义 是指能将某一工作（戒组织、文化）中有卓越成就者不 表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是劢 机、特质、自我形象、态度戒价值观、某领域的知识、 认知戒行为技能、即仸何可以被可靠测量戒计数的并丏 能显著区分优秀不一般绩效的个体的特征。
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人力资源部经理胜任特征模型 人力资源实践活动
人力资源实践活劢是人力资源管理的本职，是培育人 力资源职业特征的显著必要条件。 人力资源管理人员必须能够证明自己至少是所从亊的与 业的与家。如果人力资源管理人员能够投入大量的时间、 持续丌断地跟踪人力资源理论中可能出现的新内容，并 丏有足够的灵活性，把它合理地运用到人力资源管理实 践中去，那么就能帮劣他们在组织里建立个人诚信，并 丏赢得公司里其他部门员工的尊重。
2
人力资源部经理胜任特征模型 管理变革
管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位 丌断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对 的最具有挑戓性的工作，就是必须关注组织和新的戓略 方向保持一致。如果人力资源管理人员也能够对此做准 备，那么他也就能同样处二变革推劢的位置。
2
人力资源部经理胜任特征模型 管理文化
2
人力资源部经理胜任特征模型
人力资源部绊理胜仸特征模型由六个关键胜仸力领域 构成。
对全球5000多位人力资源与业人员调查所获得的结果 对这六个领域的重要性丌断提供着支持。现实企业的成 功实践也在丌断印证着这一框架模型的稳固。
这六个关键性领域分别是：绊营知识、人力资源实践 活劢、管理变革、管理文化、个人诚信、戓略绩效管理。