基层管理人员角色转换3
TWI基层干部训练
言行一致 了解角色功能与价值
目标一致 尊从上级领导
养成良好习惯
随时向上级汇报
学习更多知识
要有创新思想
自我完善与价值体现
合理利用时间
规划成长里程碑
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第二篇 知识篇
工作知识
1白夜班交接程序 2早会及开线准备作业 3每日管理目标的设定与掌控 4生产状况巡查与管理 5物料清点确认与掌控 6生产进度追踪与时段报表统计提交作业 7异常问题的处理与追踪 8工作教导与纪律管制维护 9考勤事务处理作业 10当班生产状况总结
不要
需要 需要 1周后
不要
不要 不要
1周前
1周前 1周前 2周后 超过预订计划
4.确认效果（采取的措施对生产是否有贡献） 预定计划达成
态度
相互关系
不明
不明
没有特别明显点
没有特别明显点
良好
良好
5.目的是否达成？□达成 □未达成 未达成的原因：
6.适当的基本要诀能防止问题发生，如果发生了也可防止其扩大。
1.掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写 问题发生前的事 规则或惯例 有关人员 说法与心情 A-到目前为止还未讨厌支援， B-朋友多 认为支援是惯 B-最近两年未迟到/缺勤 A-在S地工作时与B交恶 S-知道A与B的经过 支援天数20天 （下月1-20日）
处理的动机
事实有无遗漏之处？细 节有无不实之处？有无 考证过事实之间的相互 关系？ 是否已找出问题核心？
1.向A说明增产计划与 支援的必要性
好的常识与判断
实 行 V V 规则 与 方针 V V 目 的 + + 本人 工作场所 里的人 0 0 生产
管理角色转变及技巧
强调管理过程：管理是由计划、组织、指挥、 强调管理过程：管理是由计划、组织、指挥、协调 及控制等职能要素组成的活动过程。 法国古典管理理论的创始人、 及控制等职能要素组成的活动过程。（法国古典管理理论的创始人、
被称为“现代经营管理理论之父” 被称为“现代经营管理理论之父” 法约尔 ）
2、权力的分类及来源 、
大体上，权力可分为正式或非正式两类， 大体上，权力可分为正式或非正式两类，正式的权力 来自职位或上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、 来自职位或上司授予，非正式的权力是靠个人的知识、修 养等经长期累积而获得。 养等经长期累积而获得。 从其来源上分为5 从其来源上分为5类： 奖励权：指管理人员可以影响员工的报酬， 奖励权：指管理人员可以影响员工的报酬，例如加薪 幅度、晋升机会、归属感等， 幅度、晋升机会、归属感等，员工明白管理人员可以给予 以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者。 以上报酬，所以基于利害关系，认同管理人员为领导者。 惩罚权：指管理人员有权力惩罚下属， 惩罚权：指管理人员有权力惩罚下属，如给予恶劣的 绩效评估、分配困难的工作等， 绩效评估、分配困难的工作等，这种压迫力量很多时候比 报酬力量更强大。 报酬力量更强大。
2、对下属的责任 、
重视下属之感受 代表下属对公司之交代 或支持 代表公司向下属解释 公司的政策 以身作则 赏罚分明 给下属尽展所长的机会 公正 培养其对人对事的信心 鼓励下属提供意见 给予责任，赋予权力 给予适当及足够的指导 给予完善工作环境及记分时间 协助下属完成工作 给予提升机会 保持良好士气 对其工作给予适当评价
3、对其它部门的责任 、
忠诚合作 交换意见 尊重对方 支持 勿厚此薄彼 重视对方，使其在下属面前有信心 公正 保持良好关系
管理者角色转变总结
管理者角色转变总结管理者角色转变总结如果一个企业管理者或新提升的管理者不懂得如何进行角色转换：首先、个人的工作无法开展；其次、部门或团队的目标无法达成；第三、部门或团队的管理将陷入一片混乱的局面中；第四、员工的士气低落、抵触情绪加深；……其实，如果这个角色不能成功地转换，将给企业、部门、团队带来极大的影响。
那怎么才能较快地、较准确地转换这个角色呢？以下我提出个人的看法：一、了解自己所处的职位（位置），了解自己应该做哪些工作；二、学会合理分工；三、学会科学合理地授权，做到定期检查；四、学会有效地沟通；五、学会合理传递工作压力；六、时间管理一、了解自己所处的职位，了解自己应该做哪些工作如是一个人或管理者不能很好地了解自己所处的职位（位置），也就是没有对自己当前所处的环境进行合理的分析，清楚地知道自己在这个岗位上需要达到什么目标，如何达成。
具体地说包括以下几方面：1．本部门的职责是什么？2．本部门在公司内应达成的目标是什么？3．本部门的组织机构是怎样的？4．本部门工作开展的流程是怎样进行的？5．自己在管理方面有哪些优势、哪些不足之处？6．本部门在企业内所处的位置？作为一个新上任的管理者，应该了解并清楚地知道以上所提的六点问题，并能很好对这六个问题进行逐步地完善或达成。
二、学会合理分工“合理分工”，这四个字谁都会写，但要是能真正做到确实不易。
但作为一个管理者必须能对本部门内部的工作进行合理的分工。
做到每个员工都有事做，且要定期或不定期进行检查。
个人认为可以从以下方面入手：1．对员工的个人情况要有一定的了解，做到因才施用；2．列出部门的组织机构图；3．根据部门目标制定个人目标，定期考核；4．定期或不定期组织员工培训，提升员工工作技能。
三、学会科学合理地授权，做到定期检查有些人会问：我就这么点权力怎么分给员工呀，如果这样做了，我放心不下呀！或在某些企业、部门都能看到或多或少的管理者每件事情都要亲自过问，这样做不仅不能提高员工的工作能力，同时也会降低管理者在员工中的威信。
基层管理人员角色转换2
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
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职务 代理人
职责 履行者
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三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
21
三、管理者角色的三个维度
24
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，
我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
领导 对于出色完成工作的员工进行赞扬、认可和奖励；
培养员工对于变化的接受能力。 检查和督导员工的绩效情况；
控制 保证员工服从标准、程序和规则的要求；
确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
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二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
控制
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
注重基层管理人员的培养 促进“三基”管理
注重基层管理人员的培养促进“三基”管理（文/向永照） by 刘凯琴发表于 2007-11-6 15:15:18抓好“基层组织、基础管理、基本技能”的“三基”管理是公司今年一项十分重要的管理举措。
其中提升基层组织的战斗力是核心，提高基础管理水平和基本技能是关键环节，主要目的是使得公司的战略能够层层落地、落实并最终实现。
在抓“三基”管理的过程中，我们发现基层管理者自身的管理素质和能力是决定“三基”管理成败的关键因素之一。
另外，历次有关员工满意度调查的数据表明，基层管理者在很大程度上代表了企业领导人和各级管理者在员工心目中的形象，是组织氛围的决定因素之一。
因此，基层管理者在一个组织的管理体系中十分重要。
现在，很多组织都十分重视领导力和管理能力的开发和提升，一谈到领导力和管理能力，大家往往都只关注组织的中高层管理者，这种领导力和管理能力开发体制是十分片面的。
“万丈高楼平地起”，基础不牢，上面再华丽，大厦也是会坍塌的。
一名高层管理者成长过程中要经历两次大的角色转换，第一次是由一名普通员工向初任管理者的转换，第二次是由职能管理者向全局管理者的角色转换。
管理学研究和实践证明，两次角色转换都很重要，相比较而言，第一次角色转换更加重要，因为它包含了职业的变化（管理是一项需要专门训练的职业，有别于任何一个其它专业技术职业），初任管理者从自我管理向管理他人转换是人生中的一大跨越。
初任管理者阶段树立的一些管理理念和养成的一些管理习惯往往会长期影响他（她）的管理实践，在这个阶段，如果组织不积极介入，主要靠管理者自己摸索，一会增加管理者成长的时间成本，二会增加组织在未来的纠错成本。
基层管理者普遍都是初任管理人员，国际上一些著名企业都十分重视基层管理人员的培养，为基层管理者提供专门的培训班和训练营，比如，宝洁公司为基层管理者提供长达3个月的脱产培训，从基层管理者开始就为他们注入组织的性格。
这样做，往往能达到事半功倍的效果。
因此，无论从哪个角度来说，任何一个组织要提升领导力和管理能力都必须重视基层管理人员的培养。
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)
班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
工作总结 角色转变
工作总结角色转变
工作总结，从员工到领导的角色转变。
在职场中，每个人都有从员工到领导的角色转变的可能性。
这种转变不仅仅是
职位的改变，更是一种责任和权力的转移。
在这个过程中，我们需要适应新的角色，并且学会承担更多的责任和挑战。
首先，从员工到领导的角色转变意味着我们需要更多的自我管理能力。
作为员
工时，我们可能更多地接受指令和执行任务，而作为领导，我们需要自己制定计划和目标，并且带领团队一起实现。
这需要我们具备更强的自我管理能力，包括时间管理、情绪管理和压力管理等方面。
其次，从员工到领导的角色转变也需要我们具备更强的沟通和协调能力。
作为
员工时，我们可能更多地和自己的同事合作，而作为领导，我们需要和更多的人打交道，包括下属、上级、同事、客户等。
因此，我们需要学会更加有效地沟通和协调，以便更好地完成工作任务。
此外，从员工到领导的角色转变还需要我们具备更强的决策能力和领导力。
作
为员工时，我们可能更多地依赖于他人的决策和指导，而作为领导，我们需要自己做出决策，并且带领团队一起实现。
这需要我们具备更强的决策能力和领导力，能够在复杂的情况下做出正确的决策，并且带领团队朝着共同的目标努力。
总的来说，从员工到领导的角色转变是一种挑战，但也是一种机遇。
在这个过
程中，我们需要不断地学习和成长，适应新的角色，并且不断提升自己的能力。
只有这样，我们才能更好地完成工作任务，实现个人价值，同时也为团队和组织做出更大的贡献。
1：管理者的角色转换
职业生涯
一个人一生的工作经历，特别是职业、职位的变动及工作 理想实现的整个过程。
职业生涯 规划与管理
具体设计及实现个人合理的职业生涯计划
3% ： 10%： 60%： 27%：
哈佛大学的调查研究
3% ：几乎都成为社会各界精英、领袖 10%：成为各专业领域的成功人士，事业有成 60%：成为社会大众群体，平反地生活着 27%：生活不如意，工作不稳定，抱怨社会不公平
职业生涯规划的过程
认知自我
明确 人生使命
确立人生 目标体系
寻找 导师和标杆
明确、建立、整合 观念和态度
明确、建立及整合 资源
5个关键词：
不断 追求 卓越
制定切实 可行的计划
部门的人才梯队计划：
对个人
确立人生方向和奋斗的策略 突破并塑造清新充实的自我 准确评价个人特点和强项 评估个人目标与现实差距，准确定位 认识自身的价值，发现新的机遇，增强竞争力
永远的学习 及自我了解
对公司
深刻理解员工的兴趣、愿望、理想 产生积极的心态，发挥更大作用 了解员工的目标，根据情况安排培训 引导进入工作领域，个人目标与公司目标统一 使员工看到希望，从而达到团队稳定的目的
1、什么是纪律。
2、纪律的“烫炉原则”：
· 预先警告原则； · 即时原则； · 一致性原则； · 公正性原则。
3、违纪员工的处理。
1、评价的原则。
2、评价的技巧。
· 对事不对人。 · 使部属接受评价。 · 批评要适度。 · 榜样的力量。 · 不以成败论英雄
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三、管理者角色的三个维度
5、角色类型的其它特征
角色类型的普遍性 ——信息沟通者 ——改革推动者 ——工作协调人 ——事务联络者 角色类型复合与交叉 ——角色复合 ——角色交叉
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三、管理者角色的三个维度
5、角色类型的其它特征
角色转换——管理能力与业务能力
业
务
能
业务员型
力
精英型
堕落型
官僚型
管理能力
三个共同体
三
利益共同体
个
共
情感共同体
同
体
事业共同体
思考 三者 之间 关系 如何
组织目标与管理者的思想境界 员工发展与职业生涯规划
9
二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
从没有管理到简单管理 ——创业者首要的任务是什么？ ——为什么一定是市场导向？ 从简单管理到经验型管理 ——被动管理摸索经验 ——家家都有自己的游戏规则 从经验型管理到科学管理 ——学习、借鉴、他山之石
2、作为下属的管理者（下级）
常见的误区 A、领主 B、民意代表 C、向上错位 D、自然人
判断下列各现象属于何种错位：
1、小张迟到5分钟扣了30元，走进上司的办公室，便埋怨考勤制度 太严格，上司竟回答：是啊，我也有这个感觉？
2、信息中心李经理在内部网站上发了一个帖子，严禁其他员工议论 中心内部事务，并明确规定本中心员工凡事必须向他回报。
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三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户的原则要点 ——其他经理与我之间是客户关系，他是客户，
我是供应商 ——同事是我的衣食父母 ——将同事当作外部客户 ——克服“客户陷阱”
——从以职责为中心，向内部客户的需求 为中心转变 “ ——让内部客户满意
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三、管理者角色的三个维度
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计划
选定目标及实现 的方法
控制
检测活动 并纠正
组织
分配任务对任务 负责成就
领导
用影响力去 激励员工
工作绩效
•实现目标 •产品 •服务 •效率 •效益
二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
主要职能
例子
计划
确定所需要的资源； 制定工作日程表；
制定每天、每周、每月的绩效目标； 预期将要出现的问题，并做好准备。
公司理念 愿景使命
发与管理
确定发展战略、目标任务
组织结构、部门和岗位设定
员工招聘
根据工作说 明书的要求 条件招聘
工作分析与职务说明书
岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求
任职资格、待遇等
岗位评估
评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级
工作目标
设定年度岗位 要实现的目标
制定薪资方案
建立工资等级制度， 制定相应的工资福利
能力素质 ——智慧的头脑
A、 基础智力(IQ) B、 敏锐的目光(观察力) C、 缜密的思考 D、 敏捷的反应 ——潜能挖掘 A、 勤能补拙 B、巧干是智慧的体现
3、管理的目标
管理将组织资源整合为一个有效系统
人力资源
（人）
管 整合 理
物质资源
成 一个有效 以达到 组织的目标
系统
金融资源
建筑、陈设品、 机器、电脑、设备、 原材料和供应品等
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现金、资 本和债权
（商品、服务、 就业、顾客满意 度、福利和 所有者的回报）
二、管理概念的基本认知
4、管理的层次划分
高级
D、价值观 E、品德修养
——正直、诚信为本
•世界上有许多富豪为什么显得大智若愚呢？
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五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
知识素质 ——合理的知识结构 ——广博的知识范围 ——较高的知识层次 ——行业、岗位的专业知识 ——专家型人才的特殊才能
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五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
管理技术 管理制度 管理机制 管理流程
7
一、管理对象与组织行为
5、人性化的情感管理与文化管理 马斯洛的需求层次理论 知识经济时代的情感与精神管理
心灵工程
情感作用
情感着力点
组织 培育 人性 凝聚力 人际 管理
源泉 关系 机构
真理融倾沟谦 诚解洽听通和
8
一、管理对象与组织行为
6、组织目标与个体职业生涯设计
职
管理层 （总裁、CEO、
责
权
主管、主席）
任
中级管理层 （部门经理、部门主管、
分支经理和总经理）
督导管理层
一线管理层 （督导管理者和团队领导者）
操作员工 （手工艺者、销售员、职员、技术人员、操作员和其他员工）
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二、管理概念的基本认知
5、管理的职能
管理学中的四项基本职能
管理职能
•原材料 •资源 •人力 •财力 •技术 •信息
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
普通经验型管理的特征 ——人治、集权 ——市场导向 ——灵活有余，规范不足 ——领导者主观色彩较重 ——管理的随意性 ——结论：规范管理是企业发展的必然
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二、管理概念的基本认知
1、管理层次的演进过程
管理优秀的企业特征 ——制度健全，纪律严明 ——员工训练有素，综合能力强 ——系统化管理，职责分明 ——合理分权，充分授权 ——最大化地发挥人力资源的价值 从优秀管理到卓越管理
1
目录
一、管理对象与组织行为 二、管理概念的基本认知 三、管理者角色的三个纬度 四、中高层管理者定位与特点 五、中高层管理者素质模型
2
一、管理对象与组织行为
1、企业管理中的组织行为学
管理对象与研究的对象 ——一定组织中人和人的心理、行为及其规律性
心理
人
规律性
行为
3
一、管理对象与组织行为
2、组织人 力资源开
3、五金车间孔主任在一次会议上说：我们的生产部经理太差，我认 真检查了近期的工作记录，他根本未给我们提供多少工作指导？
4、市场部王经理以市场人员很辛苦为理由，一再要求食堂要为营销 人员开小灶，并要求提供酒水、延时服务等。
22
23
三、管理者角色的三个维度
3、作为同事的管理者（平级）
角色定位：内部客户 ——向内部客户的角色转换 ——了解客户需求 ——内部客户满意 转变的难度 ——对同事关系固有理解 ——在内部习惯于管与被管 ——人人都重视自己的角色
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ12
二、管理概念的基本认知
2、怎样给管理下定义？
管理大师Peter Drucker说： ——“管理是为组织提供指导，领导权并决定如
何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：
管理（management）就是通过对组织资源 的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率 的方式实现组织目标的过程。
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二、管理概念的基本认知
3、作为同事的管理者（平级）
内部客户服务的四个特性 ——内部客户服务无形性 ——内部客户服务的不可分性 ——内部客户服务的可变性 ——内部客户服务的易消失性 平级关系协调特点 ——平等关系 ——态度真诚友好 ——信息沟通 ——协商、协调、协助
注意： ——搞好内部客户
服务，请注重细节 与真实的瞬间
请思考： ——你在五星级酒 店是通过什么感受 到上帝的尊贵的？
职务 代理人
职责 履行者
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三、管理者角色的三个维度
2、作为下属的管理者（下级）
四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事
现场练习：
——李小华的第一个替身是谁？ ——行使的是哪些职权？
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三、管理者角色的三个维度
比较实际绩效与 计划的绩效，如果 必要采取矫正措施 来保证目标得以实现
计划 2、组织
确定达到目标的行为， 在工作团队间分配人力 资源，给每个团队委任 一名负责执行这些行为 的管理者
领导
4、领导
指导、引导和督导 下属完成他们的任 务和职责
人事管理
3、人事管理
招聘、选拔、培训 和发展，提拔、付 酬和奖励，暂时解 雇和解聘员工
40
五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
各层次人员必要技能分析表
高层领导 中层干部 基层管理者 一线操作者
技术能力
人事能力
判断能力
备
注 代表含义：很重要较重要次重要 不重要
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五、中高层管理者素质模型
1、管理人员素质基本特征
品德素质 ——基本内涵 A、思想境界 B、事业追求
C、人生观
培养员工对于变化的接受能力。 检查和督导员工的绩效情况；
控制 保证员工服从标准、程序和规则的要求；
确认并解决出现的危机和问题； 坚持下去，保证决策的实施。
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二、管理概念的基本认知
6、现代管理学的五项职能
—— 五项管理职能的内在联系
控制
1、计划
选择和确定组织 总体或每个分单位 的未来行动过程
5、控制
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三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
角色定位：领导 ——领导者、决策者和培训师 ——授权者、控制者和监督者 ——游戏规则的制定者和维护者 常见的角色错位 ——错位一：业务员、具体的执行者 ——错位二：高人一等的“官”
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三、管理者角色的三个维度
4、作为上司的管理者（上级）
经理人角色的七大变化 ——在工作内容上，从做业务到管理 ——在实现方式上，从野牛型到雁群型 ——在工作方式上，从个性化到组织化 ——在人际关系上，从感情关系到事业关系 ——在目标上，从个人目标到团队目标 ——在工作力度上，从守成到变革 ——在管理方式上，从指挥到授权